Предположим, перед вами дилемма — продолжить строить карьеру в российской компании или перейти в западную. Не торопитесь, подумайте, насколько вам подходит второе, придется ли кардинально менять свой менталитет, подходы к решению вопросов и установки, или особенности западных компаний — как раз то, что вам нужно.
1. Прописанные процессы и инструкции
Когда первый раз попадаешь в международную компанию создается ощущение, что ты в матрице, где все действуют строго по правилам. Многие бизнес-процессы прописаны, инструкции четкие и ясные. Не всегда можно заняться интересным вопросом, если это напрямую не входит в зону вашей ответственности. Конечно можно попробовать получить опыт управления каким-нибудь проектом, но обязательно при согласовании с менеджером.
Во многих международных компаниях есть регулярные (ежемесячные или ежеквартальные) контрольные процедуры, в рамках которых необходимо отчитываться о проделанной работе или анализировать различные показатели. Дисциплина должна быть в рутинном выполнении таких обязанностей. Менеджмент в международных компаниях не приемлет нарушений порядка и строго контролирует сотрудников. Надо быть готовым, вы часто будете стоять перед выбором, что сделать в первую очередь: заняться бизнес-проектом или отчетом в корпорацию. Но делать и находить время придется и на то, и на другое.
2. Soft skills
Все случаи из жизни прописать невозможно, поэтому компания инвестирует в сотрудников, в развитие soft skills. Важно, чтобы работник в «непрописанной» ситуации сделал правильный выбор, который будет способствовать росту бизнеса и не противоречить корпоративной культуре.
К Soft skills относятся коммуникация, умение работать в команде, презентационные навыки и т. д. Это качества и умения, которые помогают людям находить оптимальные решения в нестандартных ситуациях. Если вам тяжело даются сотрудничество в команде, вы не слишком коммуникабельны, не умеете делегировать, создавать дружественную среду в команде для конструктивного взаимодействия — работать в западной компании будет очень сложно. А мечтать о дальнейшей карьере со слабыми «гибкими навыками» вообще не приходится.
Помню случай, когда я искала главного бухгалтера в одну из компаний нашего холдинга. Кандидат обладал престижным бухгалтерским сертификатом — ACCA, владел английским языком и имел впечатляющий опыт в разных компаниях, в том числе удачно проходил проверки и аудиты. Однако потенциальный сотрудник не смог привести примеры из недавней практики, рассказать, какие новшества он внедрил и доходчиво объяснить, что конкретно он и его команда сделали. В итоге его не приняли. Для нашей компании принципиально наличие коммуникативных способностей, так как сотрудники — часть бизнес-команды. Важно, чтобы человек мог четко и ясно донести свою точку зрения, конструктивно отстоять ее, если понадобится.
3. Надо учиться каждый день
Хотите вы этого или нет, придется учиться. Не важно, сколько у вас высших образований или сертификатов, сколько языков вы знаете. Западная компания буквально заставит вас постоянно повышать квалификацию и развивать ваши навыки и умения. Как минимум раз в год каждый работник должен составлять план своего индивидуального развития. Подробно прописывать области над которыми человек собирается работать в ближайший год с детальным планом и целевыми результатами. Много обучения будет онлайн, так как на данный момент это самый распространенный тип в международных компаниях. Быстро схватывать основную мысль из презентации или видео и применять на практике, это тоже навык, которому надо учиться.
4. Проактивность
После некоторого времени работы в международной компании, ты понимаешь, что жесткие процедуры не означают отсутствие творческого подхода к работе. Корпорация хочет, чтобы сотрудник оставался вовлеченным и работал с максимальной отдачей. Мало быть экспертом, нужно постоянно искать пути оптимизации. Ожидается, что на собраниях вы будете активно высказывать свою точку зрения, предлагать новые пути, брать инициативу. Нельзя ждать, когда идея и задача придут сверху. Обязанность руководителя — поощрять инновационный дух в команде, мотивировать подчиненных на новые проекты. Как пример, в нашей корпорации для всей финансовой команды в периметре СНГ мы раз в месяц устраиваем собрания, на которые стараемся приглашать внешних спикеров с интересными темами: представители банков, страховых компаний, коллеги из дружественных компаний. Не всегда тема напрямую связана с работой, но часто после выступления, разгорается дискуссия, появляются идеи, которые мы воплощаем.
