Биографическая справка
Роман Журавлев окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ им. Ломоносова. Начал карьеру в 1994 г. в НПП «Гарант-Сервис» менеджером по продажам. Затем работал начальником отдела продаж и руководителем направления 1С: Предприятие в ЗАО «Гарант-Парк». С 1998-го по 2001 г. возглавлял направление, связанное с продажами систем управления предприятием АССРАС Advantage Series, в компании VDEL Ltd. В 2001 г. был принят на должность LUKOIL Account Director в компанию SAP СНГ. С 2001-го по 2004г. также отвечал за реализацию программы SAP в ТНК. С марта 2005 г. - директор департамента нефтегазовой и химической промышленности. За время работы в SAP СНГ заключил более 10 контрактов на поставку систем SAP на общую сумму более $70 млн. Получил награду SAP Account Executive of the Year 2002.
Executive.ru: Роман, является ли отдел нефтегазовой промышленности наиболее прибыльным в компании? Соответствуют ли темпы роста прибыли отдела росту мировых цен на нефть?
Роман Журавлев: В том, что наш отдел - наиболее прибыльный в компании, я уверен. Это действительно достаточно большой бизнес. А конъюнктура роста цен – это постоянный вызов для меня и моей команды, потому что все, в том числе руководство, ожидают от нас роста доходов, аналогичного росту цен на нефть. Но практика, к сожалению, показывает, что бюджетирование IT-проектов в крупных нефтегазовых компаниях находится в зависимости от реального производства, которое само по себе растет очень мало. В прошлом году добыча нефти выросла на 2%. Соответственно, IT-бюджет тоже увеличился всего на 2%. Цены – конъюнктурная вещь, они мало связаны с затратами на информационные технологии. Львиную долю своих доходов нефтяники отдают государству в виде налогов. Второе направление, поглощающее существенную часть доходов - выплаты акционерам, и здесь экономить нельзя, так как размер выплат сильно влияет на капитализацию. Третья область – инвестиции в огромные проекты строительства и реконструкции. С одной стороны, высокие цены на нефть не помогают нам существенно увеличить доходы, что является минусом. Но с другой стороны, такая ситуация может защитить нас от определенных рисков.
Executive: Приходится ли вам просчитывать конъюнктуру на будущее, прогнозировать продажи?
Р.Ж.: Доходы нефтегазового сектора тесно связаны со скоростью развертывания и внедрения наших решений у клиентов. Больше всего это относится к процессу организационного строительства нефтегазовых компаний - медленному, постепенному процессу, который обсуждается у заказчиков на самом высоком уровне. Поэтому в долгосрочном планировании мы сфокусированы не на конъюнктуре цен на нефть, а на развитии наших проектов в каждой конкретной компании.
Executive: Отличаются ли маркетинговые инструменты, которые приходится использовать в отношениях с нефтегазовыми компаниями, от тех, что используются в работе с компаниями других отраслей?
Р.Ж.: В основном мы используем те же инструменты, что и наши коллеги в других секторах. Однако недавно у нас появился еще один интересный канал общения с клиентами. Мы предложили организовать совет клиентов-нефтяников, аналогичный международному совету. Два раза в год представители нефтяных компаний достаточно высокого уровня собираются для обсуждения основных проблем и обмена опытом по освоению новых решений, которые SAP предлагает в соответствии с требованиями рынка и времени. Те клиенты, которые обладают наиболее богатой практикой, делятся своим опытом с коллегами – разумеется, только по тем вопросам, которые не затрагивают их конкурентные преимущества. Клиенты совместно определяют приоритетные требования к решениям SAP, обсуждают свои ожидания от будущих проектов. Представляя российскую нефтегазовую отрасль, этот совет является очень компетентным. И нам, конечно же, легче и правильнее принимать решения по развитию, опираясь на консолидированное мнение отрасли, а не одного конкретного заказчика. На таких встречах мы можем донести до клиентов структурированную и действительно полезную информацию, ведь именно клиенты сообщают нам, что они хотели бы узнать от нас. Таким образом, не мы формируем повестку мероприятия, а сами клиенты. На мой взгляд, это очень эффективно. Особенно в тех областях, где мы строим долгосрочные отношения с заказчиками, тоже в этом заинтересованными.
