Все больше руководителей и менеджеров по персоналу сегодня задумываются о необходимости целенаправленного формирования в организации корпоративной культуры. Во многом такая ситуация обусловлена переходом российского бизнеса на новую стадию развития, которая характеризуется поиском путей повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, в том числе и персонала. В то же время далеко не все компании, принявшие решение создавать корпоративную культуру имеют представление о том, что это такое и «с чем ее едят».
Модное слово
Еще несколько лет назад почти никто не знал столь распространенного сейчас словосочетания «корпоративная культура», хотя это и не значит, что раньше ее не существовало. В не зависимости от наличия специальных терминов или подразделений организации, которые призваны ее формировать, корпоративная культура в той или иной форме существует практически в любой компании. С той лишь разницей, что где-то она возникает, формируется и развивается стихийно, а где-то осознанно и целенаправленно. В одних случаях это почти философская система, создаваемая годами, а в других − листок на стене, рекомендующий курить в отведенных для этого местах. Разумеется, искомый эффект, то есть повышение эффективности труда, лояльности сотрудников к компании может дать только целенаправленно созданная корпоративная культура, причем учитывающая особенности и потребности конкретной компании.
Исходя из этого, корпоративную культуру можно определить как систему норм поведения и ценностей, которые обеспечивают эффективное достижение целей организации, а также поднимают авторитет организации, увеличивая ее привлекательность для сотрудников, партнеров по бизнесу и инвесторов.
Зачем это нужно?
Наличие стройной системы ценностей и норм поведения позволяет организации создать единый вектор движения и развития компании ее сотрудников. Впрочем, грамотно внедренная корпоративная культура позволяет не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечивает лояльность сотрудников, помогает поддерживать командный дух коллектива, от которого порой зависит безопасность компании. С уходом сотрудника часто происходит утечка коммерческой информации, нередко имеют место ситуации, когда люди пытаются продать важные сведения. Так происходит почти всегда, за исключением случаев, когда сотрудник испытывает уважение и некоторую привязанность к работодателю, когда в компании есть мощная корпоративная культура, обеспечившая полноценную адаптацию сотрудника и возникновение у него чувства причастности к миссии компании, к ее успехам и достижениям.
Несмотря на актуальность темы корпоративной культуры, и ее очевидную выгодность для компаний лишь малое количество отечественных предприятий занимаются этим вопросом вплотную. Так, по данным различных исследовательских и аналитических агентств, только 10-15 % российских компаний занимаются формированием корпоративной культуры и имеют в своем составе специализированные департаменты.
Один в поле не воин
С этим вопросом сталкивается практически любая компания, принявшая решение создавать и внедрять корпоративную культуру. В большинстве случаев складывается ситуация, когда руководитель вызывает директора по персоналу и озадачивает его великим замыслом создать в компании нечто большое и светлое. В то время как для создания и внедрения корпоративной культуры нужно непосредственное участие топ-менеджмента, и команды ключевых специалистов компании.
В верности такого подхода можно убедиться, взглянув на то, как происходит формирование правовой культуры граждан в государстве. В столь значительном мероприятии участвуют практически все государственные органы и учреждения, а не только МВД, или скажем Министерство Юстиции. Президент как глава государства своими речами и действиями создает образ достойного гражданина и управленца. Парламент − принимает законы, т.е. создает нормы поведения. Министерство юстиции обеспечивает методическую и организационную работу по созданию режима законности и формированию правовой культуры. Министерства образования и культуры стараются содействовать развитию полноценной личности, социально адаптированной и имеющей необходимые для государства ценности и взгляды. Прокуратура наблюдает за соблюдением требований законов, силовые ведомства осуществляют своевременное выявление и пресечение правонарушений.
Тем самым создается система, находясь в которой граждане рано или поздно приобретают необходимые знания в области права и начинают выполнять требования законов не столько из-за боязни ответственности за допущенные нарушения, сколько из-за глубокого внутреннего убеждения в необходимости соблюдения нормативных предписаний. Именно за счет системного подхода маргинальное поведение сменяется со временем социально-активным.
Сверху или снизу?