5. Обратная связь
Feedback is a gift — «отзыв — это подарок». В любой момент любой сотрудник должен быть готов к обратной связи по принципу «360 градусов»: то есть от руководителей, подчиненных, а также коллег, которые на том же уровне служебной лестницы или просто членов проектной команды. Это стиль корпоративной жизни. Конструктивная обратная связь помогает понять, что сотрудник мог сделать по-другому или что у него получилось хорошо, а также увидеть ситуацию под другим углом. Отзыв о работе, поведении, ведении проекта или просто участии в нем окружающие дают, независимо от иерархии. И это не всегда слова благодарности. Кстати, давать конструктивную обратную связь тоже учат на специальных тренингах. Во многих международных компаниях он является обязательным.
А что, иностранные компании принимают рабсилу? Или отечественные? Отчего тогда десятки тысяч кандидатов просятся на любую работу? Ты туда не ходи, ты сюда ходи?
Принимают и российские и иностранные))))
Вопрос хороший кстати. Многие россияне думают, что здорово бы работать в Газпроме. А между тем интереснее работать в крупной международной компании.
Но это не просто. Большинство ищущих отвалятся еще на этапе того, что нужно резюме на английском языке.
Хорошая статья, но замечу об одной ловушке восприятия. Судя по всему, под "западной компанией" автор имеет в виду крупную зарубежную компанию (т.к. других, т.е. малых и средних в России попросту нет). Поэтому и делает ложные выводы, что во всех "западных" компаниях имеются чёткие стандарты и правила! Это не так (я сам работаю в малой компании в Германии - бардака и неразберихи здесь не меньше, чем в средней российской аналогичного размера;)). А вот Soft skills и умение коммуницировать (как по горизонтали так и вертикали) действительно имеет большее значение, чем в средней российской компании!
Отмечу, что в России не все иностранные компании являются иностранными. Во многих научились обходить указанные в статье особенности, например устанавливают годовые KPI в декабре и тут же в январе их выполняют или не выполняют. Или план развития на год утверждается в сентябре и попробуй за три месяца реализовать видение руководителя. Но после нескольких лет работы в иностранной компании в родные российские не тянет.
Кому интереснее? Интересно было работать в "крупной международной компании" в 1990-ых и (уже менее) в первой половине 2000-ых, когда их зарплаты в России превышали (иногда в несколько раз) зарплаты на аналогичных позициях в компаниях российских.
Последние лет 10 в "крупных международных компаниях" в России, на мой взгляд работать не интересно вовсе именно из-за неконкурентоспособной зарплаты. И знание иностранного языка они оплачивать не считают нужным. Курсы для сотрудников могут устроить, но не более.
Хорошая статья. Теперь в 2021 году без комуникативных навыков ни в одной компании делать нечего...
Присоединяюсь к мнениям, высказанным выше: мне тоже очень понравилась статья!
Помимо особенностей работы в международных корпорациях, отмеченных в статье, можно выделить еще такую.
В международных корпорациях, особенно входящих в мировой топ отрасли, развитие сотрудника осуществляется в рамках узкой специализации. Знания и навыки сотрудника в рамках этой специализации оттачиваются настолько идеально, насколько возможно.
Даже в ряде крупных компаний в последнее десятилетие создают отделы повышения эффективности других отделов. Например, раньше был только отдел маркетинга, а теперь в некоторых компаниях есть еще и отдел повышения эффективности маркетинга. Был отдел продаж, а теперь во многих компаниях ест и отдел повышения эффективности продаж.
Положительного в этом, безусловно, много. Прежде всего, высокий профессиональный уровень специалистов и миддл-менеджеров.
Однако, у этого явления есть и негативная сторона: специалист или миддл-менеджер знает и умеет только то, что предполагает работа в рамках узкой специализации. Если эта специализация применима только в международных корпорациях, то человек может столкнуться со сложностями при выстраивании карьеры в организациях иного типа (российские компании, небольшие зарубежные компании, сервисные организации, стартапы).
Например, я работала в российском подразделении крупной международной фармкомпании, которая проводила клинические исследования своих инновационных препаратов. В крупных компаниях для выполнения каждого вида работ существуют специальные отделы: для сбора нежелательных явлений - отдел фармаконадзора, для написания документации - регуляторный отдел, для анализа документации - медицинский отдел, для управления проектом - отдел клинических исследований.
Когда я перешла в стартап, который оказывает услуги проведения клинических исследований фармкомпаниям, то оказалось, что мои знания и навыки по клиническим исследованиям инновационных препаратов, как и знания и навыки многих моих коллег из международной компании, бесполезны на российском рынке по двум причинам:
а) большая часть фармкомпаний, которые хотят заказывать услуги исследований своих лекарств в России, - это не инновационные, а дженериковые компании. Дженерик требует исследований биоэквивалентности, а это принципиально иной вид исследований. Крупные международные фармкомпании из топ-20 отрасли, как правило, такими не занимаются, потому что у них не дженерики, а новые препараты.
И тут возникает такая странная ситуация, что люди, работающие в клинических исследованиях в западной корпорации, - с одной стороны, являются объективно высококлассными специалистами, работающими по международным стандартам. А, с другой стороны, в отрыве от западных корпораций, эти профессионалы абсолютно бесполезны.
б) от менеджера, управляющего проектом клинического исследования в крупной международной компании, требуется глубокое знание только правил проведения клинических исследований и навыки проектного управления.
От менеджера, управляющего проектом клинического исследования в российской компании, не требуется столь глубокое знание правил проведения клинических исследований. Однако требуется знание (хотя и не очень глубокое) фармаконадзора, регистрации лекарств, медицинской информации - в общем, всего того, для чего в международных компаниях существуют специальные отделы.
Это означает, что тот, кто работал только в крупной международной компании, работы смежных отделов не знает, и для перехода в российскую компанию, где один человек - "и чтец, и жнец, и на дуде игрец", - потребуется обучение, хотя бы в виде самообучения.
Западники разные: итальянцы похожи на нас в разгильдяйстве, немцы немного тугие, американцы драйвовые. Сейчас большое значение у западников приобретают ESG проекты, отношение к персоналу другое (мы например мониторимся по Gallup и если показатели низкие - прилетает) инновации очень поддерживаются, бОльшая ориентированность на клиента, чем в русских компаниях. Конечно много метрик, но к этому привыкаешь. Soft skills также с разным акцентом - в американских лидерство и индивидуализм, в немецких больше командная работа. Продавать себя надо уметь везде, мне теперь без презентаций даже "сколько время" у прохожего не спросить.
И самый ценный актив это Вы получаете доступ к международному опыту и возможности участвовать в международных проектах развивающих Вас как специалиста. Cross functional meeting очень обогащает, главное не тупить и брать по максимуму. В общем будьте активны, подбирайте всё самое ценное, и будете счастливы. Только как потом работать в русских компаниях, вообще непонятно.
Справедливо. Но в России проводятся клинические испытания не только дженериков.
С точки зрения правил, методик, регламентов, содержания отчетности и т.д. глубокое знание возникает только после нескольких лет серьезной практической работы. Там много know-how и серых зон.
Как быть, если требуется проведение клинических испытаний по международным стандартам, включая подготовку соответствующих отчетов, но собственных специалистов с такими знаниями и опытом нет?
За такую работу просто не берутся?
Обычно в таких компаниях есть (или должны быть) и опытные мед.статистики, и хорошие программисты, и квалифицированные медицинские писатели. Все - с отработанными навыками работы в условиях стресса.
Не могу себе представить, чтобы менеджер проекта не представлял, что происходит вокруг, и кто с кем по какому поводу должен общаться.
Один условный человек - чтец, жнец и игрец - физически не может провести клинические испытания на высоком уровне, тем более - чтобы отчеты были приняты и признаны международными спонсорами и аудиторами.