Не вдаваясь в подробности – понятия схожие. Однако с точки зрения принятия решения в отношении работников – разделение нужно делать.
Результативность (пусть простят меня «чистые» экономисты) есть количество произведенного продукта (чего-то) с положительным результатом. Т.е. не в ущерб организации. Это относится и к оценке административного (бюрократического) персонала. Всегда можно найти количественное выражение труда офисного планктона.
Эффективность – количество произведенного продукта в единицу времени при обязательном учете затрат на самого работника. И еще необходимо сравнить полученный показатель с данными предыдущего работника на данном рабочем месте.
Посчитали? Оценили? И что дальше?
Кого и чем награждать? Кого сокращать? Кого оставить в покое, надеясь на его сознательность?
Вопросов много и они конкретные. Потому, что это связано с конкретными людьми и конкретными задачами подразделения (организации).
Я осторожно отношусь к различным шаблонам, жестким регламентам и жестоким нормативам, когда они касаются людей.
Но признаю право на их разработку и существование. Они дисциплинируют самого разработчика и не дают ему права на (субъективные) вольности и проявление гуманности. Гуманности за счет работодателя и организации.
Для этого есть вариант оценки работника. Оценки, которая позволяет думать и принимать решение в отношении конкретного человека и конкретного подразделения. Управленческий «костыль», который помогает удержаться на скользкой дороге и не совершить падения. Т.е. принять ошибочное решение по конкретному человеку. Просчеты, особенно в отношении толкового специалиста, порой дорого обходятся.
Итак - шаблон. Матрица.
Три параметра для оценки результативности и эффективности:
Потенциал.
Усилия.
Результат.
| № пп |
Ф.И.О. (работника) |
Потенциал |
Усилия |
Результат |
Выводы и решения |
| 1 |
|
|
|
|
|
| 2 |
|
|
|
|
|
Далее происходит настройка параметров. Общая для всех подразделений, чтобы была сравнимость итогов работы и чтобы избежать жалоб работников на своенравие непосредственных начальников.
Т.е. мы определяем – что считать потенциалом работника?
Какую принять «шкалу» усилий?
Какой «шкалой» выразить результат?
Вариант.
Потенциал включает: профессиональный опыт (время работы в данной должности в месяцах); дополнительное образование за счет компании; психофизиологическое соответствие работника профилю специалиста или требованиям должности; организация рабочего места.
Усилия. Можно, конечно, просто сказать: высокие, средние, низкие. Что абсолютно субъективно. Лучше выразить в «единицах»: сколько выездов к клиентам, сколько дней в «полях», сколько разработок, сколько звонков, сколько дней готовил отчет, сколько времени в социальных сетях…
Результат. В этом параметре – достигнутый результат. «Почти» KPI. Почти, потому что все достигнутые, измеряемые итоги деятельности рассматриваются (вместе с абсолютными) относительно времени пребывания в данной должности. При таком рассмотрении итогов деятельности работников мы наблюдаем интересные картины в сопоставлении опытных и молодых работников.
«Разбив» подобным образом наши показатели, мы получаем тот самый шаблон, который будем потом «накладывать» на наших работников. Нам останется только вписать в таблицу своих подчиненных и в соответствующих ячейках поставить «крестики».
Делать это будем регулярно, благо на то уходит очень мало времени. А вот информацию к размышлению после заполнения всей таблицы мы получим весьма интересную.
А уж для конкретных разборов и душещипательных бесед с «отстающими»… Ведь все конкретно и сопоставимо.
Но даже если нет силы составить подробный «шаблон» оценки результативности и эффективности, оставьте его в первозданном виде, т.е. оставьте только три параметра. И оцените каждый параметр по пятибальной шкале. Проставьте оценки. Сравните своих подчиненных.
Становится понятным, как и для кого применять стимулирующие кнут и пряник.
| № пп |
Ф.И.О. (работника) |
Потенциал |
Усилия |
Результат |
Выводы и решения |
| 1 |
Азбуков |
Средний (3) |
Высокие (4) |
Средний (3) |
Сказать спасибо |
| 2 |
Букин |
Высокий (5) |
Средние (3) |
Средний (3) |
Пригласить на «разговор» |
| 3 |
Ведин |
Низкий (2) |
Средние (3) |
Хороший (4) |
Проверить потенциал и задачи |
| 4 |
Гдетов |
Хороший (4) |
Низкие (2) |
Хороший (3) |
Не поощрять. |
| 5 |
Домов |
Высокий (5) |
Средние (3) |
Низкий (2) |
«Кнут» или «расставание» |
Один только совет при использовании рекомендуемого приема оценки результативности и эффективности конкретных работников. Нужно делать это регулярно и через равные промежутки. Динамика изменений – особенная «песня».
Дополнительно.
Прием хорошо работает и при оценке подразделений.
Вы перечисляете параметры, определяющие, в Вашем понимании, ''потенциал'', а выливается все это в ''школярскую'' оценку. Параметры ''притянуты за уши'': ну что меняет разница пребывания в должности в несколько месяцев., особенно, если срок обучения составляет дни? А что сказать о человеке, если он получал дополнительное образование по вечерам и за свой счет? Его потенциал выше или ниже?
Вы определили специалиста на определенную должность, так чего еще думать, соответствует ли он этой должности?
По моему мнению, принимая сотрудника на работу, Вы уже оценили его возможности (потенциал) и они имеют численное выражение в рублях. Как оценить потенциал подразделения можно посмотреть в моей статье на этом же форуме.
Все, что относится к понятию ''усилия''(сколько выездов к клиентам, сколько дней в «полях», сколько разработок, сколько звонков, сколько дней готовил отчет, сколько времени в социальных сетях…) может быть оценено, например, в баллах и выражено количественно.
Кого и чем награждать? Кого сокращать? Кого оставить в покое, надеясь на его сознательность?
Цели мелковаты. А на кого равняться, как распространить передовой опыт, кого в резерв на повышение…