Ярослав Советкин: Аутсорсинг, или Ошибка старого президента

Ярослав Советкин

In this world nothing is certain but death and taxes…

Benjamin Franklin

В этом мире неизбежны только смерть и налоги…

Бенжамин Франклин

Современный российский бизнес становится все более чувствительным к мировым тенденциям организации коммерческой деятельности. Не явилось исключением из этой тенденции и появление такого термина в российском деловом лексиконе как «аутсорсинг».

Термин «аутсорсинг» (от англ. outsourcing» - outer source using) появился в американских толковых словарях в начале 80-х годов и с тех пор получил повсеместное распространение как речевой оборот, обозначающий передачу сторонней организации бизнес-процессов, которые ранее являлись внутрифирменными.

Российское бизнес-сообщество начало активно использовать данный вид B2B услуг с середины 90-х годов, что послужило отправной точкой для стремительного развития этой перспективной ниши рынка.

В западной литературе выделяется четыре основных вида аутсорсинга:

• Аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing - BPO) – передача стандартизированных обеспечивающих и вспомогательных бизнес-процессов организации;
• IT-аутсорсинг (Informational Technologies Outsourcing - ITO) – делегирование сторонней организации вопросов, связанных с разработкой, внедрением и обслуживанием информационных систем;
• Производственный аутсорсинг (Manufacturing Outsourcing - MO) – частичная или полная передача сторонней организации производства продукции или ее компонентов;
• Аутсорсинг управления знаниями (Knowledge Process Outsourcing - KPO) – самый молодой вид аутсорсинга, который только начинает получать распространение в США. Суть его заключается в передаче тех процессов, которые требуют глубоких и специфических знаний.

На сегодняшний день наиболее распространенными видами аутсорсинга в нашей стране являются IT-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов. Предпосылками роста популярности этих двух видов B2B услуг являются следующие факторы:

Рис. 1 Факторы, мотивирующие к применению аутсорсинга

Наиболее интересными из этих мотивов, с точки зрения анализа, являются «концентрация усилий» (с показателем в 40%) и «сокращение расходов» (с показателем в 48%).

Мотив «концентрация усилий» заключается в том, что, передавая обеспечивающие и вспомогательные процессы на аутсорсинг, у организации высвобождаются дополнительные ресурсы для развития своей ключевой функции, что позволяет быстрее развивать бизнес и улучшать финансовые показатели. Если рассмотреть структуру операционной системы (иными словами, структуру деятельности любого бизнеса) организации (рис. 2), то она подразделяется на 3 составляющее:

• Управляющую подсистему, которая осуществляет общее руководство деятельностью организации;
• Перерабатывающую подсистему, которая выполняет главную операционную функцию предприятия (то, что приносит предприятию основной доход, его специализация, например: продажи, производство, сервис и т.д.);
• Обеспечивающую подсистему, которая является вспомогательной в реализации главной операционной функции предприятия. Для различных компаний туда могут входить совершенно различные бизнес-процессы, все зависит о того, что та или иная компания избрала в качестве основного вида деятельности. Так, для одних компаний уборка помещений относится к обеспечивающей подсистеме, в то время как для клининговых компаний уборка помещений будет являться главной операционной функцией.        

Рис.2 Структура операционной системы организации

Как правило, организации отдают на аутсорсинг процессы, входящие в обеспечивающую подсистему, однако в российской практике нередки случаи передачи на аутсорсинг функций управляющей подсистемы, посредством введения управляющей компании. Также встречаются случаи передачи части функций перерабатывающей подсистемы, в основном, когда предприятие занимается производством. Все эти действия направлены на реализацию политики специализации компании, что позволяет сокращать усилия на выполнение периферийных задач, привлекать субподрядчиков в сфере их главных компетенций, а также повышать рациональность и эффективность руководства. Филипп Котлер в своей книге «Маркетинг от А до Я» (F. Kotler, Marketing Insights from A to Z: 80 Concepts Every Manager Needs to Know, 2003) обращает внимание на то, что многие организации вместо концентрации усилий в сфере своей главной компетенции, пытаются собрать в структуре операционной системы все бизнес-процессы, в той или иной степени необходимые для выполнения своей главной операционной функции. Такие организации концентрируются на политике интеграции, что создает громоздкую, бюрократическую и малоэффективную с точки зрения управления организацию.

Наиболее популярным мотивом применения аутсорсинга уже долгие годы остается «сокращение расходов». Именно эта предпосылка становится толчком для многих отечественных компаний в привлечении сторонней организации.

С 1 января 2011 года в нашей стране повышаются ставки социальных налогов, которые в сумме будут составлять 34%, независимо упрощенную или общую систему налогообложения применяет предприятие. Как выразился Герман Греф на недавно прошедшей международной конференции «Налогообложение – современный взгляд»: «Нельзя раздеть голого!». И тем не менее, решение, принятое премьер-министром , отменять, конечно, никто не станет, так как бюджет страны расписан до 2013 года. В этой связи «сокращение расходов» становится еще более актуальной предпосылкой для аутсорсинга. Рассмотрим данное утверждение на простых цифрах.

Услуги аутсорсеров обходятся в среднем на 20% дешевле заработных плат штата сотрудников, обслуживающих тот или иной бизнес-процесс. При этом налоговая нагрузка на «чистую» (без учета налогов) заработную плату сотрудника будет составлять со следующего года 54 %, в то время как оплата аутсорсера налогами не облагается. Таким образом, экономия при замещении штата сотрудников аутсорсинговой компанией составит порядка 48 %. Замена одного сотрудника услугами аутсорсера уже является ощутимой, особенно для малого бизнеса, а замещение целых департаментов приведет к высвобождению дополнительных финансовых потоков, нехватка которых довольно сильно ощущается во многих организациях в посткризисный период.

Стоит отметить, что сокращение штата сотрудников является, в том числе, вопросом социальной ответственности бизнеса. Мало какие организации в нашей стране задумываются о социальных последствиях сокращений и экономии на сотрудниках, в то время как в развитых странах данный вопрос занимает далеко не последнее значение в стратегическом планировании деятельности организаций. Однако этот вопрос относится уже к другому аспекту ведения бизнеса.