Ирина Домбровская, руководитель практики кадрового консалтинга группы компаний АйТи
В 1996 году закончила факультет психологии МГУ им Ломоносова , в 2001 году получила профессиональный диплом Открытого британского университета , специализация - Менеджмент.
В сфере HR-менеджмента работает с 1995 года.
С 1997 года - эксперт в российском представительстве Human Factors (UK), затем - менеджер по кадровому развитию «Фирмы »Феликс», директор по персоналу Управляющей компании Челябинского трубопрокатного завода. 2001 - 2003 гг - Объединенная металлургическая компания, директор по персоналу.
С 2003 по настоящее время - директор по HR консалтингу Группы компаний АйТи.
Чуть более года назад я перешла из корпоративного HR-менеджмента в кадровый консалтинг. Шаг, о совершении которого подумывают многие специалисты, но далеко не все на это решаются. Что не удивительно. В работе консультанта есть целый ряд специфических трудностей, совершенно не типичных для корпоративного HR (думаю, в этом вы убедитесь). Для меня же отношение к своей работе – это, прежде всего, вопрос оптимистичности позиции. Я, во всяком случае, оптимистка и никогда не жалела о своем решении. Более того, очень многие вещи в моей работе консультанта меня просто радуют, какие-то - захватывают. В конце концов, это просто интересно!
Традиционное начало дня для HR-консультанта – встреча с клиентом. Сегодняшняя – итоговая. Во всяком случае, очень бы хотелось верить в это. Предмет разговора – начало проекта по оптимизации системы заработных плат. Я совершенно уверена, что мы не будем обсуждать содержание предложенного проекта: здесь уже все детально обговорено, наше предложение до мелочей выверено. Но… предстоит разговор о деньгах. Не трудно догадаться, что разговор будет непростым. Пожалуй, денежные вопросы – один из самых тяжелых моментов в переговорах с заказчиком. Самое неприятное для меня в таких переговорах – доказывать, что наша услуга стоит денег. Наверное, наследство советских времен: работа консультанта – давать советы, а в нашей «стране советов» за советы платить не принято. Каждый горазд что-нибудь, да посоветовать. А я вот советовать не люблю. Мне нравится сделать так, как я считаю нужным и организовать на это «деланье» хороших людей, грамотных и профессиональных. И получить результат. Честно говоря, очень обидно, когда заказчик говорит: «спасибо, все правильно вы нам сказали, идеи ваши очень интересные, но мы дальше сами всё сделаем». А в результате этого «дальше сами» идеи воплощаются, мягко говоря, не совсем так, как предполагалось, а соответственно и результат оставляет желать лучшего. Очень обидно!
К счастью, есть у меня коллега, боевой товарищ Алена – Алена Тихонова, наш ведущий консультант. А у нее получается разрешать все денежные вопросы с гениальной простой к вящему удовольствию обеих сторон.
Да… Не самые оптимистичные мысли на пути к заказчику. Даю себе слово, что буду бороться, как лев, буду аргументировать, буду отстаивать свою позицию. Даже если я проиграю, из бесшабашного упрямства буду вносить свою скромную лепту в формирование цивилизованного отношения к консалтинговому бизнесу. Пора избавляться от ярлыка «продающих воздух или бумагу» по баснословным ценам. Я иду предлагать заказчику не воздух и не заумные, оторванные от жизни, советы. Я готова взять на себя ответственность за внедрение изменений в систему заработных плат компании, которые дадут ей быстрые и ощутимые преимущества, сформируют рычаги мотивации персонала.
Вот в таком вот боевом настроении я и появляюсь у заказчика. И что же? Мой запал был избыточным: обо всём спокойно и быстро договорились, никаких споров, никаких гнетущих пауз. Настроение подскочило на пять пунктов! Проект, я знаю, будет! Я знаю, саду цвесть!
Теперь летим на базу (в офис): встреча с руководством. Есть чем порадовать коллег. Но совещания не для того у нас собираются, чтобы друг перед другом хвалиться. Мы обсуждаем следующие шаги, новые возможности, предстоящие трудности. Конечно, дольше, чем хотелось бы, и не так конструктивно, но всё же мы продвигаемся вперед. Доброжелательная обстановка, общая приподнятость и активность – приятная для меня черта нашей компании.
Во время совещания заходит наш референт с запиской для меня, которую передает вместе с обеспокоенным взглядом. Кто-то срочно и громко требует меня к телефону. По дороге к телефонной трубке начинаю беспокоиться и лихорадочно соображаю, что же могло случиться. Оказалось, наш «мучительный» клиент, у которого концепция и модели процессов управления персоналом меняются где-то раз в месяц. Мы уже полгода пытаемся приступить к внедрению автоматизированной системы управления персоналом – готовим для этого описание процессов кадрового менеджмента. Мы ведь консультируем и по вопросам выбора информационной системы управления персоналом, оказываем консультационную поддержку при самом внедрении.
