Роман Цованян: Группы и команды

Роман Цованян

Один человек может выполнять только ограниченный круг задач. Он ограничен знаниями, возможностями и навыками этого человека.

Один человек может выполнять разную работу с разной эффективностью. На разных фазах проекта один и тот же человек выполняет необходимые функции с разной эффективностью, какие-то хорошо, а какие-то плохо. Дополнительным фактором снижения эффективности отдельного человека является нежелание повторно выполнять ту же работу, особенно ту, которую человек уже может выполнить максимально эффективно.

Для того, чтобы минимизировать потери и сделать работу по достижению общей цели максимально эффективной, необходима группа людей с разными знаниями, умениями и навыками, недостаточными для достижения общей цели каждым по отдельности, но компенсирующими недостатки друг друга и приносящими друг для друга что-то новое. Обычно, по такому принципу и организуются рабочие группы.

Однако, при таком подходе к организации, группа людей может столкнуться с различиями в ожиданиях и убеждениях каждого входящего в группу, различными индивидуальными целями, что будет приводить к конфликтам интересов. А это, в целом, будет существенно влиять на понижение эффективности общей работы, даже по сравнению с индивидуальной.

Часто именно это является причинной, по которой менеджеры групп боятся делегировать работу группе и выполняют ее самостоятельно.

Чтобы этого не происходило, необходимо сплотить группу, организовать из рабочей группы команду.

Часто сонаправленную группу путают с командой. У сонаправленной группы изначально нет лидера, однако, есть общие ценности и цели, которые «нравятся» членам таких групп. Такие группы часто встречаются в любительских видах спорта (дворовые футбольные команды) и в художественной самодеятельности (студенческие театры и ансамбли ВИА). В таких группах основой к их комплектованию являются общепризнанные правила игры, а человека-лидера, который бы пригласил людей в команду, нет. Зачастую и в таких группах проявляются свои лидеры, которые определяют дополнительные правила игры (например, играем тогда-то, в таком-то помещении, с таким-то соперником), но это скорее воля случая (кто-то увидел возможность стать лидером и воспользовался ей), а не целенаправленная работа по сплочению команды из группы. В этом их отличие от команды, которую целенаправленно организует лидер.

Команда – это сплоченная лидером вокруг новой общей цели и новых ценностей группа людей, которые совместными усилиями могут ее достичь эффективнее, чем сонаправленная группа, обычная группа или отдельный человек.

Например, в отличие от дворового футбола, профессиональные футбольные команды организуются для достижения конкретных новых целей – выиграть тот или иной кубок в этом году, занять определенное место в рейтинге, получить те или иные сборы за матчи. При этом, тренер команды определяет правила игры, ее стратегию, а на поле лидер команды определяет тактику игры. Все вместе они разделяют общие ценности, например, что на ответственном матче можно и нужно применять физическое насилие по отношению к опасным игрокам соперника, а на обычных матчах этого делать не стоит. И так далее.

Любая команда проходит пять этапов жизненного цикла: формирование, бурление, нормализация, эффективность, спад эффективности. Несмотря на наличие такого количества малоэффективных этапов, именно этап эффективности команды можно считать тем, ради чего и благодаря чему команда выполняет работу лучше, чем группа или отдельный человек. Исследования в сфере разработки IT продуктов говорят о примерно 10-кратном превышении эффективности команды над группой (ДеМарко, Листер), даже с учетом всех неэффективных этапов жизни команды.

Команда не может организоваться сама собой, для этого нужен лидер.

Пока нет лидера – это малоэффективная группа, которую будет долгое время лихорадить на фазе бурления, после чего она обычно разваливается, так как из-за конфликтов личные интересы каждого из участников перевешивают все остальное. Если рассмотреть системно, то в результате неизбежных конфликтов личных интересов, каждый из участников группы получает усиливающуюся отрицательную обратную связь от группы или другого участника, возвращает отрицательную отдачу группе или отдельным участникам, что вызывает еще больший отрицательный ответ группы, и так по кругу до полного распада группы и замены ее участников. Это мы можем наблюдать в любой организации, работающей по иерархически-функциональному подходу к организации деятельности, особенно, в гос. структурах.