Любая коммерческая организация, как и государство, только тогда сможет обеспечить создание и внедрение нужной ей корпоративной культуры, когда обеспечит вовлеченность в этот процесс большинства сотрудников компании. При этом важно отметить такой момент: компании, внедряющие корпоративную культуру только силами менеджмента, без учета мнения основной массы работников обязательно столкнутся с противодействием «низов». Как его преодолеть − вопрос риторический. Крупные вертикально интегрированные компании могут позволить себе идти напролом, поскольку имеют, как правило, необходимые для этого финансовые и административные ресурсы.
Что касается остальных, то здесь стоит порекомендовать при подготовке к разработке и формированию концепции корпоративной культуры анкетирование и беседы с персоналом, с целью выявления их личных целей, восприятия ими своей работы и работодателя. С одной стороны это даст возможность учесть сложившуюся расстановку сил и интересов при внедрении корпоративной культуры, ведь корпоративная культура тогда дает наибольший эффект, когда цели, ценности и нормы компании близки личным целям и ценностям сотрудников. С другой стороны выявление «оппозиционеров» и стихийно сложившихся в коллективе субкультур даст возможность начать заблаговременный поиск новых сотрудников взамен критически и негативно настроенных. Некоторые менеджеры по персоналу на вопрос об увольнении негативно настроенных сотрудников отвечают, что не стоит торопиться, человека можно исправить. Возможно, в некоторых случаях это верно, однако в большинстве других случаев сотрудник компании, развивающийся не с ней, активно развивается против нее и втягивает в этот процесс сначала коллег по горизонтальной линии, а затем и по вертикали. В результате чего гуманный менеджер по персоналу получает взамен одного «диссидента» целую конфликтную зону в организации.
А судьи кто?
Подобно тому, как президент государства показывают пример населению, директор фирмы показывает пример работникам. Скажите, о какой корпоративной культуре может идти речь, когда директор фирмы регулярно приходит на полтора часа позже положенного, главный бухгалтер ведет учет по настроению, юрист теряет важные документы, а менеджер по персоналу оскорбляет сотрудников? Ответ очевиден, однако, несмотря на это, многие руководители компаний пытаются «построить» своих сотрудников, сделать их лояльными, при этом, нисколько не меняя своего поведения и принципов работы.
Аналогичная ситуация складывается и в случае расхождения между положением дел на фирме и внешним PR, декларирующим несуществующие ценности, стандарты и нормы компании.
Подобный диссонанс мгновенно порождает возникновение конфликта в сознании, как работников компании, так и ее клиентов. В результате, когда продавец из рекламы своей компании знает что клиент это высшая ценность, а от менеджера постоянно слышит, о «надоедливых маразматиках» он либо вскоре уйдет из компании, либо начнет тихо саботировать работу. Допуская полумеры и двойные стандарты за создание корпоративной культуры можно не браться, поскольку это будет пустая трата денег, сил и времени как руководства, так и персонала. В избавлении от двойных стандартов зачастую помогает создание и сертификация менеджмента качества в соответствии с требованиями ISO 9001:2000. Механизм работает просто: сертификация стоит приличных денег, поэтому руководство компании (даже имевших целью получение сертификата, а не создание системы менеджмента качества) со временем начинает поддерживать систему и не допускать полумер в любом направлении своей деятельности.
Элементы корпоративной культуры
Корпоративная культура организации складывается из ее элементов, которые подобно «кирпичикам» будучи грамотно подогнанными, друг к другу, создают прочный фундамент, на котором держится все здание. Если же каждый из элементов не находится в увязке с другими, то нарушается принцип системности и корпоративной культуры не получается, а выходит простая совокупность мероприятий, не имеющих общей цели. Кроме того, для каждой компании набор элементов корпоративной культуры должен быть индивидуализированный. Скажем введение строгого делового дресс - кода в компании, работники которой в основном занимаются креативом, однозначно приведет к уменьшению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов.
Нужно учитывать специфику организации. Для компании специализирующейся на управленческом консалтинге строгий деловой костюм для сотрудников весьма желателен, в то время как для творческих личностей рекламного агентства вряд ли столь необходим.
