Роли для персонала

Посвящается Рикардо Семлеру,
Менеджеру, перед которым преклоняемся

«Даже кирпич хочет стать чем-то большим»
Вуди Харельсон, «Непристойное предложение»

«Один за всех, и все за одного»
кодекс рыцарской чести ордена Константина Великого

Предисловие

Благодаря книгам таких великолепных мастеров бизнеса как Ицхак Адизес, Питер Друкер, Кийосаки, Нонака, Сенге, мы знаем многое о том, как развивается любая компания, какие стадии развития она проходит, как она может достигнуть своих целей, какой персонал ей для этого необходим. А чего же хочет сам персонал? Как он представляет свое развитие в компании? Кем хочет стать каждый работник компании?

Нам захотелось взглянуть на развитие компании с точки зрения ее персонала, а не самой компании. Согласитесь, это разные вещи. Согласитесь также, что о развитии компании с точки зрения ее самой нам (всем нам) уже многое известно. Также многое известно о том, чего хочет сотрудник от компании и чего она хочет от него. А чего он хочет от себя лично в компании? Как он представляет развитие организации, вне зависимости от ее целей и задач, как если бы компания была создана для него самого? Что за бред! – скажете вы. – Компании создаются не ради работников! А ради чего? Ради прибыли? Ради безудержного роста на рынке? Сколько гуру менеджмента – столько мнений. И наша точка зрения, отраженная в данной статье, – просто попытка все увидеть с другой стороны. Авось что-нибудь интересное откопаем!

Система мотивации сотрудников – каковы ее цели? Чтобы все работали лучше, эффективней? Да, это цель – но с точки зрения компании. А какова цель системы мотивации, с точки зрения персонала компании? И действительно ли цель систем мотивации – эффективный труд? Или нечто иное? Попробуем ответить так, как мы это понимаем.

Японская система отношений компании и персонала основана, как нам представляется, на традициях японской культуры: кодексе Бусидо самурая и принципе личной верности. В данном случае мы наблюдаем перенесение личной верности человека (сотрудника) с человека (патрона) на компанию. В такой структуре осуществляется пожизненный найм сотрудника, который нас очень интересует. Почему? Потому что сотрудник растет и изменяется вместе с компанией, и мы можем проследить изменение его предпочтений в отношении своей роли в компании на значительном временном отрезке.

В западной системе найма сотрудник рассматривает компанию лишь как поезд, везущий его одну-две остановки. Дальше он выходит и уезжает на другом поезде, который для него, с его точки зрения, предпочтительнее. Компания лишается квалифицированного специалиста, но зато осуществляется принцип свободного выбора, так высоко чтимый на Западе. Всем известно, что рекомендуемое время работы сотрудника на одном месте не превышает пяти-шести лет. Эффективно ли это? По-видимому, нет, но что можно предложить взамен? За пять-шесть лет, а часто и раньше, сотрудник нарабатывает в компании те компетенции, которые считает для себя ключевыми, и уходит, потому что компания начинает его «тормозить». Системы развития и оплаты компетенций спасают, но ненадолго – пока сотрудник не достигает своего «потолка» доплат.

Что же делать? Может быть, существует какой-то рецепт, который вылечит эту «болезнь», если это вообще болезнь? Предполагать, что это норма, «законы рынка» и так далее, мы, к сожалению, не можем. Кризис пройдет, и мы опять столкнемся с кадровым голодом, особенно страшным в России в силу катастрофического сокращения квалифицированного персонала. Доктор Ицхак Адизес в своих замечательных книгах подробно объясняет нам, какие сотрудники нужны компании в отдельные периоды ее развития. На этапе зарождения, например, нужны сотрудники с компетенцией «П» (предпринимательство, креатив), на этапе роста – с компетенцией «Р» (работоспособность, продуктивность), на этапе зрелости – с компетенцией «И», суммирующей коммуникативные, интеграционные и «миссионерские» (PR) способности сотрудника. Конечно, не все так просто у Адизеса, как мы описываем, мы только хотим подчеркнуть, что на разных этапах развития компании нужны разные сотрудники. Совершенно разные! Получается, опять добро пожаловать на рынок труда отработавшим свое профессионалам? Представьте деньги, потраченные компанией на их обучение за все эти годы!

Для того чтобы предложить наш рецепт, определим сначала понятие мотивации персонала. «Суть мотивации состоит в создании внутриличностного разрыва, который представляет собой умеренный психологический дискомфорт от представления сложного пути, который нужно пройти для роста, а также предвкушения удовлетворения в тот момент, когда путь будет пройден. Но, с другой стороны, удовлетворения от уже проделанного пути» (А. Макеев, Н. Бутомо, «Неудовлетворенный неандерталец»). Целей же у мотивации персонала, как нам кажется, три:

1. осознание персоналом (каждым сотрудником) ценности компании как места работы для него лично;
2. осознание персоналом (каждым сотрудником) своей ценности для компании;
3. организация процесса взаимосвязи, взаимодополнения и синергии этих двух осознаний в рамках компании и в контексте развития компании

Получается, как в мифе про загадку Сфинкса, три возраста и три стадии развития системы мотивации. На первой стадии сотрудники мотивируются на правильное поведение в контексте деятельности и цели компании, на второй они развивают ключевые компетенции под свои индивидуальные предпочтения (личностные предпочтения), на третьей они демонстрируют наиболее эффективную для себя и для компании деятельность, играя в компании индивидуальные, «заточенные под них», роли. Изобразим три стадии развития системы мотивации на рис. 1. Окладно-премиальную модель будем считать отправной точкой и не будем рассматривать.

Стадии развития системы мотивации

Остановимся ненадолго на первой стадии.

Она была нами достаточно подробно описана в статье «Бонус – работа – роль». Для тех, кто не читал, кратко поясним: на первой стадии для персонала действует «бонусный» механизм выработки правильного поведения. То есть сотрудники получают бонусы за проявление ими некоторых компетенций, значимых для компании. Эти бонусы разовые и имеют накопительный характер. С их помощью реализуются следующие задачи первой стадии:

1. Сотрудники начинают «научаться» (термин «теории научения» Скиннера, извините, коллеги!) проявлению ключевых компетенций. Поясним на примере. Сотрудник вышел на работу за больного товарища. Он получает бонус в столько-то единиц. Сотрудник перевыполнил план. Сотрудник придумал улучшение, экономящее ресурс. Сотрудник проявил упорство в достижении рабочей цели. В этих и в других случаях, заранее оговоренных и объявленных, он получает бонусы – «очки», которые превращаются в «нечто осязаемое» в конце полугодия или в конце года, при подведении итогов за год.

Не обязательно бонусы превращаются в деньги. Деньгами на этом этапе, как нам кажется, лучше попусту не разбрасываться, иначе сформируется ожидание «ты мне – я тебе» по отношению к бонусам, и скоро менеджерам станет непонятно, за что сотрудникам платят зарплату. Впрочем, оставляем это на решение топ-менеджеров, им, безусловно, виднее.

2. Происходит разделение на «плохих» и «хороших» сотрудников, и плохие должны уйти из компании. Мы особенно подчеркиваем этот момент! Если этого не сделать сейчас, впоследствии, на других стадиях развитии системы мотивации «плохие» сотрудники, то есть работники, не желающие демонстрировать согласие с бонусной системой мотивации, могут «пустить под откос» все дальнейшее развитие системы. Даже один! Наш опыт, например, создания системы мотивации в одной известной кондитерской компании показывает справедливость именно таких опасений. А все потому, что первый этап развития системы был по незнанию законов мотивации пропущен!

В результате этой стадии внедрения системы мотивации все сотрудники осознали ценность компании для себя лично и сделали соответствующие выводы. Таким образом, первая цель системы мотивации (см. выше) достигнута.

Вторая стадия характеризуется на входе готовностью персонала проявлять активность по ключевым компетенциям за бонусы. Конечно, эта активность – разная, потому что люди – разные. Однако существенно, что все как-то ее проявляют, нет ни одного сотрудника, который за год/отчетный период не подал бы ни одного рацпредложения, нигде себя не проявил. Если это условие соблюдено, имеет смысл (но не обязательно!) приступать ко второму этапу внедрения системы мотивации: введению постоянно действующей надбавки к зарплате за компетенции. То есть надбавка эта – переменная от сотрудника к сотруднику, но она действует независимо от того, как проявляется сотрудник. Он уже себя проявил в прошлый период и на основании прошлого периода был оценен на такую-то надбавку.

Цель второй стадии – во-первых, увеличение ключевых компетенций всех без исключения сотрудников за счет постоянного стимула роста надбавки за компетенции, во-вторых, формирование у сотрудников индивидуальных предпочтений в развитии тех или иных ключевых компетенций. На этом этапе, как показывает наш опыт, существенно, чтобы не было сотрудников, не оцененных по компетенциям или оцененных «в ноль» компетенций. Для этого и последующего этапа системы это чуть ли не определяющий фактор, гораздо важнее контекста самих ключевых компетенций. В случае получения «нуля компетенций» «умеренный дискомфорт» (см. определение мотивации) перерастает во внутренний, а затем и во внешний конфликт сотрудника с коллективом, что подрывает доверие к системе. Все должны получать по-разному, но размах доплат должен быть разумным, и не должно быть «нулей» доплат!

По мере развития ключевых компетенций, по мере их оценки (допустим, один раз в год) – кстати говоря, процесс может занять годы! – сотрудники начинают сталкиваться с неожиданной, на первой взгляд, вещью: невозможно развить одновременно все компетенции! Именно развить, а не развивать. На практике это проявляется в том, что объявленный максимум в 100% компетенций практически недостижим (при честной оценке: 360 градусов, контексные слепые тесты и тому подобное). В оценке персонала той же кондитерской компании практический максимум определился в 60-66, а не в 100%. Сразу несколько сотрудников при вторичных оценках, будучи эталонами владения ключевыми компетенциями, получили цифры, приближающиеся к 2/3 от теоретического максимума! Никто не перешел барьер 70%, хотя действительно были эталонами поведения в компании! Как оказалось, требования, заложенные в верхних уровнях проявления компетенций, хотя не противоречили друг другу, реально, все вместе, не были достижимы!

Дальнейший анализ показал нам, что это – не несовершенство, а достоинство системы компетенций. Развивая их, сотруднику неизбежно приходится выбирать, кем стать в компании – экспертом, допустим, в системном подходе или в вовлеченности. В последующем этот выбор определял личную роль сотрудника как организатора системы или вдохновителя, мотиватора, интегратора. Первый ставит бизнес-процесс, второй работает с большими группами. В результате второй стадии работы системы мотивации сотрудники осознают, в какой именно роли они могут быть наиболее эффективны для компании. На третьей стадии они приступают к исполнению этой роли.

На этой, последней (в рамках одного бизнеса) стадии, поскольку сотрудники играют индивидуальные, предназначенные только для них, эффективные для компании в силу длительного процесса выбора роли, нет лишних сотрудников, и нет сотрудников, «играющих вполсилы», не в полную силу. Поэтому, поскольку все сотрудники полностью реализуют заложенный в них потенциал, такая деятельность компании, несомненно, очень эффективна. Конечно, регулярный менеджмент никто не отменяет! Но при ролевом управлении совместно с обычным менеджментом создается отчетливое ощущение единства – все «довольны», и никто никому не завидует. Для всех сбылась их мечта, единая для всех обычных, нормальных, средних сотрудников – быть на своем месте, быть мастером своего дела, быть незаменимым. Внутренние роли расписываются, исходя из стратегической цели компании. Список для примера можно увидеть в таблице 1.

Что характерно, на третьем этапе внедрения системы мотивации уже не нужны соревновательные надбавки – сотрудники достаточно мотивированы своими ролями. Зарплаты по ролям фиксируются на уровне зарплат + надбавки с окончания второго этапа.

Недостаток системы ролей – сложная ситуация внешнего найма, вообще не характерная для нашей модели мотивации, ввиду того что всех необходимых ей сотрудников система старается вырастить сама. В случае рекрутирования нового сотрудника за ним закрепляется наставник, и новый сотрудник должен пройти все стадии системы мотивации. Начнет он с бонусов. Целесообразно таких новичков группировать, иначе плохо будет работать для них и система бонусов, и система постоянных надбавок. Что также характерно, даже генеральный директор, если он новичок, не сможет сразу играть в компании роль генерального «вдохновителя», хотя генеральным «организатором» по должностной инструкции он останется.

Корпоративная культура «ролевой» компании напоминает по духу культуру рыцарского ордена – «один за всех, и все за одного». Она сильна, крепка, что помогает и в работе внутри компании, и вовне, в конкурентной борьбе. Со временем вновь прибывающие сотрудники, наряду с обязанностями по должностным инструкциям (которые никто не отменял!), начнут дублировать внутренние роли друг друга. Но, допустим, вдохновителей в средней компании может быть два-три, но никак не 50! Это сигнал к тому, что и третья стадия изжила себя. Что дальше?

Дальше – разделение компании и создание новых бизнесов, где старые роли не будут дублировать друг друга. Это положение, как нам кажется, – конечная цель любой системы мотивации. Все остальные – эффективная работа, роли и тому подобные – только промежуточные. А разве это не логично? Новые бизнесы сделают компанию как бренд и целое неуязвимой, во всяком случае, сильно повысят ее шансы остаться на своих рынках надолго. А это ли не цель для системы мотивации? Совершенно исключительная цель, которую ни финансовое управление, ни стратегическое планирование, ни продажи не в силах гарантированно достичь.

Возникает вопрос: как же совместить между собой должностные инструкции и внутренние роли? Решение в виде написания индивидуальных должностных инструкций подходит только в случае, когда компания невелика, но как-то несистемно получается – одним подходит, другим нет. В нашей статье «Бонус – работа – роль» мы предлагали писать такие индивидуальные должностные инструкции на первой, бонусной стадии внедрения системы мотивации, для носителей особых, стратегических компетенций в компании. Но процессы, идущие на более поздних второй и третьей стадиях системы, охватывают абсолютно всех сотрудников, поэтому вариант написания индивидуальных должностных инструкций, к сожалению, малоприемлем. Как раз индивидуальные должностные инструкции и вызвали наиболее сильную критику (и, одновременно, похвалу) от уважаемых рецензентов статьи.

На третьей стадии внедрения системы мотивации ответ, как совместить должностные инструкции и внутренние роли, таков: никак! То есть ответ есть, конечно, но он лежит вне плоскости вопроса и должен быть решен там же. Где же?

Должностная инструкция и внутренняя роль совмещаются лишь в субъекте, в самом сотруднике, сами они являются независимыми атрибутами (объектами) двух систем менеджмента: функциональной (обычной) и мотивационной. То есть нам приходится вводить новый вид способ менеджмента – мотивационный. Что такое мотивационный менеджмент, и не изобретаем ли мы велосипед? Изобретаем.

Элементы мотивационного менеджмента неявно присутствуют и в обычном (назовем его функциональным), и в проектном менеджменте, входя в их структуры. Чем, как не внутренней ролью, является должность директора по развитию или директора по управлению знаниями? Или должность руководителя проектного офиса в слабой матричной структуре? А многие менеджерские должности, такие как начальник отдела, ведущий инженер, старший специалист, заместители директора? Часто бывает, что штатное расписание переусложняют, вводя внутренние роли в качестве промежуточных уровней управления, тогда как следовало бы вводить их как элементы штатного расписания внутренних ролей компании. Пример: должность начальника отдела трейд-маркетинга или начальника клиентского отдела в составе департамента продаж. Зачем нужны эти должности? Еще один уровень иерархии, затрудняющий управление. Свидетельство тому – создание параллельно им работающих групп региона, нацеленных на продажи в регионе. На самом деле начальники отдела трейд-маркетинга и клиентского отдела – это координаторы по внутренней роли. Соответствующие сотрудники назначаются или номинируются сами (!) на эти внутренние роли по результатам успешного завершения второго этапа развития системы мотивации, где они должны были проявить незаурядные коммуникативные и организаторские способности, с чем связано их последующее назначение на эти внутренние роли. А как на деле?

Роль директора по развитию или директора по управлению знаниями может сыграть и генеральный директор, и HR-директор, и даже директор по маркетингу, а, может, и просто выдающийся координатор из менеджеров. Эти внутренние роли могут переходить от одного топ-менеджера к другому, что придает гибкость системе. А результатом внедрения мотивационного менеджмента будет сокращение уровней иерархии с пяти-семи до трех: топ-менеджер, менеджер, исполнитель. Кроме этого, налицо существенное «уплотнение» компании: она выстраивается, как рыцарский орден, где нет лишних людей, поэтому и количество сотрудников – оптимально. С этой точки зрения, наша модель предоставляет значительную свободу генеральным директорам для кадровых перемещений и уплотнения штата, причем обоснованного, не высосанного из пальца. В этом смысле статью следовало бы назвать «Уплотнение персонала», поскольку строй всегда плотнее, чем толпа.

Какие же внутренние роли могут играть сотрудники? Сразу скажем, что могут играть и простую роль члена соответствующей команды – simple-топа, simple-менеджера и simple-исполнителя. Может быть, сотрудник не готов, к своей немаленькой должностной инструкции, играть еще и значимую внутреннюю роль. Все зависит от его желания, поэтому нами и предполагается, как наиболее завершенный вариант, самономинирование сотрудника на внутреннюю роль.

Примеры остальных внутренних ролей представлены в таблице 1

Таблица. 1. Примеры внутренних ролей

Остановимся поподробнее на внутренних ролях.

• Миссионер – обладатель перспективного видения развития компании, разработчик цели и миссии компании.
• Интегратор – интегрирует управленческую команду, занимается интеграционными процессами в компании, внешним и внутренним PR, задает общий тон, формирует вовлеченность.
• Гуру – эксперт в данной области менеджмента.
• Координатор – координирует работу нескольких менеджеров или работу межфунциональной/проектной команды
• Креативщик – изобретатель, новатор.
• Эксперт – глубокий специалист в данной области бизнес-знаний (например, в продажах).
• Ответственный исполнитель – отвечающий за конечный результат работы группы исполнителей.
• Мастер – исполнитель, могущий работать соло.
• Командный лидер – исполнитель, вокруг которого формируется функциональная команда.

Конечно, эти примеры – приблизительны. Предлагаемая система еще нигде не работает (если работает, нам об этом неизвестно). Мы лишь теоретически обосновываем необходимость мотивационного менеджмента, вам – его внедрять так, как вы сочтете правильным, если наш скромный труд вас заинтересует.

Имея в виду создание мотивационного менеджмента и внутренних ролей, следует уже на первом и втором этапах внедрения системы мотивации сформулировать такие ключевые компетенции, которые адекватно бы бонусировались на первом этапе, были бы релевантны для постоянной доплаты за них на втором этапе и гладко перетекали бы во внутренние роли на третьем.

Необходимо остановиться на процессе перехода от системы надбавок к системе ролей. Как уже говорилось, завершением второго этапа внедрения системы мотивации становится ситуация, когда сотрудники определились со своими предпочтениями по компетенциям и, находясь в штатном расписании в терминах обычного менеджмента, неявно исполняют роли в терминах мотивационного менеджмента. Обычно ключевые сотрудники компании уже играют какие-то роли, вроде описанных в таблице 2, однако это происходит несистемно, случайно, к тому же, нередко они исполняют свои роли не по призванию, а потому что их должностные инструкции якобы предписывают им играть внутренние роли. Плюс к этому, для завершения второго этапа внедрения системы мотивации необходимо, чтобы большая часть сотрудников играли роли, то есть для них возможности второго этапа – постоянные надбавки – уже не работают как мотивирующий фактор. Для них мотивирующим фактором будет как раз исполнение внутренней роли.

Таблица 2. Штатное расписание внутренних ролей

В конце второй стадии внедрения системы мотивации у всех сотрудников индивидуальные вознаграждения, поскольку надбавка за компетенции индивидуальна и исчисляется как часть оклада. При этом обычно большая часть надбавки обусловлена развитием у сотрудника какой-то одной или двух, а не многих компетенций. С наступлением третьего этапа сотрудники при сохранении своих вознаграждений (оклад+надбавка) переходят на систему ролей. Их новый оклад теперь равен старой сумме оклад+ надбавка, только надбавок как таковых уже нет – отдельно они не исчисляются. Сотрудник должен номинироваться на некую роль из списка. Список ролей утверждается в штатном расписании ролей компании, допустим, мотивационным комитетом, куда входят топ-менеджеры, ключевые специалисты и командные лидеры, то есть те, кто в первую очередь заинтересован в росте мотивации в компании.

Итак, сотрудник номинируется на роль и презентует свою номинацию перед теми, с кем ему предстоит работать, включая руководителя. Назовем это «командой». Команда утверждает или не утверждает сотрудника на роль. В случае неутверждения ему может быть предложена менее значимая роль. Если сотрудник на нее соглашается, он начинает ее исполнять и будет оцениваться в дальнейшем именно как исполнитель данной роли. Точно так же, как раз в год происходила переоценка компетенций сотрудника, теперь происходит переоценка его роли, только процесс переоценки носит более индивидуальный характер – сотрудник аттестуется по своей роли теми, с кем он работает, а не в общей массе работников.

С течением времени сотрудник может заявить, что перерос свою нынешнюю внутреннюю роль, и номинироваться на более значимую. При этом желаемая им внутренняя роль уже может исполняться другим сотрудником. Таким образом, в штатном расписании обычного менеджмента не может быть двух генеральных директоров, а в штатном расписании мотивационного менеджмента – может! Только все должны понимать, что это значит. Если, допустим, у компании появился новый миссионер, то это должно найти свое отражение или в создании нового бизнеса, нового направления деятельности, или в существенных улучшениях существующего – например, в росте продаж.

Увеличивая значимость своих внутренних ролей, сотрудники формируют мотивационный резерв для второй компании, второго бизнес-направления. К некоторому времени оказывается, что второе бизнес направление уже функционирует и необходимо только это оформить документально. Тогда организация делится, и часть внутренних ролей уходит из первой компании, что создает возможность для оставшихся сотрудников двигаться в направлении увеличения значимости своих внутренних ролей.

Заключение

Мы осветили систему мотивации в компании, с точки зрения ее развития, и обосновали этапы ее развития. Все модели системы мотивации, о которых можно прочесть в литературе, хорошо укладываются в нашу схему. Например, в прошлом проекте мы ошибочно внедряли второй этап системы мотивации без прохождения первого этапа и получили негативный результат – для сотрудников мотивация стала уже не «умеренным психологическим дискомфортом», а источником конфликта. Некоторые компании вводят бонусную систему, то есть переходят на первую стадию внедрения системы мотивации, некоторые отваживаются играть во внутренние роли, что правильно и хорошо, только если персонал предварительно научен и отобран на первых двух стадиях.

Мы вводим понятие мотивационного менеджмента как инструмента управления персоналом компании. В нашей статье персонал должен был ответить на вопрос: каково назначение компании, с его точки зрения, и каково его назначение. Ответы таковы: с точки зрения персонала, конечным этапом развития компании должно быть состояние, при котором каждый сотрудник играет единственную в своем роде и заточенную под него внутреннюю роль. Конечным результатом внедрения системы мотивации компании должны стать обеспечение системы внутренних ролей, вплоть до создания нескольких зависимых бизнесов на базе компании (как это было в SEMCO). Его же, сотрудника, цель – не должность генерального директора компании или «теплое место». Его цель – быть на своем месте, где его возможности соответствуют задачам должности, оценены и использованы на все 100%.

Мы предлагаем матричную структуру менеджмента – сочетание в одном сотруднике должности и внутренней роли, что уплотняет структуру, одновременно ставя каждого сотрудника на отдельное место по его индивидуальным особенностям и предпочтениям. Мотивация сотрудников возрастает, корпоративный дух укрепляется. Появляется возможность иного, не только должностного роста.

Фото: pixabay.com