У настоящей команды всегда есть смелый и энергичный лидер. Который и выполняет основную функцию объединения группы с помощью воспитания у каждого участника группы единых целей и ценностей, правил поведения, этики, красоты и истинности того, что делает группа и каждый ее участник в отдельности при достижении общей цели. Для этого, лидер сам должен представлять себе все четыре категории, искренне их разделять, выполнять и проповедовать.

Согласно Зимичеву, на этапе бурления команды происходит постепенное утверждение ценностей в следующем порядке: сначала лидер должен ввести категории «изобилия» (жесткие правила работы, «законы», иерархию, собственное положение), затем категории «добра» (где правила можно нарушить, а где нет, и как на это реагировать), затем «красоты» (эталоны идеальных результатов и поведения), и в конце концов «истины» (доказательства, почему предыдущие категории являются истинными для команды). И в дальнейшем лидер должен следить за поддержанием этих ценностей, не допускать отклонений. А для этого нужна немалая смелость и энергетика.

Успешное прохождение этапа бурления команды означает, что группа людей приняла лидера, общие цели и ценности, и начала следовать им.

Сонаправленность интересов и убеждений каждого участника команды приводит ее к положительной обратной связи – человек выполняет работу, видит, что работа удачно вписывается в общие интересы и убеждения, эти результаты полезны для всех членов команды – команда дает положительную реакцию, человек усиливает свою работу в команде, и так по кругу. Положительное общественное мнение команды всегда сильнее личных интересов любого из ее членов, что и позволяет команде усиливать эту положительную обратную связь. А вот в группе – это далеко не всегда так, там человек использует обратную связь только по своим собственным результатам, интересам, целям и ценностям.

Стоит помнить и о том, что в обязанности лидера так же входит и «наказание» за несоблюдение правил игры. Лидер может и должен использовать сильные способы воздействия или заменить неудачно подобранного члена команды, если его не получилось «вписать» в команду.

Часто в литературе и в обучении это вопрос обходят стороной, или предлагают «ругать индивидуально», опасаясь конфликтов, и я часто встречался с политикой попустительства менеджеров именно по причине того, что эта функция не выполняется, что и приводило к существенному падению эффективности работы команды (прослеживается усиливающая отрицательная обратная связь). Эта практика индивидуальности наказаний (и соответствующие убеждения) складывается из-за того, что у менеджеров редко получаются команды, и гораздо чаще получаются группы (в том числе, сонаправленные), в которых количество инцидентов несоответствия настолько велико, что ругая публично, менеджер приобретает крайне отрицательный имидж в глазах потенциальных членов команд. И со временем такой менеджер уже не сможет организовать не только команду, но и группу.

И все же, лидеру существующей команды иногда стоит ругать членов команды публично, если не получилось решить вопрос индивидуально, так как это имеет более сильный воспитательный эффект, чем индивидуальное наказание. Иногда стоит набраться смелости и публично поменять неудачного члена команды – команда только скажет «спасибо». Если лидер этого не будет делать, команда со временем потеряет установленные ранее ценности и превратится в группу. А вот менеджеру группы эти «блага лидерства» недоступны, их применение всегда «выйдет боком».

Внутри команды всегда происходит взаимное обучение и окончательное утверждение ролей. С другой стороны, исследования Паркинсона говорят о том, что все люди предпочитают работать на уровне своей некомпетентности.

Никому неинтересно выполнять заранее предсказуемую работу, которую уже умеешь делать и точно знаешь, что получится в результате. Интересно выполнять ту, которую еще не умеешь или не знаешь точных последствий, то есть ту, которая принесет встречу с чем-то новым, новый опыт, знания, новые события. Но не кардинально новую, потому что абсолютная неизвестность – пугает.