В то же время, несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К таковым элементам можно отнести:
− Корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень)
− Внутрифирменное обучение
− Наставничество
− Корпоративный музей
− Наличие праздничных и знаменательных дат компании
− Корпоративные праздники и вечеринки
− Встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками
Любой элемент корпоративный культуры, который предполагается использовать должен быть осмыслен с тем, что бы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте. Отсутствие конкретной цели проведения корпоративного праздника, равно как и его сценария с привязкой к компании быстро превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых в сознании сотрудников останется только мысль о хорошо проведенном времени. При этом, не будет ни малейшей связи с компанией, которая предоставила такую возможность и профинансировала мероприятие.
Без юриста не обойтись
Поскольку любая корпоративная культура представляет собой систему норм поведения и ценностей, то всегда возникает вопрос как это документально закрепить. И здесь возникает одна серьезная проблема. Суть ее заключается в том, что закрепить абсолютно все пожелания и требования работодателя к персоналу в качестве обязательной нормы невозможно. Некоторые из таких пожеланий могут ущемлять права работников, предусмотренные конституцией, либо трудовым законодательством.
Например, Трудовой кодекс РФ гарантирует работникам предоставление отпуска не менее чем 28 календарных дней (п. 1. ст. 115), а Конституция РФ являющаяся основным законом нашего государства закрепляет право (ч. 3 ст. 29), согласно которому никто не может быть принужден к выражению своих мнений и убеждений, либо отказу от них.
Таким образом, как бы руководству не хотелось, закрепить, что в компании принято ходить в отпуск на две недели в год, а не на 28 календарных дней, либо указать, что сотрудники должны воздерживаться от высказывания своего мнения и критики относительно руководства компании сделать это в соответствии с законом невозможно.
В то же время, можно и нужно сделать разделение всех требований руководства на обязательные и желательные. Критерием для деления может быть степень влияния того или иного правила поведения, корпоративной нормы на результативность деятельности конкретного сотрудника и фирмы. Например, необходимость следования технологической карте (или документированной процедуре) выполнения работы прямо связана с результатом деятельности, а вот скажем все тот же дресс-код – косвенно.
Необходимо определить, что прямо влияет на качество и результативность работы, экономические результаты деятельности предприятия и это жестко регламентировать, а то, что второстепенно, − оформить в качестве рекомендательных норм и внедрять посредством соответствующей подачи информации в корпоративных изданиях, в ходе фирменных праздников и других мероприятий «корпоративной пропаганды». При этом важно помнить, что излишняя регламентация поведения сотрудников воспринимается ими как прессинг со стороны компании и бывает столь же вредной, как и полная свобода действий.
В итоге все обязательные требования следует закрепить в организационно-распорядительной документации: приказах, распоряжениях, правилах внутреннего трудового распорядка и ознакомить всех сотрудников с ними под роспись. В дальнейшем, при невыполнении требований можно будет наказывать с полным на то (законным и моральным) основанием. Что касается всех желательных требований, то их целесообразно собрать в документе под названием «Корпоративный кодекс» и указать, что он является рекомендательным. При таком подходе, во-первых, будет уменьшена вероятность введения никому не нужных запретов и ограничений, а с другой стороны, будет очерчена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами. Ведь в случае возникновения конфликта с работником руководству компании придется доказывать, что введенные требования никоим образом не ограничивают прав работников, предусмотренных федеральным законодательством.
Именно поэтому важно привлекать юриста компании к разработке, созданию и внедрению корпоративной культуры и документов ее описывающих и фиксирующих.
При общении с государственным инспектором по труду важно будет оперировать юридическими терминами и конструкциями, а не придуманными «имиджами», «корпоративными ценностями» и другими модными словечками.
Что в итоге
Подводя итоги, следует выделить ключевые моменты, на которые необходимо обратить внимание:
При разработке и внедрении корпоративной культуры важно участие не только HR-специалиста, но и ключевых сотрудников компании, во главе с топ-менеджментом.
Корпоративная культура это система норм и ценностей, а не простая совокупность отдельных ее элементов, мероприятий и стилевых атрибутов.
Внедряя корпоративную культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех.
Необходимо разделить требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны.
Также важно отметить, что корпоративная культура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствование эффективной деятельности предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени.
