На всевозможных форумах шли и продолжают идти обсуждения смысла и места в управлении такого инструмента, как «тренинг» персонала. При этом в основном все сходятся на том, что это нечто нужное («кадры решают все», «лучшие инвестиции – в персонал»), но когда речь заходит о качестве работы «тренинговых» компаний или эффективности внутренних отелов обучения (корпоративных УЦ или Университетов), тон резко меняется. Качество не устраивает, эффективность – невысока. Тема будто зашла в тупик: «хотим как лучше, получается как всегда» - и цель благая, да исполнители – не удались. Однако проблема, для ищущих умов, требует разрешения. Тем более что решение проблемы способно РЕАЛЬНО ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ. Попробуем разобраться…
Проблема в том, что рынок «тренинговых» услуг, состоящий из заказчиков и провайдеров (внешних или внутренних – корпоративных центров, университетов и пр.), в своем большинстве не понимает сути данного продукта – этих самых «тренинговых» услуг. Или вернее того, что называется этим именем. Однако значение «этого имени» можно трактовать как минимум двояко:
- «тренинговая услуга» – как форма обучения;
- «тренинговая услуга» - как продукт «тренинговой» компании.
Давайте рассмотрим под микроскопом: что имеется в виду под названием «тренинговая услуга»? Обычно это услуга по развитию определенных компетенций (знаний, навыков и поведений) определенных групп сотрудников предприятия (см. http://slovari.yandex.ru/dict/gl_social - Словарь по общественным наукам). Когда заказывается подобная услуга? Обычно тогда, когда руководители данных сотрудников решают (по каким-либо параметрам), что результат труда сотрудников необходимо улучшить, то есть текущий результат не удовлетворителен с точки зрения текущих или будущих целей. То есть, в работе персонала необходимо произвести изменения. Это логично, ибо одна из формул управления персоналом гласит:
«ЛИЧНЫЙ ВКЛАД» = «ТРУДОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ» = «РЕЗУЛЬТАТ ТРУДА». Так как «ЛИЧНЫЙ ВКЛАД» человека состоит из:
А) Компетентности
Б) Адаптированности
В) Мотивированности,
то все вышесказанное означает: если мы хотим изменить «РЕЗУЛЬТАТ ТРУДА», то необходимо поменять «РАБОЧЕЕ ПОВЕДЕНИЕ», а для этого нужно изначально изменить «ЛИЧНЫЙ ВКЛАД», путем воздействия на, хотя бы, одну из составляющих оного. В данном случае, это – «компетентность» (хотя хорошо проведенный тренинг способен, пусть и в меньшей степени, влиять, и на «адаптированность», и на «мотивированность»).
А что, те самые сотрудники не способны повысить свою компетентность сами? Путем изучения соответствующей литературы, решения кейсов (их много в Интернете в свободном доступе). Да и открытые тренинги могли бы сами посетить – понятно же, что знания – единственный капитал некапиталистов (т.е. наемного персонала).
Но этого либо не происходит вообще, либо происходит неорганизованно и слишком медленно, и уж точно – не у всех. Идея же заказа «тренинговой» услуги призвана решить именно эту проблему – быстро, относительно качественно и относительно на едином уровне изменить «ЛИЧНЫЙ ВКЛАД» всех участвующих в этом процессе сотрудников.
И так, все вышесказанное означает: требуется ИЗМЕНЕНИЕ и эксплуатация «тренинговой» услуги в данном понимании этого термина призвано повысить эффективность проведения этих изменений.
В чем же загвоздка? И почему результативность подобного подхода так невысока? Заказчики обвиняют провайдеров в некачественном исполнении (т.е. результата не видно), провайдеры оправдываются тем, что измерить результат сложно, а при стандартном подходе заказчика (чуть подробнее – ниже) – так вообще невозможно…
Очевидно, что если «тренинг» - один из инструментов проведения изменений в организации, и инструмент не дает (нужного) результата, то ответ нужно искать изначально в технологии проведения изменений, За основу можно взять всем уже известную схему «Management by objectives» - «Управление по целям». Которая структурно выглядит так: «СБОР И АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ» - «ПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙ» - «ПЛАНИРОВАНИЕ» - «ДЕЙСТВИЯ». То есть, для того, чтобы провести изменения и получить нужный результат, в компании должны произойти следующие события:
А) Топ-менеджмент должен провести несколько стратегических сессий, на которых будут определены новые (или откорректированы прежние) цели на основе анализа собранной информации. Так же должна быть определена стратегия достижения этих целей.
Б) В индивидуальном, а лучше общем формате новый или измененный план должен быть доведен до руководителей среднего звена.
В) Должно быть определено, какие новые компетентности и кому конкретно из руководителей среднего звена нужно приобрести, чтобы эффективно исполнять указанный стратегический план. Обучение должно быть проведено.
Г) Руководители среднего звена (под чутким руководством топ- менеджмента) должны разработать тактические планы достижения стратегических целей.
Д) Руководители среднего звена в регулярном режиме должны собираться, координируя свои действия.
Е) Должна быть проведена оценка компетенций персонала исполнительского уровня, необходимых для выполнения действий, соответствующих тактическим планам. Для чего, первоначально, система этих компетенций должна быть разработана и описана.
На основании этой оценки, должны быть составлены планы обучения/повышения компетенций персонала.
Ж) Должно быть проведено данное обучение.
З) Если очень хочется или необходимо (по требованию инвестора, например) мерить эффективность обучения – теперь его можно измерять.
