Карина Хутаева: «Поле чудес» нематериального стимулирования

Карина Хутаева

Если материальное стимулирование (МС) можно измерить и посчитать, то совсем иначе дело обстоит с НС, оно практически не измеримо, во всяком случае, измеряется не количеством материальных благ, льгот, оклада, премий и т.п. За меры НС можно принять такие категории, как лояльность к компании, уровень мотивации, желание работать, фон настроения на рабочем месте, уровень идентификации себя с брендом компании и многие другие «эфемерные» категории.

Давайте, для большей ясности, сразу разделим понятия мотива и стимула.

Стимул – физическая энергия (действие) и информация, на которую реагирует сенсорная система, в процессе взаимодействия субъекта с окружающей средой. (Дж. Гибсон)

Мотив – материальный или идеальный предмет, который побуждает или направляет на себя деятельность или поступок и ради которого они осуществляются. Источником побудительной силы мотива выступают потребности (А.Н. Леонтьев).

Таким образом, стимуляция – это система материальных или нематериальных стимулов, вызывающих реакцию, и если говорить о стимуляции как о системе в организации, то субъект выполняет пассивную роль и реагирует на стимулы со стороны системы управления персоналом. Система мотивации же в отличие от стимуляции может включать в себя различные мотивы и побуждать к действию субъекта. Таким образом, субъект занимает более активную позицию и не только реагирует, но и сам действует для достижения желаемого результата. В настоящее время в обиходе HR-менеджеров превалирует такой термин, как «мотиватор». Это как раз то, что мотивирует к деятельности, и полностью совпадает с определением мотива, данным выше. Добавлю, что в современном управлении персоналом «мотивация» сотрудника понимается несколько шире и включает в себя как нематериальное, так и материальное стимулирование.

Под НС понимаются, как правило, следующие методы:

1. Предоставление «социального пакета», куда могут входить отпуска и каникулы, оплата больничных листов, выплата при увольнении, страховка, кредитование сотрудников, консультативные услуги, различные программы помощи служащим, аренда квартиры за счет предприятия, отпуск по уходу за детьми, оплата транспортных расходов, услуги, связанные с питанием, оплата обучения и т.п.

Одна из проблем «социального пакета» – адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, «социальный пакет» может восприниматься сотрудниками как нечто само собой разумеющееся, а не как часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.

2. Награды и статусные различия. Это могут быть подарки, сувениры, ордена, медали, путевки на отдых, билеты на концерт, возможность использования служебного автомобиля, повышение по службе, индивидуальные и групповые звания, атрибутика компании с иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании.

В отличие от пособий этот вид стимулирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется «автоматически» всем сотрудникам.

3. Психологические способы стимулирования. Классически принято приводить способы стимулирования, основанные на факторах работы из модели мотивации Олдхема и Хакмана. Это те факторы, которые психологически увеличивают значимость работы и результатов и уменьшают субъективный вклад в работу.

4. Разнообразие умений и навыков – степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Это индивидуальный показатель. Разнообразность необходимых умений повышает субъективную значимость работы для человека.

5. Целостности работы – степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи или этапа работы от начала и до конца с видимым результатом. Условно говоря, если сотрудник нарезает бумагу, он должен понимать, куда потом эта бумага идет, и как результат его области задач влияет на общий результат. Должно быть понимание этапов работы, взаимосвязи этих этапов и видение конечного результата. Если сотрудник видит весь процесс в целом, он чувствует себя причастным к результатам работы и осознает ответственность своих действий.

6. Значимость работы – степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей, как в данной организации, так и во внешнем окружении. Например, для понимания сравним двух рабочих, один закручивает гайку в самолете, а другой складывает скрепки в коробочки, это требует примерно одних и тех же навыков, но согласитесь, что значимость работы у них будет разная. Незакрученная гайка в самолете может привести к огромной трагедии. Цель менеджера сделать так, чтобы даже тот сотрудник, который кладет скрепки в коробочки, понимал важность своей работы для организации и внешнего мира. У сотрудника должно появиться ощущение значимости и полезности его работы.

