Как найти свое место

Дмитрий Городецкий, CASE

Компании не любят сотрудничать. Не в смысле, платить друг другу − это они любят, а в смысле делать некое общее дело вместе. Примеров такого сотрудничества крайне мало. Но есть сферы, в которых оно происходит волей-неволей.

Одной из таких сфер является управление персоналом, а примером − обзор заработных плат. В самом деле, компании (пусть и через провайдера) обмениваются друг с другом информацией почти о самом сокровенном – о зарплатах, и все для того, чтобы понять, сколько же платить собственным сотрудникам. Объективные данные о рыночном уровне вознаграждения в сопоставимых компаниях − это для каждого отдельного работодателя новое качество, недостижимое без сотрудничества с другими компаниями на рынке.

Возникает вопрос: а как еще можно использовать инструментарий обзора заработных плат? Что еще, помимо заработных плат, можно «вытащить» из такого сотрудничества компаний? Можно ли, например, с его помощью оценить эффективность управления персоналом? Наш ответ – да, можно. Собственно, задавшись этими вопросами, мы и разработали отраслевой грейдинг – универсальный инструмент управления эффективностью использования трудовых ресурсов для компаний любой отрасли.

Участие в отраслевом грейдинге позволяет компании сравнить вознаграждение каждой должности в своей компании с вознаграждением аналогичных должностей в других компаниях отрасли. Сопоставление должностей производится не по названию, и не по описанию, а по функциональному направлению деятельности и иерархическому уровню в этом функциональном направлении. Строго говоря, это нельзя даже назвать сопоставлением: в результате заполнения опросника каждая должность относится к тому или иному функциональному направлению и к тому или иному иерархическому уровню в выбранном функциональном направлении. В итоге, каждая должность попадает в одну из ячеек функционально-иерархической сетки.

Частота «нарезки» функций подбирается таким образом, чтобы в полной мере отразить разницу в функционале должностей. Для бухгалтеров, например, сетка зачастую может быть пореже, для рабочих – почаще. И какой бы ни была организационная структура компании, каждая должность найдет свою «сестру» в соответствующей ячейке.

В анкету исследования включены вопросы, определяющие функциональное направление каждой должности. Отвечая на эти вопросы, участник исследования относит каждую свою должность к тому или иному функциональному направлению. То есть анкета содержит все функциональные направления деятельности, присущие компаниям выбранной отрасли. Существует три уровня должностей, например: финансы – бухгалтерия − расчет заработных плат, и в каждом из этих уровней вопросами анкеты определяется иерархическое место должности. В таблице внизу показана схема распределения должностей по иерархическим уровням и классам.

Менеджеры − это функциональные руководители и их заместители (должности, держатели которых возглавляют одну из выделенных функций). Исполнители и специалисты − должности, объем деятельности которых определяется сложностью стоящих перед ними задач и степенью самостоятельности в их решении.

Класс должности менеджеров определяется по показателям деятельности компании. Это показатели, объективно характеризующие как деятельность компании в целом, так и ее функциональных подразделений. В их числе: выручка (консолидированная по компании в целом и выручка по отдельным направлениям деятельности), объем активов, численность персонала и т.д. Точный перечень показателей зависит от отрасли. Данные в отчете исследования предоставляются раздельно по уровням и классам, что позволяет сопоставлять между собой вознаграждение должностей с близким объемом полномочий.

Таким образом, для того чтобы разработать опросник исследования необходимо настолько глубоко знать отрасль, чтобы положить на лист все функциональные направления деятельности, применимые показатели деятельности и их связи с функциональными направлениями. Откуда же взять эту экспертизу? Ответ прост: от самих компаний отрасли.

Первой отраслью, в которой мы запустили отраслевой грейдинг, стал рынок недвижимости – девелоперы, риэлторы, эксплуатирующие компании. С выбором отрасли помог случай: в июне коллеги из «Анкора» пригласили нас на встречу с REMI – некоммерческим партнерством, объединяющим несколько крупных компаний рынка недвижимости. Собственно компании REMI и стали нашими партнерами по разработке опросника исследования. Причем, нельзя не отметить ту энергию и живую заинтересованность, которую проявили HR-директора компаний, входящих в REMI, в процессе совместной работы. Во многом благодаря им, нам удалось достичь требуемого качества опросника, что позволит нам предоставить участникам исследования глубокую и релевантную информацию по эффективности использования персонала компаниями отрасли.

Источниками отраслевой экспертизы для нас были:

внутренние документы компаний (в первую очередь, организационные структуры и штатные расписания, а также описания должностей и положения о подразделениях);
интервью с HR-директорами (на которых мы обсуждали перечень должностей, отнесенных к той или иной функции: «Почему у вас есть эта функция, а у других нет? К какой функции можно отнести вот эту должность?» и т.д.);
интервью с носителями должностей (это были эксперты из разных компаний по всем функциональным направлениям, которые помогли нам погрузиться в специфику работы каждого функционального направления, понять, какие показатели деятельности применимы для оценки объема той или иной функции);
пилотные исследования (они нам потребовались для подбора показателей деятельности для оценки ряда критически важных для отрасли должностей: руководителей проектов, руководителей строительства, руководителей эксплуатации объектов недвижимости).

Результатом проделанной работы стал опросник, который позволяет отнести любую должность участника исследования к одному из 149 функциональных направлений деятельности, которые соотносятся с одним или несколькими из 14 общеотраслевых показателей деятельности, не считая показателей деятельности специфических должностей.

В результате участия в исследовании компании отрасли получают возможность:

Получить данные по вознаграждению персонала в отрасли, с разделением этих данных по объему деятельности в каждом функциональном направлении.
Определить уровень и класс каждой должности по каждому функциональному направлению и сопоставить с рынком размер должностного вознаграждения на каждом уровне и в каждом классе.
Получить данные по численности персонала и затратам на его вознаграждение в отрасли по всем функциональным направлениям, с учетом соответствующих объемов деятельности.
Создать отраслевой классификатор должностей и соотнести с ним свои должности.
Быстро разработать внутреннюю корпоративную систему грейдов.

Отраслевой грейдинг может быть проведен в любой отрасли, и для компаний всех отраслей он принесет новое качество в систему управления персоналом. В тех же отраслях, где проведение обычного обзора заработных плат не представляется возможным, отраслевой грейдинг остается, по сути, единственным адекватным решением для проведения обзора заработных плат и компенсаций.

Отраслевой грейдинг – это то, что может отрасль.

Фото: pixabay.com