Кризис серьезно изменил кадровый рынок. С этим никто не спорит, но мало кто задумывается о том, что все изменилось не только для соискателей, но и для кадровых агентств. Ведь компании заморозили найм почти на год, а значит, не только кандидатов они оставили без работы, но и провайдеров. Без работы и, как следствие, – без денег. Но ведь бизнесу нужно было как-то выживать и содержать себя, даже на почти мертвом рынке. Агентства в срочном порядке стали осваивать новые рынки и новые услуги, страшно конкурируя друг с другом и демпингуя изо всех сил в погоне за контрактом. О том, к чему это привело и чем будет жить кадровый рынок завтра, Executive беседовал с Мариной Симоновой (на фото слева), генеральным директором Ventra Employment, и Еленой Тонких, директором департамента предоставления временного персонала.
E-xecutive: Какие изменения вызвал кризис?
Марина Симонова: Естественно, на процветающем растущем рынке игроки многих отраслей чувствуют себя замечательно. И в том числе игроки кадровой отрасли: агентства кричали на каждом углу о кадровом голоде и, найдя какого-нибудь приличного специалиста, могли его продать и заработать хорошие деньги. Бизнес простой и понятный. К этому бизнесу были привязаны некоторые кадровые услуги, которые оказывали ограниченное число компаний, − аутстаффинг, временный персонал и пр. Кризис изменил все.
Те, кто сидели и зарабатывали деньги на рекрутменте, перестали их зарабатывать в один прекрасный момент. Потому что компании найм заморозили и провайдерам позиций не давали. Об этом говорили уже не раз: те, кто оказывал не только услуги по рекрутменту, пережили кризис проще и легче, потому что от других услуг компании не отказались, а порой стали их использовать еще активнее. Например, аутстаффинг, или вывод персонала за штат. Не все же секторы рынка пострадали, некоторые более-менее вышли сухими из воды или пострадали незначительно. А общая паника среди публичных компаний и их инвесторов должна была каким-то образом претворяться в жизнь на местах? Поэтому все равно замораживали найм, сокращали штаты, успокаивая акционеров, но при этом активно использовали аутстаффинг или привлекали временный персонал.
Executive: В кризис изменилась сама система взаимодействия компании и подрядчика, кадрового агентства. Как изменились запросы заказчиков?
М.С.: По сути, за меньшую цену компании просят агентства максимально наполнить услугу, предоставить максимально возможный сервис. Например, если говорить о найме временного персонала: до кризиса заказчик понимал, что это не аутсорсинг и он берет людей на строго определенное время, и единственный способ, каким он мог влиять на качество работы такого персонала, − это его менять. В этом случае компания обращалась к нам, и мы находили нового кандидата. Теперь же заказчики просят нас отвечать за качество работы временного специалиста, даже несмотря на то, что это не прописано в договоре, что цена услуги стала меньше. То есть мы, провайдер, сегодня фактически отвечаем за результат работы предоставленного нами специалиста.
Еще одно интересное кризисное нововведение – это аукционы. Компании стали проводить тендеры между кадровыми агентствами, желающими получить заказ. Первый этап – объявление конкурса и сбор предложений от участников. После этого, часть провайдеров отсекается по техническим причинам - маленькая компания, нет необходимого опыта и пр., а оставшиеся допускаются ко второму этапу. Участники приглашаются в одну большую комнату с компьютерами, с ценовыми табличками, и заказчик устраивает самые настоящие торги: озвучивается цена, а дальше кто из присутствующих даст меньше… Это очень нетипично для кадрового рынка, такого никогда раньше не было. В финале тяжело представителям всех агентств: речь идет уже о копейках, которые непринципиальны ни для одного из участников, ни для заказчика, но тем не мене торги идут до последнего.
Самое неприятное, что порой аукцион проводится только для того, чтобы понизить цену текущего провайдера, а совсем не для того, чтобы выявить лучшее предложение и взять нового провайдера. Иногда после торгов выясняется, что, несмотря на то, что компания Х дала самую низкую цену, выигравшей признается компания Y. Которая и была предыдущим провайдером. Просто ее понизили в цене раза в два, а то и в три в результате этих игр.
Executive: Такая ценовая политика наносит сильный ущерб агентствам?
Елена Тонких: Да, от сильного демпинга страдают все кадровые агентства, а порой проигрывают и компании. Заказчик может пострадать, потому что цена не всегда определяет качество услуг. Услуги наши длительные, их качество определяется в пути. Известны случаи, когда оказывалось, что у предыдущего провайдера специалисты были грамотнее и сервис шел лучше, и несмотря на привлекательную цену компания отказывалась от нового партнера и возвращалась к старому.
Низкая цена – это только на первый взгляд, замечательно, а если копнуть глубже… Меньше цена – значит, меньше или хуже штат, или специалисты перегружены, ведь не стоит обольщаться – от своей прибыли никто не откажется. Здесь никуда не уйти от себестоимости, и никакое серьезное агентство не будет работать себе в убыток.
Executive: Когда цены вернутся на прежний уровень?
Е.Т.: Что касается рекрутмента, то цены уже возвращаются на прежний уровень, постепенно приближаясь к тем цифрам, по которым работали основные провайдеры до кризиса. В Москве во всяком случае, в регионах по-прежнему держатся кризисные цены.
К сожалению, там, где демпинг прошелся очень серьезно (аутстаффинг, например), пожалуй, поднять цены до прежнего уровня будет нереально. Кадровые агентства сами себе сослужили плохую службу. Цена упала более чем в два раза, и она не поднимется до докризисного уровня, может быть, даже и никогда.
Но в целом рынок оживает, возвращает спрос те услуги, которые приносили большой доход в прошлом, но одновременно с этим компаниями ищут новые пути, новые услуги. Потому что кризис многому их научил, кризис заставил компании задуматься о способах выживания и искать альтернативные варианты решений своих проблем. Более экономичные, связанные с ограниченным бюджетом… потому что, несмотря на то, что рынок оживился, страх повторения этой ситуации у заказчиков остался. А значит, нужны и новые решения.
Executive: Как эти новшества на рынке кадровых агентств отразятся на соискателях?
Е.Т.: В период кризиса наиболее дальновидные компании постарались сохранить обученный и профессиональный коллектив, используя аутстаффинг. Эти компании оказались на данный момент в выигрыше, так как именно грамотные специалисты помогли пережить кризис без больших потерь. Но, тем не менее большое количество специалистов оказались на рынке и многие из них поняли, что значительно комфортнее не быть привязанными к какой-то одной компании, а работать на проектах, что на сегодняшний день очень востребовано.
Executive: Традиционный вопрос: насколько российский кадровый рынок похож на западный: по структуре, по услугам, по уровню развития…
М.С.: Велосипед, как правило, изобретают не очень умные и дальновидные люди. Умные люди используют то хорошее, что уже изобретено до них, грамотно модернизируя. На Западе давно есть специализации по горизонталям (услуга для всех отраслей) и вертикали (услуги внутри одной или нескольких отраслей, только банковской, например), и перечень услуг одинаков по большому счету. Отличия в том, что там – четкая система на рынке, он упорядочен, в России этого пока не наблюдается. Тут и кризис повлиял, конечно. В прошлом году все компании были готовы осваивать любые сегменты и любые ниши, лишь бы выжить. Те, кто занимался только executive search, стали заниматься мидлом и рядовым персоналом. На Западе компании в основном имеют очень узкий спектр предлагаемых услуг, а у нас, чтобы выжить, компании, наоборот, вынуждены расширять его. Сегодня ясно то, что заказчику нужны кадровые решения. А не отдельные «коробочные» продукты.
Отличия есть и в законодательствах. У нас в стране оно не позволяет активно развивать некоторые услуги, особенно это касается лизинга персонала. На Западе это законно, поэтому они спокойно работают, накапливая опыт. Или возьмем, например, расчет заработных плат. В отличие от западного он насколько сложен, что продавать услугу - аутсорсинг заработной платы - всему рынку, как поступает компания ADP, вы не сможете, потому что в нашей стране нет единообразия системы расчета, одни только локальные акты и надбавки чего стоят.
Executive: Какие компании становятся лидерами на рынке? Что нужно, чтобы стать лидером?
М.С.: Кто вообще бывает лидером? Что человек, что компания – критерии примерно одинаковые. Человек должен обладать определенным проактивным видением и некоторой долей авантюрности, т.е. здорового риска, подкрепленного хорошей аналитикой. Ну и кроме этого он должен уметь так увлечь коллектив идеей, чтобы все поверили в нее и кинулись воплощать. Если у тебя есть эти качества, то ты – лидер. А если ты сомневаешься, ты и других не увлечешь, и сам не сделаешь. Все это применимо и к компаниям. Если ты вовремя не оценишь, чего хочет рынок, какие у него сейчас потребности, не осознаешь, какие изменения происходят, ты в лидеры не выбьешься, а будешь хорошим крепким середнячком. Но вот прорваться в лидеры с такой стратегией вряд ли получится. Для этого нужно иметь инновационное мышление, нужно рисковать и сильно верить в свою победу, нужно предлагать рынку и клиенту что-то новое.
Это данность. Поэтому кадровому провайдеру для того, чтобы дальше развиваться и процветать, нужно сесть и подумать. И тогда он поймет: отдельные «коробочные» продукты такие как рекрутмент, аутстаффинг и т.д. стали в общем-то рынку неинтересны.. А хочет клиент от провайдера решений. Каких?
Разберем пример. Вот есть у компании бюджет на какую-то новую задачу, допустим, на внедрение управленческой отчетности или на внедрение модуля к этой управленческой отчетности. Есть проект, есть бюджет, а заказчик сидит и думает, куда бы ему пойти с этим? Можно пойти к большому вендору и весь проект и весь бюджет ему отдать. Но денег на это ему не хватит потому, как бюджеты сократили почти все компании. И в этой ситуации заказчик начинает придумывать, как бы ему сэкономить. После кризиса это модно – решать все дешево и сердито. И он думает: «Надо эту задачу и, соответственно, бюджет порезать на кусочки. Вот это кусочек мы можем сделать сами – напишем ТЗ, функционал мы сами продумать не сможем и отдадим его какому-нибудь вендору. Нужна разработка, значит, нужен еще один вендор, которому мы тоже заплатим кусочек бюджета. Дальше тестирование и еще один вендор, внедрение и еще вендор». Итог: отдать полностью – очень дорого, а идти к вендорам – сложно, их многовато получается на один проект. А ведь есть еще проблема: вдруг какой-нибудь вендор скажет, что ему неинтересен маленький кусочек проекта и захочет взять весь. И тут возникает ситуация: нужно экономить, внутренних ресурсов нет, одному вендору отдать нельзя, но как контролировать целую кучу? Кто со стороны заказчика эти пять разных компаний в разное время проконтролирует? Задача. Причем эта задача сегодня типична для многих компаний, так почему бы над ней не подумать кадровому провайдеру и не предложить ее решение? Если он хочет быть лидером? Почему бы не выйти за рамки привычных услуг?
Executive: А как агентство может помочь в решении этой проблемы? Это же не кадровая задача.
М.С.: Ну почему же не кадровая… Давайте посмотрим. Мне кажется, что прежде чем выходить на рынок с решениями, нужно определиться в какой вертикали, каким отраслям вы хотите и можете эти решения предлагать. Например, наша компании до сих пор была устроена горизонтально: рекрутмент, временный персонал – эти услуги охватывали все сферы и все рынки. Но, посмотрев на развитие рынка и проанализировав свой опыт, мы решили выделить несколько вертикалей (IT в банках, производство в фармацевтике, допустим) и работать с ними, предлагая им решения для задач аналогичной приведенной выше.
Мы решили сосредоточиться на IT, потому что, с одной стороны, у нас есть понимание кадрового бизнеса, а с другой, есть база знаний относительно IT в банках. И нам показалось, что, объединив эти две вещи, мы сможем предложить рынку что-то инновационное. Сегодня есть либо агентства с коробочными продуктами, либо IT-аутсорсеры, которые специализируются в одной узкой области. Но в банках может быть куча разных IT-задач, и получается, что на каждую задачу им нужно искать отдельного вендора. А преимущество агентства в том, что мы под каждую задачу в IT можем подобрать нужный персонал в этой сфере. Т.е. мы имеем некую гибкость по сравнению с большими аутсорсерами. Мы можем взяться практически за любую «нарезку» задачи, если вспомнить предыдущий пример, и у заказчика вместо пяти вендоров окажется один, который имея наши экспертные знания, может разобраться в том или ином куске проекта и подобрать туда людей. Это не гипотетические рассуждения, так можно работать, такие решения востребованы.
Executive: И все-таки в чем для клиента заключаются отличия этого решения от работы с аутсорсером?
Е.Т.: Аутсорсер, как правило, привык работать по определенной стандартной технологии, системе, и часто не может или не хочет правдиво оценить, возможна ли в принципе такая доработка, которая требуется, допустим, банку. Всегда легче сказать, что доработка невозможна, и установить стандартный продукт. Меньше хлопот. Клиент же не всегда может проверить выданное заключение и часто остается с нерешенной задачей и потерянным временем и бюджетом. И вот в рамках решения этой проблемы мы предложили наш сервис. Мы – независимые эксперты, потому что не заинтересованы как вендор в продлении сроков. Обладая знанием и собственным экспертом, имея опыт решения кадровых задач, мы можем подобрать специалиста со знанием вендора, но он будет независим от вендора и поэтому сможет решить поставленную задачу более эффективно. Заказчика такая ситуация устраивает, процесс становится подконтрольным. Наш специалист является менеджером проекта и стоит между вендором и банком, а в банке он стоит между IT и бизнесом. Он ведет проект и облегчает взаимодействие сторон.
Это новое решение на рынке, может быть, в чем-то рискованное, но это необходимый шаг. Эффективен и полезен будет тот провайдер, который будет специализирован по тому или иному сегменту рынка, и который сможет определенному сегменту предложить эффективное бизнес решение.
Фото: pixabay.com
Что-то тут лохотроном запахло :D
Неплохо бы добавить фразу ''На правах рекламы''.
У журналистов такие статьи называются ''джинса''.
Если рекрутёры будут вести проекты, то как будут делиться ответственность и риски?
И интересно будет смотреться проектная команда, собранная кадровиками...
Не могу сказать про банковский IT-сектор, но к производственным проектам я бы таких ''экспертов'' не подпустил.