Executive: Рост вашего бизнеса на данном рынке ограничен – почти все крупные компании (9 из 10) вами уже охвачены. Есть ли другие возможности роста?
Р.Ж.: Есть два фактора умеренного роста. Первый – возможное в перспективе увеличение IT-бюджетов компаний. Cложность в том, что в нефтяной отрасли информационные технологии пока не имеют высокого приоритета. Со временем, по мере повышения интереса со стороны бизнеса к IT, этот рост произойдет. На увеличение IT-бюджетов также могут повлиять процессы слияния и поглощения. «Газпром», «Лукойл», «Роснефть» и некоторые другие компании имеют четкую стратегию международного роста, связанную как с покупками иностранных активов, так и плановыми инвестициями в развитие своего бизнеса за рубежом. Второй фактор роста – увеличение доли SAP в IT-бюджетах, для чего мы должны активно помогать клиентам добиваться успеха с нашими решениями.
Executive: Пытаются ли ваши клиенты - нефтегазовые компании переманивать к себе ваших сотрудников?
Р.Ж.: Да, такое происходит, но процесс этот двунаправленный. Получается своеобразный обмен. Для нас это не всегда плохо, так как наши бывшие сотрудники, по сути, продолжают развивать наш бизнес в другом месте. Мы с заказчиками оказываемся по одну сторону баррикад. Целый ряд наших бывших очень опытных и профессиональных сотрудников работает сегодня в «Лукойле», «Роснефти», ТНК-BP. Особенно это касается специалистов консалтинга. Работа консультантом в SAP связана с частыми командировками, отрывом от семьи. Чем старше ты становишься, тем это менее удобно и желательно. Поэтому некоторые консультанты предпочитают перейти в другие компании.
Но есть и обратная тенденция. Например, наш управляющий директор Алексей Шлыков когда-то работал в ТНК-BP, мой заместитель тоже пришел оттуда. Есть еще целый ряд коллег, которые пришли к нам из нефтяных компаний.
Executive: Вы не препятствуете уходу сотрудников?
Р.Ж.: Если у человека есть осознанное желание уйти, то этому сложно препятствовать. Решать проблему «текучки» кадров всегда надо комплексно. У нас в компании есть специальная программа, которая нацелена на удержание в первую очередь лучших сотрудников, талантов. Есть целая философия, которой мы придерживаемся, создавая для сотрудника преимущества работы в SAP.
Executive: А вы сами занимаетесь хэдхантингом?
Р.Ж.: Обязательно. Сейчас это критическое условие для существования и развития бизнеса SAP, потому что он требует все больше и больше знаний. Например, в «Сургутнефтегазе» сотни людей занимаются системой SAP. Наладить эффективное взаимодействие с таким большим количеством сотрудников у заказчика способны только первоклассные специалисты. Сегодня рынок труда ведет себя агрессивно, потому что бизнес в России растет быстрее, чем успевают подрастать таланты. Поэтому хэдхантингом, изучением людей на рынке и привлечением их в отдел мы также занимаемся.
Executive: Какого рода специалисты работают в вашем отделе?
Р.Ж.: Мой отдел состоит из двух типов сотрудников – account-менеджеров и консультантов. Первые – это преимущественно специалисты с sales-навыками, однако среди них нет ни одного человека, который был бы просто продавцом. Перед ними не стоит стандартная для продавцов задача придти к потенциальному клиенту и победить в тендере. Они решают большую комплексную задачу управления отношениями между большим количеством людей, занимающихся решениями SAP у заказчика, и компанией SAP. Наши account-менеджеры – активные посредники между двумя компаниями.
Второй тип специалистов, работающих в моем отделе, – консультанты высокого уровня, которые отвечают за поддержку процесса внедрения у заказчиков. Это, в первую очередь, архитекторы бизнес-решений, которые помогают выстраивать большую, сложную систему SAP под конкретные бизнес-процессы того или иного подразделения заказчика. Также есть специалисты по управлению программами, отвечающие за комплексный набор проектов у заказчика. Они являются высококлассными специалистами по системам SAP.
Executive: Как вы привлекаете новых сотрудников на эти должности?