Комментарий к статье
Михаил Юрьевич Рыбаков — бизнес-консультант, коуч, партнер компании Just Consulting (г. Москва)
Действительно, в наше время все больше компаний начинают интересоваться вопросами корпоративной культуры, хотя сознательно ее формируют лишь самые «продвинутые» из них. А ведь между тем, позитивная корпоративная культура позволяет:
- Повысить лояльность персонала, снизить текучку кадров
- Повысить качество работы сотрудников, производительность труда
- Улучшить моральную обстановку в компании, взаимоотношения в коллективе
И, пожалуй, самое важное для многих руководителей: сэкономить на заработной плате сотрудников. Ведь не хлебом единым… Хотите пример − зайдите в ближайший МакДональдс. Вы уверены, что Ваши сотрудники работают также хорошо? А если бы им еще и платили столько платят в «Маке»?
Что же мешает руководителям осознанно формировать корпоративную культуру?
Мало кто придает этому значение. Работа с персоналом в России почему-то кажется менее важной, чем финансы или управление продажами. Как будто не персонал зарабатывает для компании деньги, производит и продает ее продукцию. В западном менеджменте уже несколько десятилетий работа с людьми считается важнейшей функцией менеджера.
Руководители не готовы меняться сами. А ведь коллектив − всегда в значительной мере копирует поведение своего шефа. И если Вы хотите внедрить порядок в цеху − сначала нужно привести в порядок свой рабочий стол и кабинет. А если требуете культуры в общении с клиентами − будьте культурны в общении со своими сотрудниками. Как ни затерто это звучит, руководитель должен быть лидером, своим примером демонстрировать людям желательное поведение. Долго притворяться – невозможно: раскусят.
В целом я бы обозначил проблему как недальновидность и стремление к краткосрочной выгоде в ущерб стратегическим перспективам: «после нас – хоть потоп».
Неужели все так плохо? Не все, местами уже можно наблюдать ростки современной, сознательно выстраиваемой корпоративной культуры. Гуманистической, с одной стороны, жестко нацеленной на результаты – с другой. Например, на заводах это часто это связано с внедрением ИСО-9001. Как это проявляется?
- В цехах становится чисто, все лежит на своих местах
- Облагораживаются помещения (цеха, столовые, туалеты и др.) и внешняя территория: засеиваются газоны, высаживаются деревья
- Руководство переходит с матерного на русский язык
- Да и во многих других компаниях можно видеть разные позитивные примеры:
- Поощряются занятия спортом и здоровый образ жизни
- Обычные пьянки на праздники вытесняются корпоративными событиями со сложной продуманной программой, нацеленной на укрепление командного духа
- Проводятся тренинги по тимбилдингу
- И многое другое
А как результат – именно таким компаниям удается привлекать и удерживать лучших сотрудников, добиваться высоких результатов в работе, причем часто не увеличивая затраты на персонал. И именно эти компании ждет большое будущее. Будет ли Ваш бизнес среди них – решать Вам.
Статья опубликована:
- в журнале «Профессия Директор», 2007, № 6, стр. 96-100
- в Волгоградском издании «Журнал Руководителя», 2007, № 15/104, стр. 10-13
- в Электронном СМИ «Волгоград в сети» http://www.volgograd.ru/ 10.09.2008 г. по адресу: http://www.volgograd.ru/business/own_business/personnel/171734.pub
- в Выпуске № 39 от 04.12.2007 г. Интернет-рассылки Михаила Рыбакова «Советы бизнес-консультанта»
Мне пришлось быть в Киеве на форуме HR специалистов . В мероприятии участвовали организации предлагавшие разработку корпоративной культуры. Я задавал специалистам по корпоративной культуре один вопрос - назовите 10 ценностей которые вы знаете. Половина специалистов представлявших стенд о разработке корпоративной культуры не смогли назвать ни одной ценности. Но были и знатоки ценностей. Ответы были такие : любовь, коллектив.
В статье есть вопрос -Что же мешает руководителям осознанно формировать корпоративную культуру?
Мой ответ - отсутствие у HR специалистов понятия ценностей.
По исследованиям Рубченко Г.В. главная ценность рабочих станочников НКМЗ- умение по настоящему работать.
[/QUOTE] решение создавать и внедрять корпоративную культуру [quote]
очень забавное решение :D
может Вы хотели написать ''корпоративные стандарты'' :?: