Сказка о потерянном времени, или Быль о разъяренном эйчаре

Что вам нравится в китайцах? Никогда не задумывались? Я — тоже. Но любовь к аутентичному китайскому чаю заставила меня углубиться в специальную литературу, где для описания различных вкусов чая с тех или иных равнин дана геополитическая карта Поднебесной.

И тут началось самое интересное: между прочим, никакого Китая там нет, а есть «Срединная империя» – джун го – расположенная в самом центре мироздания, в зените солнца, в середине бытия! (Это будет посильнее глобуса Украины!) Впрочем, данный факт мы давно усвоили, в том числе, благодаря остроумным текстам некоего автора (или группы авторов или переводчика), играющего с читателями и скрывающегося под наименованием Хольм Ван Зайчик (типичный homo ludus XX века). Имена владений ближних к Поднебесной соседей нам тоже известны, как, например, Япония «Страна восходящего солнца» — жи Бен, Таиланд «Изобильное государство» — тай го, Корея «Страна утренней свежести» — чао сянь и так далее.

Но образцы восприятия дальних соседей деликатный автор от нас утаил. А зря! Любопытнейшие факты открываются взгляду на этой удивительной карте: Германия здесь именуется «Государством нравственного примера», Франция — «Государством логики закона», Великобритания — «Государством выдающегося таланта». И с этим можно сколько угодно спорить, вспоминая Гитлера, Ришелье и прочих, однако все это было бы слишком просто для даосской парадоксальной логики, преобладавшей в китайском мировоззрении. Ее главные принципы отчетливо сформулированы Лао-Цзы: «Правдивые слова похожи на свою противоположность» (Дао дэ цзин // Древнекитайская философия в 2 т. М.: Мысль, 1972. Т. 1. С. 137) и Чжуан-Цзы: «Одно есть одно. Не-одно тоже есть одно» (Там же. Встречается в даосизме, у Гераклита и в гегелевской диалектике, а в негативной формулировке «это есть ни то и ни это» — в древнеиндийской философии). Так как жители Западной Европы в целом именуются вайгуй — «черти с окраины», равно как и все, прибывшие морем, это янгуй — «заморские черти», то именно даосское парадоксальное мышление необходимо, чтобы понять: черти населяют и, очевидно, строят все эти государства нравственного примера, логики закона и выдающегося таланта. Легко ли Вам это принять? Очевидно, что аристотелева логика здесь уже не работает. Воистину: «Мои слова легко понять и легко осуществить. Но люди не могут понять и не могут осуществлять» (Там же. С. 135).

Для нас важнее другое: Россия на этой карте называется, знаете как? — «Государством неожиданностей». И здесь загадочная русская душа трепещет: как могли постичь древние жители Срединной империи эту сокровенную истину, если мы сами сравнительно недавно разобрались в том, что «в Россию можно только верить»? При этом мы точно не янгуй — «заморские черти», так как, с одной стороны, прибываем по суше, а, с другой, про нравственный пример, логику закона и выдающиеся таланты, в которых так сильны эти самые черти, в названии нашей страны ничего не сказано. Так строить свое государство мы еще не умеем, хоть и очень стараемся! Да и какие из нас, к слову сказать, черти? И слава Богу, что никакие! Правда, в отсутствии чувствительности к изменениям Поднебесную не упрекнешь: в частице «го» (титул государства) с 1991 года нам было немилосердно отказано (то есть остались одни неожиданности, без государства), так что ныне Россия обозначается скромно иероглифом вэй — окраина Китая. Сомнительная честь, но тоже неплохо, ведь в китайском языке иероглиф «человек» означает «китаец», так что верующие могут успокоиться окончательно: мы точно не черти! Хоть окраинные, но — люди!

Вы спросите: и какое отношение вся эта «поднебесная» риторика имеет к HR-у? Как выяснилось, самое прямое! Потому что именно работая в сфере управления человеческими ресурсами, понимаешь, что Россия — это Государство неожиданностей, что бы там не поменялось с 1991 года.

HR-ы и больших, и средних, и малых компаний, в независимости от наличия внутренних тренеров или целых корпоративных университетов, рано или поздно сталкиваются с необходимостью поиска провайдеров услуг по обучению и развитию персонала. С этой целью мы посещаем профильные выставки, специализированные сайты, профессиональные форумы, выписываем периодику, вступаем в клубы, немножко завидуем победителям профессиональной премии в области обучения и развития персонала Trainings INDEX и, разумеется, обмениваемся отзывами с коллегами по цеху. Но если сама логика развития бизнеса диктует редкий запрос, многие из перечисленных инструментов становятся неэффективными; надежда остается разве что на выставки. В самом деле: бурное развитие Expo-business (в России вообще и в Москве, в особенности) в сочетании с впечатляющими инвестициями тренинговых компаний в имидж, узнаваемость бренда и представленность на рынке development by personal позволяют рассчитывать и на возросшее качество услуг, и на легкость в поиске носителей этого качества.

Поначалу все складывается как нельзя лучше: если вы не первый год в профессии или работаете под мощным HR-брендом, вас забрасывают приглашениями на ближайшие по календарю выставки. Вы аккуратно регистрируетесь, смакуете пестрые анонсы участников, презентаторов и спонсоров и, с приятным волнением предвкушая встречу с настоящими профессионалами, перекраиваете весь свой план на неделю. Наконец, попадая в павильон, вы понимаете: выставочный бизнес переживает золотые времена. Welcomes-персонажи, креативно оформленные стенды, многочисленность работающих возле них менеджеров (среди которых легко можно обнаружить и тренера, и генерального директора), стильная, нередко изысканная полиграфия, музыкальное сопровождение в духе «скромного обаяния буржуазии» — словом, бальные ухищрения Бегемота, как сказал бы великий автор. И вы погружаетесь в то главное, чем занимаются все HR-ы на работе: общение, общение, общение. Терпеливо и с неизменной улыбкой вы раз за разом формулируете свой редкий запрос, стремительно теряя голос, а взамен обрастая визитками, рекламными материалами, каталогами, буклетами и пакетами. Слушатели вам кажутся заинтересованными, вы даже рассчитываете на некоторую клиентоориентированность — какую-то же отдачу должны давать провайдерам столь масштабные инвестиции!

Принципиальным вопросом, безусловно, являются сроки, и вы сразу делаете на этом акцент, ведь ваш год расписан: известны даты аттестации и ассессмента, расписания занятий по программе Кадрового Резерва. Предпочтительным для тренингов является чаще всего лето — низкий сезон в большинстве компаний, но и график отпусков давно утвержден, и дилерские слеты, конференции, корпоративные мероприятия нужно уместить в три летних месяца. К тому же навыки, полученные на тренинге, необходимо не только отработать в рамках группового взаимодействия на второй или третий день развивающей программы, но и внутренне усвоить, сжиться с ними и, как следствие, начать применять на практике. Поэтому, в зависимости от того, зимняя выставка или весенняя, Вы мысленно закладываете на поиск и доработку программы от трех до семи месяцев соответственно. И, надо отметить, это реалистичный взгляд на вещи, особенно, если вы доверчиво приняли за чистую монету обещания менеджеров у стендов, что их компании умеют «все-все-все, всегда-всегда».

