Токсичная атмосфера разрушает доверие в команде и убивает мотивацию. В результате сотрудники не работают сообща, и продуктивность падает. Остановить этот процесс сложно, но возможно.
Откуда берется токсичность в коллективе
Токсичность от одного сотрудника
Представьте ситуацию: в вашей команде появился амбициозный и напористый сотрудник. Поначалу его рвение произвело хорошее впечатление. Но вскоре выяснилось, что он постоянно перебивает коллег, критикует любые идеи кроме своих и ставит под сомнение профессионализм остальных.
Его токсичное поведение быстро отравляет атмосферу в коллективе. Споры с ним утомляют и демотивируют. У сотрудников возникает ощущение, что работать с таким человеком невыносимо. Напряжение нарастает, продуктивность падает. Рано или поздно кто-то не выдержит и уволится.
В ситуации с конфликтным новичком важно вовремя среагировать и не дать его токсичному поведению отравить атмосферу в команде. Нужно провести разъяснительную работу — спокойно объяснить сотруднику, что его манера общения деструктивна и неприемлема. Если после двух бесед он не изменит подход, следует серьезно рассмотреть вопрос о его дальнейшем пребывании в команде.
Важно помнить, что, какими бы выдающимися не казались профессиональные качества специалиста, в конечном итоге результат всегда дает команда, а не отдельные «звезды».
Токсичность в коллективе
Негативное настроение очень быстро распространяется на всю команду. Допустим, в вашей команде есть пара постоянно ссорящихся между собой сотрудников. Их негатив отвлекает остальных, провоцирует новые конфликты.
Постепенно атмосфера в коллективе накаляется. Начинаются манипуляции, сотрудники разделяются на два фронта. Вместо работы часть команды тратит время на выяснение отношений. Общая продуктивность стремительно падает.
Токсичность от руководителя
Самый опасный вариант, когда источник токсичности — руководитель отдела. Именно от лидера во многом зависит атмосфера в команде. Например, начальник нездорово критикует и делает замечания без причин. Он считает, что во всем абсолютно прав, а команда ни на что не способна без него.
Последствия от токсичного руководителя могут быть катастрофическими. Ценные кадры уйдут, клиенты станут жаловаться на некачественный сервис, сроки сорвутся, перспективные проекты будут буксовать. В конечном итоге бизнес понесет репутационные и финансовые потери. Поэтому так важно вовремя распознать токсичность и принять меры.
В этом случае необходимо вмешательство высшего руководства — важно объяснить лидеру, как его поведение влияет на результаты всего коллектива. Возможно, руководителю потребуется пройти курс управленческих навыков, поработать над личностными качествами с коучем или психологом. В худшем случае придется поменять руководителя.
Если проблема не критична или на ранней стадии — порекомендуйте руководителю отдела книгу «Разверните ваш корабль» Дэвида Марке. Хороший управленец сам сделает выводы и проработает недочеты.
Пять советов, как создать экологичную атмосферу в команде
1. Регламентируйте общение сотрудников
Атмосфера в компании во многом зависит от ценностей, заложенных в ее ДНК. Сформулируйте кодекс корпоративной этики — в нем должны быть четко прописаны принципы командной работы, нормы поведения, запрет на любые формы буллинга и нездоровой критики. Этот кодекс этики нужно регулярно транслировать сотрудникам через разные каналы: на собраниях, в корпоративных изданиях, на онлайн-курсах. Для новичков проводите обязательные инструктажи по негласным правилам и традициям компании.
Важно личным примером демонстрировать приверженность этим ценностям. Когда корпоративная культура станет неотъемлемой частью жизни сотрудников, в коллективе сформируется устойчивый иммунитет к любым проявлениям токсичности.
2. Обсуждайте не проблемы, а их решение
В жалобах нет пользы. Это только питает токсичность и создает ощущение безысходности. Если проблема появилась — нужно сразу переводить обсуждение в конструктивное русло — искать оптимальное решение.
Например, вместо фразы «Эти лентяи опять наделали ошибок в отчетности», лучше спросить: «В отчетности за прошлый квартал есть несколько неточностей. Как мы можем исправить ситуацию и не допустить ее повторение?». Далее выслушать предложения и составить четкий план действий по устранению проблемы. Обсуждение должно быть предметным, без негативных эмоций и обвинений.
Чтобы этот совет быстрее интегрировался в процессы команды — пропишите его в корпоративном кодексе.
3. Проводите регулярные бизнес-игры
Это действенный инструмент тимбилдинга, который сплачивает команду и формирует навыки совместной работы. В процессе моделирования рабочих ситуаций сотрудники лучше узнают друг друга, учатся слаженно взаимодействовать, даже если работают в разных отделах.
Важно, чтобы игры были максимально приближены к реальным ситуациям, в идеале — кризисный менеджмент. В безопасной игровой среде команда сможет отработать свои действия при нештатных ситуациях, почувствовать себя единым организмом.
После игры обязательно нужно провести разбор полетов — обсудить ошибки, успехи и наметить точки роста. Так сотрудники поймут, к каким коллегам можно будет обратиться в реальной ситуации. Это поможет выстроить крепкие взаимосвязи внутри коллектива. А еще снизит риск распространения токсичности — сотрудники уже знают, как совместно решать проблемы.