В команде должны быть люди, для которых подобная или более легкая общая цель не была достигнута ими ранее, или подобная или более легкая работа не делалась ранее, в составе других групп или команд, иначе, им будет неинтересно делать то же самое еще раз, но и при этом, цель должна быть достижима и люди должны понимать, как они ее достигнут, знать, где они могут попросить гарантированной помощи в случае затруднений.

Как только люди научились выполнять работу «с закрытыми глазами», эффективность команды начинает резко падать.

Люди, которые уже имеют точно такой же опыт и точно знают, как сделать работу, не должны участвовать в командной работе, но должны передать свой опыт, поэтому, могут выполнять роль наставника или лидера.

Несмотря на это, члены команды могут пытаться упорно перекладывать новые задачи на тех людей, которые лучше всех с ними справляются. Лидер должен отслеживать это, и в большинстве случаев, пресекать.

Следует особенно отметить конкуренцию за вхождение в команды.

Один и тот же человек может быть привлечен как член большого множества совершенно различных групп, но при этом, и очень малого количества команд. Один и тот же лидер может быть лидером нескольких команд, но только, если их цели и ценности не пересекаются и не противоречат друг другу. Нигде я пока не нашел внятного описания психологии вхождения одного и того же человека в разные группы и команды, поэтому, делаю предположения на основании собственного опыта.

Для многих людей, вхождение человека какую-либо в команду автоматически закрывает двери в другие аналогичные (или частично пересекающиеся) команды. Но это не относится к группам, человек может входить в любое количество групп. Это связано с конкуренцией за интеллектуальный или временной ресурс человека, который используется в командной работе, и не используется в групповой.

Разные команды предлагают разные цели и ценности, разных лидеров. Если они не конфликтуют между собой, тогда человек успешно входит в такие разные команды. Но если хотя бы на одну из ценностей или один ресурс человека начинают претендовать разные команды, то человек встает перед трудным выбором, и успешность разрешения этих противоречий начинает зависеть только от индивидуальных особенностей психики.

Большинство людей не имеют возможности сохранять противоречащие ценности в одной голове, и поэтому, либо делают выбор в пользу только одной из команд, либо покидают (в том числе попустительствуют, «пускают на самотек») обеих (если разочаровываются в противоречащих ценностях). Все другие аналогичные команды для них из-за этого становятся группами. Поэтому, лидер команды должен обязательно отслеживать членов команды на предмет конкурирующей вовлеченности и потере из-за этого членом команды идентификации с командой.

Например, член команды-1 увлекается каким-либо спортом, то есть входит в другую команду-2. Это означает, что если лидер команды-1 попытается этому члену команды-1/2 предложить принять ценность «нам важен результат как можно быстрее, поэтому надо задерживаться на работе после 18:00», то это войдет в конфликт с ценностью команды-2 «мы играем каждый понедельник, среду и пятницу с 18:00 до 22:00». Это вызовет сильный внутриличностный конфликт этого члена команды-1/2, а так же конфликт с обеими командами и обоими лидерами команд, что приведет его к тому, что он бросит либо команду-1, либо команду-2, либо обе сразу (если затянет решение конфликта).

Стоит отметить, что подобные конфликты между претендующими группами, а не командами, разрешаются человеком гораздо легче. Но при этом у человека, входящего в такие конфликтующие группы, создается имидж неблагонадежного человека во всех группах, которые вступили в конфликт. При этом уход из какой-либо группы, особенно в пользу команды, дается человеку легко. Менеджеры групп должны обращать на это особое внимание. В этом заключается еще один минус для менеджеров групп по сравнению с лидерами команд – группа легко теряет члена в пользу другой группы или команды, а команда может потерять своего члена только в пользу другой, более сильной команды.

Отчасти, это так же объясняет, почему у многих менеджеров нет команд, но есть группы, и только малое число людей образуют команды, и при этом верны им до фанатизма.