7. Автономность – степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения. Величина уровня автономности индивидуальна. Существует для каждого свой оптимальный уровень автономии, который дает ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

8. Обратная связь – степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы. Это очень важный показатель, сотрудник должен постоянно получать эту обратную связь с той целью, чтобы корректировать свои неэффективные действия и продолжать делать то, что оценивается менеджером как эффективная работа.

Стоит сказать, что именно во внутренней психологической мотивации кроется огромный потенциал сотрудника для компании.

В большинстве российских компаний до НС у руководителей «не доходят руки». А ведь потеря уникального специалиста обходится фирме куда дороже, нежели НС этого самого специалиста. Имеет смысл добавить, что о НС речь должна заходить только тогда, когда удовлетворены базовые потребности сотрудников и они получают средний или выше среднего оклад. Если человек голоден, ему нужна еда, и в данном случае ничего лучше «порции говядины» – премии или повышения оклада его не будет стимулировать к работе.

Но совсем иначе дело обстоит с менеджерами среднего и высшего звена, специалистами. Мотиваторы «белых воротничков» отличаются своей «нематериальностью» и такой фактор, как уровень заработной платы, стоит далеко не на первом месте. Интересно, что, несмотря на страну проживания, национальность и даже время эти корреляции остаются в неизменном виде. Для наглядности, приведем пример двух исследований. Одно из них было проведено Департаментом по труду США в 1977 году, а другое было проведено компанией «ЕВМ тренинг» в г. Санкт-Петербурге в 2005 году.

Результаты исследования, проведенные среди 1500 рабочих и служащих Департаментом по труду США в 1977 году. Рабочим и служащим предлагалось выбрать из 23 факторов, те которые им важны в работе, и ранжировать по убыванию.

Источник: Sanzotta (1977).

Из таблицы видно, что у менеджеров среднего и высшего звена на первый план выступают такие факторы как «интересность» работы, возможность личностного развития, доступность и достаточность информации и обладание влиянием, тогда как оплата труда стоит по значимости на последнем месте. Обратите внимание – для группы рабочих дело обстоит иначе. Оплата труда у них выходит на первое место.

В 2007 г. городе Санкт-Петербурге, мною и специалистами компании «ЕВМ» был проведен опрос 20 человек HR-менеджеров, высшего и среднего звена, среди которых были представители Казино-клуб «Премьер», «ЛенЭнерго Ремонт Сервис», «Аконит», «МДМ Банк», «Лоза», Компания «Портер», «РЕСО», «Промстройбанк», «Океан-Продукт», журнал «Top-manager», «Спортмастер», «СТК – Холдинг», «НордСтрой Реконструкция» и др.

Опрос не содержал готовых ответов, соответственно специалисты в области HR могли назвать любые факторы, которые их мотивируют на работу. Был поставлен следующий вопрос: «Что Вас мотивирует (стимулирует) сейчас на работу и что Вас может замотивировать в будущем?».

Ниже даны факторы по убыванию, но те, которые назывались больше 2 раз. Таким образом, на первых местах стоят факторы, называемые больше других и выше по значимости.

1. Положительная оценка работы со стороны сотрудников.

2. Уважение и высокая оценка моей работы со стороны руководства

3. Уважаемое, адекватное начальство; согласие с внутренней политикой и ценностями компании

4. Уровень ответственности и задач; самостоятельность и независимость

5. Нравится сам бизнес и сфера деятельности, в которой работаю. Значимость отрасли.