Внедрение информационной системы – не такое уж простое и безобидное дело как может показаться. Я говорю об автоматизации не кадрового учета, а управленческих HR-процессов, как то: обучение, подбор, развитие и продвижение, организационное строительство и т.п. В информационной системе обязательно «фиксируются» модели этих управленческих процессов, поэтому сначала мы вместе с заказчиком рисуем модели «как есть». А это - не всегда тривиальная задача: деятельность по управлению персоналом слабо формализована, регламенты не разработаны, в общем, порядка мало. Детально и верно описать, «зарисовать» и «отразить» HR-процессы, подлежащие автоматизации – это отдельный и очень специфический этап работы. Кстати, кто из нас по доброй воле, а не под жестоким гнетом обстоятельств, занимается регламентацией работы? А вот у тех, кто приступает к автоматизации, есть счастливая необходимость такой работой заняться.
Так вот, после создания модели HR-процессов полезно разобраться, есть ли смысл автоматизировать их «как есть», или необходимы полезные преобразования в деятельности по управлению персоналом (что-то оптимизировать, что-то отсечь, что-то и добавить) с тем, чтобы «заложить» в информационную систему уже измененные HR-процессы. На мой взгляд, это идеальный вариант. Правда, есть опасность попасть в плен к «маниловщине»: а как было бы здорово, если после функции «открытие вакансии» автоматически формировался бы профиль должности, проводился бы выбор по базе кандидатов, этим кандидатам автоматически же отправлялись бы письма с датой собеседования… Или вот такая вот во весь экран нарисованная кнопка под названием «мотивация» (непременно красная), нажав на которую получаешь желаемый уровень мотивации. Это, конечно, шутка, но вот затянувшийся процесс «перекраивания» на бумаге модели процессов управления персоналом ничего кроме разочарования за собой не влечет. Никогда ни один процесс не будет совершенным, и всегда придется искать компромисс между мечтой и реальностью, фантазиями и здравым смыслом. Идеальным и достаточным.
Именно такая беда и приключилась с моим абонентом: он не может заставить себя перестать теоретизировать, переводить бумагу и мечтать, и уже, наконец, приступить к действию. В результате, устав от бесплодного занятия, наш клиент решил, что предлагаемая система ему не подходит, поскольку не позволяет реализовать его сложные и многовариантные модели HR-процессов. Грустно… Но жизнь продолжается. И у меня еще одна встреча.
Готовясь к ней, я мучаюсь выбором, почти как Гамлет: отказаться или пуститься в авантюру? Задача, которую хочет поручить мне заказчик, показалась бы мне посильной лет 7 назад, когда я была еще неопытной девчонкой и море мне было по колено – как ребенку, не видящему ничего сложного в прыжках с шестом на олимпийских играх. Теперь же, имея за плечами большой опыт в кадровом менеджменте, я совершенно точно знаю – даже незначительное изменение в деятельности организации не происходит по щелчку пальцев. Любую хорошую идею можно загубить, не подготовив почву для её реализации. Методы, отлично работающие в одной организации, могут быть совершенно неприменимы в другой. Нельзя под копирку перенести опыт, даже самый лучший.
В данном случае речь идет об управлении по целям. Решаю для себя – не стану «петушиться» и обещать, что возьмусь за внедрение MBO в этой компании. Обо всех ограничениях, препятствующих внедрению управления по целям, я сразу же скажу заказчику. Возможно, излишняя осторожность, неуверенность в своем профессионализме, замаскированные под «уважением к клиенту». Но тут же вспоминаю некоторых своих коллег, которые, дабы оттянуть неизбежный гнев топ-менеджеров, показывали нереальные планы, надеясь потом объяснить, почему не смогли их выполнить. Вспоминаю тех, кто ради ухода от конфликта с руководителями действуют вопреки интересам бизнеса. Нет, я так не могу. Лучше вообще ничего не делать, чем делать что-то, гарантирующее чувство глубокой неудовлетворенности.
Как решила, так и сделала: сказала, что думаю. И получила теплый отклик от заказчика, которому моя откровенность и осторожная позиция пришлись по душе. Дело в том, что у него самого были сомнения, а мои коллеги по цеху, уже побывавшие у заказчика со своими предложениями, о возможных проблемах говорить не стали. Возможно, они верили в безоговорочный успех предприятия. Но ведь я сама была клиентом HR-консультантов, и прекрасно знаю, как важны партнерские отношения между консультантом и клиентом.
Выходя из офиса клиента, понимаю, что наступил вечер. Далеко не каждый день похож на этот. Например, завтра никуда не поеду, никаких встреч! Мне нужно сосредоточиться, поработать над предложением для одного из клиентов, нужно кое-что сделать по текущему проекту. А ещё мы готовим большое исследование требований и ожиданий HR-специалистов в области автоматизации процессов кадрового менеджмента. В чем, в чем, а в развитии рынка информационных HR-систем мне бы хотелось принимать участие. Но это будет уже завтра. А сейчас: ненадолго заглянуть в магазин с красивыми вещами, пройтись по Москве и домой – к семье. Наконец-то можно позволить себе быть просто женщиной!
Фото: freeimages.com