Р.Ж.: Специализация сужает область выбора, поэтому привлечение у нас всегда точечное. В подобных ситуациях, скорее, компания подстраивается под человека, чем наоборот. Когда речь идет о специалистах высокого уровня, главным фактором при выборе для них является не столько компенсационный пакет, сколько репутация компании SAP. Те, у кого есть опыт работы с системами SAP, почти всегда хорошо представляют себе работу здесь. Что касается account-менеджеров, то по статистике на эту должность мы чаще берем людей, которые занимались не системами SAP, а чем-то близким. Их можно привлечь самой постановкой задачи. Перед потенциальным кандидатом будет стоять задача не «выиграть» определенное количество сделок, а выстроить долгосрочные отношения с заказчиками. Поэтому нам интересны люди, которые хотят развивать свои компетенции в области управленческого консалтинга.
Executive: Какова была ваша главная цель при создании своей команды в SAP?
Р.Ж.: Цель SAP – стать для клиентов доверительным партнером по созданию и воплощению в жизнь стратегии в области ERP и IT в целом. Поэтому моей целью было и является формирование такой команды, которая отвечала бы реализации этой стратегии в работе с клиентами.
Executive: Какие трудности возникают у вас в управлении командой?
Р.Ж.: Первая трудность состоит в том, что, поскольку каждый сотрудник у нас отвечает за свой четко определенный участок работы, у людей не так много поводов для общения между собой. Поэтому приходится «стягивать» их к центру, помогать выстраивать более тесные связи между собой.
Вторая сложность в следующем. Дело в том, что все люди у нас отвечают за очень большой набор «событий» и управлять деятельностью каждого из сотрудников в ежедневном режиме менеджер не сможет, у него просто не хватит времени. Поэтому в нашей компании существует установка на самостоятельность работы. Высокая квалификация наших лучших сотрудников позволяет снизить частоту общения с ними. С теми сотрудниками, которые относятся к средней категории, приходится общаться чаще. Отдельное внимание уделяется новичкам, которые не так давно присоединились к компании. В SAP особенно актуальной является задача освоения большого объема информации, который необходим новому сотруднику для того, чтобы эффективно работать. Поэтому новым людям я уделяю больше времени. В отдельную категорию, требующую специального внимания руководства, компания относит людей, которые на протяжении существенного времени не справляются с поставленными перед ними задачами. И только если специальное внимание руководства и программы развития не помогают, то с такими сотрудниками мы расстаемся.
Executive: Не угрожает ли карьерным тупиком работа в компании - лидере отрасли?
Р.Ж.: Такой тупик создает не лидерство самой компании, а скорее консолидация отрасли в целом. На мировом рынке ERP-систем сейчас осталось совсем мало игроков. Но, во-первых, в SAP есть огромное количество возможностей для карьерного роста, особенно учитывая хорошие ожидания по поводу роста бизнеса компании. Кроме того, сегодня активно растет рынок сервисных компаний, внедряющих ERP-системы.
Executive: Что важнее для account-менеджера – хорошее знание отраслевой специфики, знание решений SAP или же маркетинговые и коммуникационные способности?
Р.Ж.: Важно все перечисленное, но изначально мы фокусируемся не на маркетинговых навыках, а на коммуникационных способностях. Задача account-менеджера – узнать, какая проблема есть у заказчика, и привести нужного человека для ее решения. Он должен понять, где у заказчика «болит», и посоветовать ему метод «исцеления». Если поставлена сложная техническая задача, менеджер приведет технического специалиста. Account-менеджер не должен знать все, он должен понимать основные принципы управления и законы экономики.
Executive: Трудно ли управлять талантливыми людьми – ведь все они являются самостоятельными независимыми личностями?
Р.Ж.: Совсем не трудно. Талантливые люди обычно мотивированы на решение больших и сложных задач, а поскольку такой мотивации в нашей компании предостаточно, то и проблем с ними у нас нет. Ведь многое зависит еще и от того, как поставить задачу. Мы ставим ее в долгосрочной перспективе отношений с заказчиками, и это мотивирует гораздо лучше, чем если бы мы, к примеру, ставили цель просто продать в следующем году на 20% больше. Талантливым людям достаточно обозначить направление, а дорогу они найдут сами.
Фото анонса: pixabay