4. Внедрите культуру менторства
Ценное качество здоровой команды — готовность делиться знаниями и опытом. Создайте условия, при которых более опытные сотрудники будут менторами для своих коллег. Организуйте систему наставничества, регулярные тренинги и мастер-классы по разным компетенциям.
Когда в команде налажен постоянный трансфер знаний, это объединяет людей. Растет взаимное уважение, укрепляется дух сотрудничества. Сотрудники понимают, что ошибки ≠ они сами, ошибки — это возможности для обучения и роста. В таком коллективе будет сложно зародиться токсичности.
5. Внедрите систему обратной связи
Это мощный инструмент для выявления и пресечения токсичности на ранних стадиях. Создайте безопасный канал, где сотрудники могут сигнализировать о любых тревожных ситуациях: неподобающем поведении коллег, признаках выгорания, случаях травли и т. д. Это может быть как общий чат, в котором команда открыто делится напряжениями, так и анонимные анкеты, например, в Google Forms.
Анализируйте поступающую информацию для выявления системных очагов токсичности. Так вы сможете оперативно гасить «пожары», не допуская распространение негатива по команде. Регулярно напоминайте команде о работе этого канала. Прозрачность коммуникации в команде поможет решать уже возникшие проблемы и пресекать инциденты в будущем.
Заключение
Бороться с токсичностью в команде — комплексная задача, которая требует системного подхода. Результат такой работы — слаженный коллектив, где царят доверие, открытость и стремление к общим целям.
Наиболее важен личный пример руководителя. Попробуйте философию кайдзен — постоянно развивайтесь и развивайте команду. Поощряйте экологичных сотрудников и настойчиво пресекайте любые проявления нездоровой критики. Экологичный и высокомотивированный коллектив — ваше главное конкурентное преимущество в бизнесе.
Читайте также:
Так и есть.
Токсичный = ядовитый, если не вдаваться в сугубо профессиональные детали и термины.. А всё остальное зависит от контекста и особенностей корпоративной культуры, атмосферы и методов выживания.
Немного странно, что заголовки публикации не соответствуют друг другу.
Токсичность в команде, что бы это не значило, не равно токсичности в коллективе, если такое вообще существует. А культура менторства редко связана с профессиональными командами и стадиям их формирования, если мы серьезно относимся к словам.
А если это реально так?
Как сделать? Взять и выйти, если смелости не хаватает или нет возможности сказать в глаза.
Нет здесь никакой этой вашей токсичности, обычные глупые слова.
Зачем навешивать выдуманные ярлыки.
автор обозначил проблему но как то не особо её раскрыл ИМХО. Помогу ему. Сам термин думаю неточный - его можно отнести разве к какому то скунсу (бывают к сожалению, но я не чувствую запахов практически и мне эта проблема не страшна). Так что л учше назовём такого сотрудника "сложным" причём сложным по его собственному решению. ну а дальше - вступают в действие критерии функционирования организации. если она коммерческая - то значит всё подчинено зарабатыванию прибыли. Если такой сотрудник увеличивает прибыль - он хороший. Если нет - то плохой, даже если весь коллектив в него влюблён.И тут уже работа руководителя найти "токсичника" и с ним - как и рекомендует автор - поговорить, причём по моему достаточно одного раза. Как то типа "не доставая секретаршу предложениями съездить с тобой на мальдивы, у неё много задач в течение дня". Хорошо это или плохо но общение людей в коллективе это неизбежность, и его надо корректировать с точки зрения полехности/вредности для бизнеса. А кто хочет исключительно наслаждаться общением - то милости просим в клуб по интересам. бизнес это конфликты, но главное - чтобы люди конфликтовали в общюю пользу а не просто так от скуки.
А всё это руководитель может контролировать только если у него есть полномочия депремировать и увольнять. Слова - это ничто.
тут я возожно неправ - видимо один раз надо поговорить тет на тет, не понял товарищ - то второй раз уже в формате чего то типа "общего собрания". ну а третий раз - трогательная сцена прощания
Тут Вы абсолютно правы! В том смысле, что я полностью с Вами согласен!:)
Общее собрание является последней чертой перед увольнением сотрудника не вписывающегося в культуру компании. При этом, например в Тойоте сотрудники отдела кадров всегда являются защитниками обвиняемого!
Им это вменено служебными обязанностями. Когда менеджеры или коллеги обвиняют в чем то сотрудника, то кто то в компании для объективного рассмотрения вопроса должен быть на стороне обвиняемого!
В этом случае обвиняемый не чувствует себя, что все против него и имеет возможность объснять мотивы и обстоятельства своего поведения.
Это вполне логично - они же его принимали на работу а возможно и хантили. Так что им и выступать на его стороне
Это логично для наших компаний. В Тойоте тоже раньше так было. Потом поняли, что люди - обвиняемые в чем либо и оставшиеся могут ощущать себя лучше, зная что кто то всегда стоит на их стороне.
Поэтому кадровикам вменили в обязанность всегда быть на стороне защиты. Не для того, чтобы отмазать от обвинений, а для того чтобы дать возможность обвиняемому быть услышанным остальными сотрудниками.
С одной стороны обвиняемый слышит конкретные факты почему он здесь и с другой стороны защита помогает ему выссказать свою точку зрения и просьбу, если они у него есть.
Есть примеры?
Есть примеры, но мне больше нравится пример, когда джентельмены верят на слово!(с):)
Разумеется с проверкой и тестированием на практике.