Причем, как было уже замечено выше – все указанные действия должны проходить быстро и в едином ключе. Иначе (что и наблюдаем регулярно) происходит бардак и прочая неэффективность и многие изменения умирают втуне.
Я опущу риторический вопрос: а делаются ли (и насколько правильно) все действия с пункта А) по Е), прежде чем заказывается обучение для сотрудников – это стандартная (и, во многом справедливая) песня всех провайдеров «тренинговых» услуг. Я коснусь другого: если «тренинг» - это инструмент повышения эффективности проведения этих изменений, то, получается, что на каждом из этапов «Управления по целям»– управления изменениями, «тренинговый» продукт может и должен быть использован. Например:
| Этап |
Примеры форм использования «тренингового» продукта |
| А) Топ менеджмент должен провести несколько стратегических сессий, на которых будут определены новые (или откорректированы прежние) цели на основе анализа собранной информации. Так же должна быть определена стратегия достижения этих целей. |
Организация и проведение экспертной модерации стратегических сессий, фасилитация совещаний. Разработка единых стандартов планирования и пр. |
| Б) В индивидуальном, а лучше общем формате новый или измененный план должен быть доведен до руководителей среднего звена. |
Организация и проведение общих собраний руководства компании. |
| В) Должны быть определены какие новые компетентности и кому конкретно из руководителей среднего звена нужно приобрести, чтобы эффективно исполнять указанный стратегический план. Обучение должно быть проведено. |
Организация и проведение оценки компетенций руководителей среднего звена, организация и проведение обучения в соответствующих задачам и аудитории формах (бизнес-игры, семинары, кейсы и пр.), коучинг. |
| Г) Руководители среднего звена (под чутким руководством топ менеджмента) должны разработать тактические планы достижения стратегических целей. |
Экспертное модерирование сессий по тактическому планированию, фасилитация координационных совещаний. Разработка соответствующих политик, процедур, схем мотивации. |
| Д) Руководители среднего звена в регулярном режиме должны собираться, координируя свои действия. |
Фасилитация координационных совещаний. |
| Е) Должна быть проведена оценка компетенций персонала исполнительского уровня, необходимых для выполнения действий, соответствующих тактическим планам. Для чего, первоначально, система этих компетенций должна быть разработана и описана. На основании этой оценки, должен быть составлен план обучения/повышения компетенций персонала. |
Разработка, организация и проведение оценки компетенций сотрудников. Разработка политик и процедур оценки, планирования обучения. |
| Ж) Должно быть проведено данное обучение. |
Организация и проведение обучения в соответствующих задачам и аудитории формах (тренинги, дистанционные формы обучения и пр.). Разработка и передача внутренним тренерам обучающих программ. |
| З) Если очень хочется или необходимо (по требованию инвестора, например) мерить эффективность обучения – теперь его можно измерять. |
Организация и проведение повторных оценок компетенций сотрудников. Разработка, организация и проведение оценки результатов труда (mystery shopping и пр.). Разработка политик и процедур оценки, планирования обучения. Составление планов обучения. |
Что самое главное – использоваться могут, как внешние силы (СПЕЦИАЛИЗИРОВАННЫЕ КОМПАНИИ, ОБЛАДАЮЩИЕ НЕОБХОДИМЫМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ, НАЗЫВАЕМЫЕ СЕЙЧАС «ТРЕИНИГОВЫМИ»), так и внутренние – корпоративные центры обучения, или просто сотрудники, обладающие необходимыми компетенциями. Более того, за часть указанных действий входит в служебные инструкции собственного персонала (например: «эффективное проведение совещаний»), а значит использовать в этих моментах своих сотрудников не только можно, но и нужно. В любом случае, соотношение «цена/качество» диктует использование комплекса различных сил. НО САМОЕ ГЛАВНОЕ – ЧТО ИСПОЛЬЗОВАТЬСЯ ДОЛЖНО ТО, ЧТО СЕЙЧАС НАЗЫВАЮТ «ТРЕНИНГОВЫМ» ПРОДУКТОМ.
В пользу задействования внешних провайдеров говорит то, что людей, обладающих необходимыми компетенциями для реализации всего вышеперечисленного в организациях «не тренинговых» – не много. Оно и понятно: в компаниях, чей конечный продукт «не тренинг», НЕ ТРЕБУЕТСЯ таких компетенций, а значит, эти компетенции и не являются ОСНОВНЫМИ в организации. В конечном итоге, используя в повседневной офисной жизни бумагу А4 в огромных количествах, далеко не все компании стремятся начать ее производить своими силами, верно?
В «тренинговых» компаниях таких людей - тоже не много, увы, но это, скорее вопрос компетентности общего рынка современной России (во ВСЕХ отраслях жалуются на «катастрофический недостаток компетентных специалистов» - рынок образовательных услуг не исключение).
И так, позволю себе несколько выводов и определений:
1. «Тренинг» - один из инструментов развития определенных компетенций (знаний, навыков и поведений) определенных групп сотрудников предприятия.
2. Продуктом рынка «тренинговых» услуг (а значит и любой компании, или внутренних отделов/служб оперирующих на этом рынке) является комплекс мероприятий, направленный на повышение эффективности действий сотрудников компаний-заказчиков, задействованных в целепологании, планировании и реализации изменений.
3. Основной компетенцией данных компании, или внутренних отделов/служб оперирующих на «тренинговом» рынке являются знания и умения по планированию и реализации (то есть, по сути – производстве) данного комплекса мероприятий, как в комплексном, так и в узкоспециализированном виде.
