Квалификация – это процесс сбора и анализа информации о предполагаемом клиенте с момента первого контакта с предполагаемым клиентов до момента принятия решения о дисквалификации или продолжения контакта.
Недостаточная квалификация потенциального клиента влечет за собой неправильную расстановку приоритетов, как следствие, неверно вынесенные решения и, как итог, бесцельная трата ресурсов и полностью неэффективный процесс продаж. Потенциальный клиент уходит к конкуренту, ресурсы потрачены, показатели продаж падают.
Каким образом избежать этих проблем? Как превратить потенциального клиента в покупателя товаров и услуг? Достичь успеха в продаже и минимизации расходов можно за счет можно за счет четкого понимания потребностей клиента и, немаловажно, за счет понимания того каким образом фирма предполагает удовлетворить эти потребности.
Упрощенно процесс квалификации можно разделить на этапы:
1. Определение необходимых сведений о потенциальном клиенте. Существует достаточно большое количество внутренних и внешних факторов, влияющих решение ЛПР по отношению к потенциальному клиенту. Чем большее количество факторов мы предполагаем учесть на этапе принятия решения, тем сложнее и трудозатратнее сбор и анализ информации о потенциальном клиенте. На этом этапе нам необходимо определить набор сведений о потенциальном клиенте, которых будет достаточно для того чтобы перевести клиента в разряд перспективных или дисквалифицировать его. Так же, на данном этапе необходимо определиться с критериями выбора, по которым мы будем отбирать потенциального клиента или критерии, по которым мы будем дисквалифицировать его;
2. Сбор сведений. На данном этапе мы собираем необходимую информацию, объемы которой были определены на этапе анализа. Для удобства использования, полученные данные можно заносить в контрольный лист, представляющий собой таблицу вопросов-ответов в формате MS Word или MS Excel. Данные документы можно использовать в виде отчетов. Для удобства пользования можно проводить категоризацию, то есть объединение вопросов в группы по темам;
3. Принятие решения. Итак, на первых двух этапах мы определились с критериями перевода потенциального клиента в следующие категории, а также собрали достаточный набор сведений, который необходим для того, чтобы дать оценку каждому критерию и получили ответы на интересующие вопросы. Теперь лицу, принимающему решения (ЛПР, decision maker) необходимо решить, осуществим ли мы контакт с потенциальным покупателем или дисквалифицируем его.
Схематично процесс квалификации изображен на диаграмме:
Процесс квалификации можно описать следующим образом: после первоначального контакта с потенциальным клиентом или получения запроса на предложение, определяются наиболее значимые факторы, влияющие на прнятие решения и критерии, по которым будем принимать решение о переходе на следующую стадию или дисквалификацию. Далее, определяются достаточный набор сведений, который нам необходимо получить, для того, чтобы можно было оценить критерии и сделать выбор (принять решение). Слово «достаточный» используется по причине минимизации расходов на данном этапе. Нет необходимости тратить дорогостоящие ресурсы на доскональный анализ сведений, которые не относятся к критериям принятия решения на данной стадии работы с потенциальным клиентом. Вторым этапом мы собираем сведения и сводим их в аналитический отчет. Третьим этапом, лицо, принимающее решение (далее ЛПР) по итогам квалификационного анализа, принимает решение на подготовку предложения, доработку анализа (сбор дополнительных данных) или дисквалификации запроса.
Основные факторы, влияющие на решение ЛПР являются:
1) Бюджет. Основной критерий выбора, поскольку получение прибыли – это основная цель организации. Продавцу необходимо понять, сколько денег имеет покупатель на приобретение товаров и услуг;
2) Соответствие функциональным требованиям. Необходимо понять, какой товар и услугу хочет покупатель, и с каким функционалом;
3) Конкуренты. Нам необходимо знать наших конкурентов, которые предлагают сходные (натуральный или суррогат) товары и услуги;
4) Поставщики. Крайне полезна информация о поставщиках материалов, их возможностях, ответственности по принятым обязательствам и т. д.;
5) Сроки. Необходимо понимать в какие сроки требуемый товар или услуга должны быть отгружены покупателю;
6) Юридические критерии. Государственные законы, нормы права могут влиять на возможность продажи, как в положительную, так и отрицательную сторону;
7) Внутренние ресурсы компании. Для подготовки предложения, ведения дальнейших переговоров с перспективным клиентом неизбежно потребуется затратить некоторое количество внутренних ресурсов. Компании необходимо четко понимать, что размер потраченных ресурсов не превысит затрат на подготовку предложения и поставку товаров и услуг;
8) Другие. В этот раздел можно отнести любые другие факторы, которые могут повлиять на решение. Например, описанный мною в статье «Здравствуйте, мистер Bond” (http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1368501/) гарантийный платеж.
Этап 1. Определение необходимых сведений о потенциальном клиенте
Первоначально, на данном этапе определяются факторы, которые наиболее сильным образом могут повлиять на решение ЛПР. В самом упращенном виде это может быть бюджет. Например, ЛПР получает сведения, что предполагаемая стоимость контракта составляет 1 миллион USD. Это достаточно большая сумма для компании и ЛПР принимает решение о продолжении работы с клиентом. Остальные факторы, ЛПР может отнести к рискам и обрабатывать их в процессе проекта как рискованные события.
Получив спсиок факторов, формулируем вопросы, на которые нам нужно получить ответы чтобы определить степень влияния фактора на процесс продажи и, в дальнейшем, на проект. Результаты могут быть быть сведены в таблицу:
| Вопросы | Ответы |
| Информация о покупателе | |
| Название компании | |
| Размер компании | |
| Где находиться компания | |
| Количество работников | |
| Товары и услуги компании | |
| Клиенты компании | |
| Регион предоставления товаров и услуг | |
| История компании | |
| Организационная структура | |
| Финансовые показатели | |
| Финансовый год | |
| Profit/EBITDA/Operational expenses/Liability/Assets/etc. | |
| Корпоративная структура/принадлежность | |
| Описание возможности | |
| Требования бизнеса | |
| Стратегический план компании | |
| Бюджет на товар/услугу | |
| Владелец бюджета | |
| Аргумент приобретения | |
| Что движет покупателем | |
| Какие внутренние проблемы пытается решить покупатель | |
| Бизнес требования как результат влияния: рынка/потребности организации/запроса клиентов/технологические изменения/экономические требования/юридические требования/и т. д. | |
| Лица, имеющие позитивное или негативное влияние на проект - stakeholders | |
| Лицо 1 (ФИО, должность, степень и качество влияния на результаты проекта, стратегия в отношении данного лица) | |
| Лицо 2 (…) | |
| … | |
| Риски (матрица рисков и возможностей) | |
| Риск 1 (степень влияния и вероятность возникновения, возможные действия в отношении риска и владелец риска) | |
| Риск 2 (…) | |
| … | |
| Период времени и срочность | |
| Установленные покупателем сроки на поставку товаров и услуг или сроки на внедрение проекта | |
| Дата начала проекта | |
| Сроки подготовки предложения | |
| … | |
| Соответствие продукту заявленным требованиям | |
| Степень соответствия продукта требованиям покупателя (в процентах) | |
| Какие усилия нужно затратить компании, чтобы удовлетворить все требования покупателя (в долларах, человеко-днях и т. д.) | |
| Затраты компании на подготовку предложения и на проект/поставку товаров и услуг | |
| Затраты на подготовку предложения (в человеко-днях, долларах и т. д.) | |
| Концептуальная/порядка величины оценка на внедрение проекта/поставку товара и услуги | |
Этап 2. Сбор сведений
На данном этапе происходит сбор сведений. Источниками необходимых сведений могут стать:
Запрос от покупателя. В рамках проведения тендера, покупатель сам формулирует требования к продукту/услуге;
Открытые периодические издания, публикации в Интернете;
Каналы продажи: получение информации непосредственно от заинтересованных лиц потенциального клиента путем получения ответов на уточняемые вопросы. Вопросы могут задаваться как при непосредственном контакте с представителями потенциального клиента (по телефону, конференции, митинги, выставки), анкетирование, сессии вопросов-ответов;
Годовые финансовые отчеты;
Консультации бывших работников компании – покупателя. Такие работники могут или работать в компании – продавце или могут быть приняты на работу в рамках данного проекта;
Анализ норм права и ограничений поставки товаров и услуг со стороны органов власти и местного управления;
Информация о конкурентах компании;
Анализ рынка поставщиков;
Анализ внутренних возможностей компании.
Корпоративное хранилище данных. Возможно, уже были контакты с потенциальным покупателем.
На данном этапе неизбежно возникает необходимость потратить некоторое количество ресурсов продавца на подготовку аналитического отчета. С целью максимального уменьшения таких расходов, количество ключевых критериев может сводиться к минимуму. Остальные критерии могут переводиться в ранг рисков (красных флагов) и обрабатываться как риски (PMBOK GUIDE FORTH EDITION, CHAPTER 11). Кроме того, как средство борьбы с непредвиденными событиями, может вводиться так называемый резерв на непредвиденный случай (contingency). Сумма этого резерва может доходить на этапе квалификации и подготовки предложения до 30% и снижаться до 5-10% на момент начала проекта/подписания контракта.
Этап 3. Принятие решения
На данном этапе, ЛПР на основании критериев и факторов влияния принимает решение:
1) Сведений для принятия решения достаточно. Начать работать с потенциальным клиентом, выделить ресурсы на подготовку коммерческого предложения;
2) Сведений для принятия решения достаточно. Дисквалифицировать. Результаты квалификационного анализа сохранить в корпоративной базе в целях возможного дальнейшего использования. Обратите внимание на необходимость наличия системы хранения информации о потенциальных клиентах. В дальнейшем, эту информацию можно будет использовать повторно. Это уменьшит время на сбор сведений из разрозненных источников;
3) Сведений для принятия решения НЕ достаточно. Произвести повторную квалификацию (доквалификацию) потенциального клиента. Цикл квалификации повторяется.
Пример
Для понимания того, как проходит процесс квалификации, рассмотрим упрощенный пример:
ООО «Альфа» изготавливает меховые изделия из шкур мелкого рогатого скота. Мощности производства: 700 штук в сутки. Стоимость единицы продукции: 100 у. е. Есть склад, где храниться порядка 5,000 готовых изделий и сырья еще на 3,000 изделий. Поставщик фирмы: ЗАО «Рога и копыта» поставляет шкуры животных из Средней Азии. Помимо ООО «Альфа», на рынке оперирует ООО «Вега» с аналогичным ассортиментом. По разным сведениям, цена на единицу товара у ООО «Вега» составляет 95 у. е.
Турецкая фирма ООО «Санрайз» размещает тендер на 11,000 изделий из муфлона. Условия: стоимость единицы изделия 90 у. е., сроки поставки: 10 рабочих дней.
Анализируя этот запрос, мы имеем следующее:
1) Договорились с ЗАО «Рога и Копыта» на поставку материала для еще 5,000 изделий в течение 5и рабочих дней. Кроме того, добились существенной скидки за объем поставки и скидки для постоянных покупателей;
2) Анализ возможности поставки в срок показал, что при наличии 5,000 готовых изделий и при загрузке производства на 100% ООО «Альфа» в 10и дневный срок произведет порядка 12,000 изделий. То есть на 1,000 изделий больше, чем требуется;
3) ООО «Санрайз» - компания с репутацией надежного партнера, занимает лидирующие позиции на рынке. Кроме того, недавно было открыто представительство в Баку.
Лицо, принимающее решение получает такой аналитический отчет:
1) Техническая возможность производства 11,000 изделий в 10и дневный период имеется;
2) Требуемая стоимость: 90 у. е. за изделие;
3) Компания ООО «Санрайз» месяц назад открыла представительство в Баку. Цели: занять 80% азербайджанского рынка изделий из шкур мелкого рогатого скота;
4) Затраты компании на изготовление единицы продукции включая налоговые и зарплатные отчисления составляют 85 у. е.
5) Риски: потеря контракта в связи с более высокой стоимостью единицы продукции, чем запрашивает ООО «Санрайз».
ЛПР, считая, что данных для принятия решения не достаточно, отправляет запрос на доквалификацию с вопросом: может ли быть снижена стоимость единицы продукции для данного контракта с ООО «Санрайз» до 87 у. е. за единицу изделия?
Финансовый отдел, анализирует возможность и выдает утвердительный ответ с пометкой, что прибыль в этом случае будет минимальной.
ЛПР, получая такое заключение, но имея в наличие другой положительный фактор: долгосрочное сотрудничество с лидером отрасли, выходящей на мировой рынок, принимает решение: НАЧАТЬ ГОТОВИТЬ КОММЕРЧЕСКОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ПО ЦЕНЕ 87 у. е. за единицу изделия.
Резюме
1) Квалификация является важным этапом процесса продаж. Неквалифицированный потенциальный клиент становиться источником увеличения внутренних затрат компании на более поздних этапах. Кроме того, в этом случае возрастает риск потери потенциального клиента. Получая сбивчивые и противоречивые сведения, клиент может уйти к конкуренту. Другой стороной медали может стать факт того, что фирма, недооценив свои внутренние резервы, дает слишком заманчивые обещания на первых этапах продажи. Позднее, поняв несостоятельность обещаний, фирма начинает стараться различными способами уходить от данных обещаний. Это также усиливает риск ухода клиента к конкуренту;
2) Квалификацию можно условно разбить на три этапа:
a. Определение необходимых сведений о потенциальном покупателе;
b. Сбор сведений и подготовка аналитического отчета;
c. Принятие управленческого решения.
3) Управленческое решение можно быть следующим:
a. Сведений достаточно, готовим предложение.
b. Сведений достаточно, дисквалифицируем запрос;
c. Сведений недостаточно для принятия решения, доквалифицируем запрос.
4) Доквалификация предполагает повторное прохождение все 3х фаз;
5) Ответственной задачей на этапе квалификацииа является определение самых значимых факторов и их правильная оценка. Это позволит избежать значительных расходов в процессе продажи и приведет к правильному пониманию потребностей клиента, что позволит удовлетворить их в полной мере на стадии продажи продукта или услуги;
6) Процесс квалификации должен документироваться. Документы должны храниться во внутренних хранилищах информации;
7) В целях повышения эффективности работы, полезно использовать ИТ ресурсы компании: от пользовательских прикладных систем Word, Excel до коммерческих систем (большое количество систем поддержки продаж, в том числе и поддержки квалификации распространяется через интернет).
8) При продаже сложных промышленных и коммерческих систем, количество факторов, влияющих на продажу может быть очень большим. Для разработки управленческого решения могут потребоваться методики экспертных оценок, аналитические и математические методы принятия решения;
9) Процесс квалификации тесно взаимосвязан с остальными процессами продажи, не имеет четких границ и может продолжаться вплоть до подписания контракта на поставку товаров и услуг.
Литература:
PMBOK GUIDE (Forth edition);
Материалы E-xecutive (http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1368501/);
Информация интернет-ресурса http://www.gtms-inc.com/tips.htm;
Wikipedia (Russian and English version).