Однако он разбивается вдребезги, как только вы начинаете активировать контакты из «собранного урожая». Первое разочарование вас постигает, когда назначаются установочные встречи; заключается оно в выводе, что все ваши монологи на выставке не услышаны или не поняты. Простой пример: моей задачей было организовать тренинг для отдела продакт-менеджеров. В итоге тренинговые компании прислали мне представителей с программами: для отдела продаж (две штуки), для менеджеров проекта (одна штука), для маркетологов (три штуки) и для специалистов по управлению брендом (что из всего списка, конечно, ближе к теме, но все равно не то). Любопытно при этом, что одна из программ по продажам была стандартным предложением для работников розницы, а наша Компания занимается производством и оптовой продажей. Уж не знаю, чему их там научили эти «заморские и окраинные черти» (янгуй и вайгуй), преемственность традиций и связи с которыми так любит подчеркивать современный российский консалтинг, но заглянуть хотя бы на сайт Компании им даже не пришло в голову. А ведь там есть и описание деятельности, и миссия, и возраст Компании, и вообще много всего полезного. Об этом известно сегодня даже школьнику. О внимании к собственно редкости запроса и ее кастомерной реализации даже и вспоминать не приходилось: программы для маркетологов, например, были типичным «начитыванием основ в ассортименте». Попутно выяснялось, что мой слушатель на выставке уволился /ушел в отпуск/ не оставил записей/ болен/ жив — здоров, но решил, что «продакт» — это я так произношу слово «продажи» (!). Образно выражаясь, меня забрасывали типовой продукцией с конвейера в ответ на заявленный мною поиск возможности выполнения спецзаказа (несмотря на заложенную в бюджет и объявленную исполнителям заказа премию к рынку за «особый случай»).

Вторым необходимым условием сотрудничества я выдвигала обязательное наличие у тренера опыта работы с продакт-менеджерами. Игнорировалось оно разнообразно: от просто комичных попыток убедить меня, что продажи и продакт-менеджмент — это вообще почти одно и то же до трюков посильнее — например, манипулирования. Одна компания намеревалась втянуть меня в длительные устные и письменные консультации, чтобы я потом согласилась на их условия только потому, что жаль своего времени. Логика простая: оно уже потрачено, для HR-а это огромные невозвратные издержки (коллеги меня поймут), да и с менеджерским составом деловая связь налажена. В итоге HR-у потом будет откровенно лень искать альтернативного провайдера, и на выявленные пробелы в компетенциях тренера придется закрыть глаза; заказ, таким образом, будет получен. С подобной крестьянской смекалкой есть только один способ бороться: на самом раннем этапе предложить менеджеру по сопровождению данного проекта приехать сразу же с тренером и устроить ему мини-тест или интервью по компетенциям. Когда горе-тренер начал «плавать» в базовых понятиях продакт-менеджмента, сопровождающий заерзал на стуле и сам быстро свернул встречу. Мне даже не пришлось ничего объяснять.

Здесь стоит сделать небольшое отступление: тренер — это всегда немножко кот в мешке (да простят меня представители этого сообщества!). Что понимать под словом «опыт», как его объективно измерить, как проверить его достоверность — вопросы без ответов. Безусловно, вас в первую очередь интересует подлинная профессиональная оценка специалиста. Важно помнить: резюме – это не она! Рынок консалтинговых услуг в России на сегодняшний день я оцениваю как не сформировавшийся и не вполне цивилизованный, что обусловлено высокой степенью произвола в сочетании с низким уровнем самоконтроля, как тренеров, так и компаний. «Самый дешевый товар в мире — это мнение других о тебе» — это утверждение весьма уважаемого автора (С. Сивец, директор ИУПП Соинформ) безрадостно само по себе, но совсем печально, что, по всей видимости, это правда. Столь мутный рынок позволяет писать и говорить о себе все, что угодно (специалисты по подбору персонала знают это лучше, чем кто-либо). Как сказал польский сатирик: «Создавайте легенды о себе. Боги начинали с этого» (Станислав Ежи Лец). И консультанты в этом не оригинальны. Репутация, такая драгоценная вещь в бизнесе, к сожалению, до сих пор не может являться в России мерилом порядочности, грамотности или элементарной профпригодности — ни тренера, ни компании. И опыт консультанта, как правило, не прозрачен. В итоге опереться HR-у совсем не на что. Даже рекомендации могут быть на редкость противоречивыми, как по объективным, так и по субъективным причинам.