6. Компенсационный пакет

7. Стабильная, официальная зарплата

Вы, наверное, обратили внимание и на тот факт, что стабильная и официальная заработная плата также вошла в список, часто называемых факторов. Интересно сравнить эти два исследования. В целом, у петербургских HR менеджеров заработная плата также стоит не на первом месте, но, тем не менее, вошла в список, и звучит как «стабильная и официальная зарплата». Понятно, что такая формулировка говорит о специфике российского рынка и о том, что зарплата у сотрудников многих компаний не является «белой». У таких сотрудников сложности возникают тогда, когда приходится показывать свой доход, например, чтобы взять кредит в банке. И, несмотря на российскую действительность на первое место у менеджеров выступают такие показатели, как положительная оценка их работы, как со стороны сотрудников компании, так и со стороны руководства. Возможно, это специфика людей, работающих с персоналом, но в таблице американского исследования мы также находим такие факторы, как «организационная поддержка и оборудование» и «дружелюбный, понимающий и помогающий коллектив», что по содержанию соотносится с показателями нашего исследования. Также мы видим в нашем исследовании такой показатель, как «уровень ответственности и задач; самостоятельность и независимость», что по содержанию соотносится с фактором американского исследования, который звучит как «обладание влиянием».

В целом, мы можем сказать, что картины результатов исследований похожи и демонстрируют значение модели мотивации, разработанной Олдхемом и Хакманом (см. выше). Например, в результатах нашего опроса звучат такие показатели, как адекватность начальства и оценка работы со стороны начальства (обратная связь), уровень ответственности и независимости (автономность), значимость отрасли (значимость работы). Эти факты лишь подтверждают важность таких показателей как автономность, значимость, целостность работы и обратная связь со стороны начальства и сотрудников. Но можно ли стимулировать всех одними и теми же способами? Конечно же, нет. Есть общие закономерности, но всегда нужно уметь выделить те случаи, к которым общие законы не подходят, особенно если речь идет о человеке. К человеку важен индивидуальный подход.

Интересно отметить, что на сегодняшний день существуют различные системы нематериального стимулирования, некоторые из которых были перечислены выше, но ни одна из них не подразумевает индивидуального подхода. Как это возможно, возразят мне читатели, если на производстве работает больше тысячи человек. Но никто и не предлагает осуществлять индивидуальный подход ко всем. Речь лишь идет о тех немногих и незаменимых, компетентных сотрудниках, ценность которых для компании достаточно велика, чтобы пренебрегать их индивидуальными потребностями. И, соответственно, выстраивать систему мотивирования данных сотрудников на основе их конкретных потребностей. Как говорится, если вы хотите поймать рыбку, дайте ей червяка, а не ваше любимое блюдо. «Теория ожиданий» Виктора Врума хорошо отражает смысл этой поговорки. В данной теории важное значение имеют два аспекта: ситуативное лидерство и индивидуальная система мотивации.

Ситуативное лидерство это управление адекватное конкретной ситуации. То есть стиль управление должен соответствовать специфике ситуации и группы, например, в кризисных ситуациях эффективно быть директивным, а в ситуации корпоративного мероприятия такой стиль уже не адекватен, и более эффективен демократический или либеральный стиль. Индивидуальная система мотивации эта такая система, которая учитывает конкретные потребности сотрудников, и выстраивается таким образом, что данный сотрудник понимает взаимозависимость между эффективностью своей работы и получаемой за это «наградой». При этом «награда» за хорошую работу должна быть именно той, которую он сам считает наградой. Если для него важно продвижение по службе, а вы ему повышаете гонорар, это не будет соответствовать его внутренним ожиданиям. Соответственно эта система мотивации не будет работать. Сегодня же многие дают рыбке свое любимое блюдо, если вообще что-то дают! Любой грамотный руководитель должен знать, что мотивирует его сотрудников, а если он этого пока еще не знает, тогда нужно приступать к изучению своих подчиненных как можно скорее. Для этой цели можно использовать ряд опросников на выявление мотиваторов, а также простая беседа с сотрудником может дать вам много информации. Главное иметь желание узнать своих подчиненных! При этом всегда помните, что справедливость, уверенное руководство, похвала и конструктивная критика бывает гораздо более эффективной для мотивации сотрудников, чем деньги. Вкладываясь интеллектуально и эмоционально в работу со своими подчиненными, вы не только сэкономите деньги, но и создадите хороший сплоченный и работоспособный коллектив, приобретете уважение у подчиненных, а главное – желание работать!