Здравствуйте, уважаемые читатели!
Сегодня Вашему вниманию предлагается продолжение цикла статей по моей книге «6 шагов в бюджетирование», в которой кратко излагаю свой взгляд на порядок постановки бюджетирования на предприятии.
Предыдущую статью вы можете найти тут.
Полный текст книги можно скачать бесплатно, посетив сайт автора.
Комментарии и конструктивная критика приветствуются! Цитаты и любое распространение материалов из данной книги автором одобряется при условии ссылки на источник.
В прошлый раз мы окунулись в историю и узнали, как появились термины «бюджет» и «бюджетирование». Затем я описал картину под условным названием «бюджетирование на предприятии», как я ее видел и продолжаю видеть (может быть, мне просто не везло). Итак, продолжаем ...
Что же такое бюджет и бюджетирование на предприятии?
Теперь, когда Вы узнали, как протекает обычное бюджетирование, я могу не столько дать определение, сколько подвести итог вышесказанному – что такое бюджет и что такое бюджетирование на предприятии.
Бюджет предприятия – это несколько таблиц, которые одни заполняют, чтобы другие читали и принимали решения, как предприятию жить дальше. В этих таблицах могут быть плановые данные, а могут быть и фактические данные в сравнении с плановыми. Таблички могут быть на год, а могут быть и на полугодие, и на квартал, и на месяц, и, вообще, на любой промежуток времени.
Бюджетирование – это процесс работы с табличками-бюджетами (заполнение, анализ, коррекция) и использование этих табличек при принятии руководством решений о дальнейших действиях.
Слишком просто? Вы не узнали ничего нового? Может быть и просто ... «это очень просто, поэтому это так сложно».
А, может быть, да ну их, эти определения? Действительно, зачем мучиться и подбирать слова, чтобы объяснить, в общем-то, понятные вещи «бюджет» и «бюджетирование»? Ведь, каждый понимает, что это такое ... может быть, не сможет гладко объяснить, но хоть как-то понимает. Тогда зачем? Нееееет! Надо! Хотя бы потому, что есть такая поговорка: «Кто ясно мыслит, тот ясно излагает». Если мы с Вами не сможем ясно сказать, что такое бюджет и бюджетирование, значит и в голове у нас каша – как на таком жидком фундаменте строить дальше? Так что ясное и понятное определение надо дать! Пусть с этим определением кто-то спорит, кто-то дополняет, кто-то опровергает, но это определение есть, оно отражает мою точку зрения, на него можно опереться. Если определения нет, пусть даже и самого плохенького, то и опереться не на что ... даже спорить не с чем и тухлыми яйцами нечего закидать.
Что нужно знать для постановки бюджетирования?
Что же нужно знать, чтобы разработать бюджеты и организовать само бюджетирование? Каким багажом знаний надо обладать? На первый взгляд, кажется, что надо знать все, а если не все, то хотя бы много чего. Это и верно и неверно одновременно.
Особенность постановки бюджетирования на предприятии заключается в том, что протекающих процессов на предприятии очень много и быть специалистом во всех них невозможно – это просто нереально, хорошо разбираться абсолютно во всем, начиная от графика санитарной обработки туалетов и заканчивая управлением капитала компании. Постановка бюджетирования – процесс командный. Бюджетирование на предприятии ставит не один человек, а группа профессионалов, каждый из которых несет ответственность за свою область. Но этой группой кто-то должен руководить и кто-то должен заставлять ее работать – у процесса внедрения бюджетирования должен быть куратор. Под контролем куратора группа должна именно работать, а не имитировать кипучую деятельность, т.е. группа должна выдавать результат в виде решенных проблем и работающего бюджетирования, а не в виде постоянно растущего списка проблем, которые препятствуют внедрению бюджетирования и которые неизвестно как решать. Куратор должен иметь возможность применить или инициировать применение административных мер воздействия на сотрудников с целью получения результата. Обычно генеральный директор является и руководителем группы и куратором в одном лице. Иногда, в зависимости от масштаба предприятия, куратором может быть назначен кто-то из top-менеджмента, например, финансовый директор. Очень часто внедрение бюджетирования «проваливается» именно потому, что куратор не «пинает» команду. «Проваливается» - означает, что нет запланированных результатов внедрения бюджетирования. Какими должны быть результаты – например, это должны быть отчеты, которые ежедневно ложатся на стол генеральному директору и которые он реально использует для решения своих ежедневных задач. Если даже внедрили какую-нибудь программу для бюджетирования, которая позволяет печатать кучу никому, по большому счету, не нужных отчетов, то такое внедрение провалилось - я говорю о проектах, где реальной целью внедрения бюджетирования было именно повышение эффективности управления, а не что-то другое (возможность написать на сайте компании «внедрена ERP-система мирового уровня», «распил» отката от поставщиков софта или что-то еще). На самом деле, не всегда удается создать удачную систему бюджетирования с первого раза: в процессе работы могут поменяться цели, может быть куплена не совсем удачная программа – причины могут быть разными. Но при наличии желания, куратор всегда «допинает» рабочую группу до результата. Отсюда следует вывод, что самое главное, что должно быть при внедрении бюджетирования – это непоколебимое желание у генерального директора и куратора довести начатое дело до конца. Если предприятие невелико и все бюджетирование осуществляется одним человеком, то у этого человека должно быть желание «допинать» самого себя до нужного результата.
Двигаемся дальше. Желание есть - что куратору нужно еще, кроме желания? Тут все зависит от ситуации. Если куратор и генеральный директор – одно лицо, то ему, генеральному директору, обычно больше ничего, кроме желания, не нужно, так как он всегда может включить в группу специалиста с требуемыми знаниями. Если куратор – это не генеральный директор, или если вся группа только из куратора и состоит (предприятие небольшое и один человек с этим вполне справляется), то куратору хорошо бы знать все ... хотя бы понемногу. Но будем реалистами – все знать невозможно. Тогда что? Бюджетирование внедряется с целью управления финансовым состоянием предприятия, поэтому куратору совершенно необходимо иметь хотя бы базовые знания о бухгалтерском учете и финансовом анализе. Хорошо бы иметь еще и знания об управлении проектами, так как внедрение бюджетирования – это проект, т.е. разовое мероприятие, ограниченное по срокам и имеющее конкретный результат. Сейчас найти литературу или курсы по бухгалтерскому учету, финансовому анализу и управлению проектами – не проблема, поэтому имеющиеся пробелы в знаниях легко ликвидировать.
Хорошо: желание - есть, базовые знания – есть. Можно уже начинать? В принципе, можно. Но для полного, так сказать, комплекта, надо еще изучить имеющиеся на рынке программные продукты для бюджетирования. Не обязательно изучать абсолютно все, так как по своим возможностям они похожи, но поинтересоваться рынком софта и поближе познакомиться с парой-тройкой заинтересовавших программ стоит. Почему? Ну, во-первых, потому что бюджетировать вы будете не на коленке, а с помощью какой-нибудь программы – всегда надо знать основные возможности и ограничения программ. Во-вторых, из общения с разработчиками софта вы можете почерпнуть много полезной информации.
В принципе, теперь можно сказать, что вы достаточно «вооружены» для разработки и внедрения бюджетирования на своем предприятии! Но помните, что дополнительные знания никогда не бывают лишними – изучайте свое предприятие и свой бизнес, постоянно развивайтесь!
(Продолжение следует. Если же Вы не хотите ждать, то полный текст книги можете скачать бесплатно, посетив сайт автора. Кстати, полный текст несколько отличается по объему и по стилю изложения.)