Отдельное понятие — звезда. Тренер с именем сам по себе уже ходячий бренд (заложником которого он нередко становится), и сказано на эту тему немало. Однако если компания, его представляющая, сообщает, что он не приезжает на установочные встречи без гарантии, что его кандидатура заранее утверждена (!), то есть заведомо отказывается от знакомства, то я обычно отвечаю: «Эта звезда не с моего небосклона». И моя позиция, как HR-а, совершенно искренна: я не буду рисковать своей Компанией, которая целый небосвод звезд, ради одной такой высокой звезды. Если она так недосягаема, то, может, и свет от нее никогда к нам не дойдет?

В этом уравнении с пятью неизвестными специализация тренера — то немногое, что примерно одинаково понимается представителями Заказчика и Исполнителя: и терминология, и смысловой ряд совпадают. Возвращаясь к моей истории поиска, могу сказать, что некоторые консультанты повели себя честно, обратившись с признанием, что не имеют опыта в этой сфере, но очень хотели бы его приобрести, так как он становится все более востребован рынком, и просят дать им шанс. Каждому из них я уделила время, так как по-человечески я их понимаю: с чего-то же надо начинать! Возможно, я и вовсе была не права, что ни в одного из них не поверила, но доверие в этом случае граничит с авантюрой: при отрицательном результате мне надо было иметь запасной вариант, то есть время, деньги, компанию и тренера, которые сделают все на достойном уровне и буквально на следующей неделе после неудачной импровизации дилетанта. Масштабы Компании, которую я представляю, бюджет Службы персонала, а также жесткие сроки не позволяли устраивать подобный тест-драйв, чтобы фактически дать возможность тренеру не столько сотрудников чему-то научить, сколько самому научиться. Кроме того, им стоило бы позаботиться о том, чтобы произвести на меня впечатление профи — пусть не в этой области, но в смежной. Откровенно говоря, ни один из них меня не убедил.

Третий удар меня ожидал непосредственно в процессе общения. Поразительно, но уровень коммуникативных и управленческих навыков многих специалистов консалтинговой отрасли необычайно низок. Даже удивительно, как они могут вести тренинги личной эффективности, лидерства, влияния, искусства переговоров и успешного взаимодействия, тайм-менеджмента, повышения точности планирования, делового этикета и при этом не хотеть и не уметь нравиться, обладать скудной речью, заметно опаздывать на встречи, нарушать договоренности, существенно задерживать сдачу задания. А как же пресловутое «врачу — исцелися сам»? Неужели возможно до такой степени не владеть тем, чему учишь других? Если ты так мастерски излагаешь многочисленные принципы, приемы, хитрости и матрицы (как пишешь в резюме), продемонстрируй хоть что-нибудь в собственном поведении!

Впрочем, долго пребывать в состоянии растерянности у меня нет роскоши. Прилежно осилив все присланные и чрезвычайно одноликие презентации в PowerPoint, я уже на этапе телефонного общения испытала серьезную трудность с количеством участников диалога. Так, в одной компании со мной постоянно были на связи 5 (!) человек: менеджер проекта, руководитель проекта, директор по развитию, тренер и хозяйка фирмы. Дополнительно осложнялось все тем, что информация, переданная одному собеседнику, не шла дальше, терялась между его коллегами, и переписываться по электронной почте каждый из них предпочитал со мной отдельно. Другую организацию представляли руководитель проекта и его заместитель, 2 тренера, штатный психолог (с заготовленной лекцией) и HR-директор (зачем-то?). А если учесть, что на первом этапе я общалась не менее чем с дюжиной компаний, нетрудно догадаться, что весьма скоро я перестала ориентироваться в этой рыхлой массе контрагентов, которая производила угнетающее впечатление своим количеством и тенденцией разрастаться.

Не лучше обстояли дела и с электронной перепиской: сплошь и рядом приходилось сталкиваться с необходимостью задавать один вопрос многократно, получать расплывчатый ответ на просьбу прислать конкретные цифры, читать обтекаемые формулировки и общие слова, подозрительно напоминающие напыщенные слайды презентации. Такие менеджеры разговаривают лозунгами (например, «Девиз нашей компании — качество!») и тут же высылают вам сырой, низкопробный материал. Очевидно, операционные издержки в этом бизнесе никого не волнуют. Практический вклад всех этих людей в реализацию основной задачи так и остался мне неизвестен. А ведь бесспорно, что HR-у значительно удобнее работать «в режиме одного окна», с менеджером, принимающим от Заказчика в работу все цели и задачи комплексно и самостоятельно осуществляющим их декомпозицию по системе внутренней коммуникации в соответствии с оргструктурой своей компании. И в этой связи, сколько человек он подключает к выполнению заказа — пять или двадцать пять, кому из них пересылает письма, совершенно не важно. Важно, что на выходе информация в агрегированном виде поступает HR-у также от одного менеджера. Об этом могли бы всерьез задуматься компании, считающие себя клиентоориентированными, так как чтобы заполучить компанию-клиента, надо чтобы сначала клиентом стал HR этой компании.

Я уж не говорю о таких «мелочах», как сбои в электронной почте консультанта, когда из отправленных мною четырех писем к нему доходило одно, и на протяжении двух месяцев я лишь слышала жалобы на их системного администратора; как уход в тишину одного руководителя проекта, которого я разыскивала какое-то время, и только спустя полтора месяца он мне написал, что ушел в административный отпуск и совсем скоро передаст мои контакты другому менеджеру; еще один именитый специалист согласился реализовать мой запрос, подтвердил даты, потом месяц отмалчивался и вдруг заявил, что на это время у него давно запланирована работа за границей; другой тренер также загорелся нашим «интереснейшим» заказом, воодушевленный ушел его «прорабатывать» и вскоре перестал выходить на связь. Этого разыскивать у меня уже не было сил, и лишь случайно, через коллег я узнала, что он в данный момент успешно трудится в Чехии. И для тренеров, и для менеджеров не составляет особого труда пообещать позвонить вам завтра и уехать на две недели в отпуск. Были даже такие курьезы, как мертвые контакты. Одна из компаний не поскупилась напечатать симпатичные подарочные сертификаты на участие в тренингах для посетителей выставки, где указаны сайт (закрыт), электронный адрес (не работает) и телефон (не отвечает). Я его сохранила как закладку. Не то что сходить на тренинг, но даже услышать кого-нибудь на том конце провода оказалось завышенным ожиданием. «Ну почему это случилось именно со мной? Ведь с другими же, наверное, так не поступают? Чем же я хуже?», — подумала я. А хуже я оказалась тем, что верила в деловую заинтересованность и человеческую порядочность. И совершенно напрасно! Договоренности не стоят ничего! Государство неожиданностей? Да китайцы деликатничают! Вас подведут так, что потемнеет в глазах!

Это грустные примеры, потому что технических шероховатостей в них намного меньше, чем элементарного неуважения к чужому времени и труду, нарушения не только деловой, но и общечеловеческой этики. Это личностная незрелость и инфантильность, хамство, наконец. И можно лишь порадоваться, что подобные люди сами себя не впустили внутрь нашей Компании, потому что она заслуживает несравненно лучших специалистов. Я из принципиальных соображений не называю ни имен персонажей, ни названий фирм-провайдеров: я надеюсь на то, что рынок сам сбалансирует данную диспропорцию. И заказчики проголосуют деньгами, то есть перестанут покупать тренинги (и прочие услуги) у таких компаний.

Риторическим вопросом о том, сколько стоит наше время, мы уже давно не задаемся. И дело не в том, что ответ понятен и бесспорен. Нам просто некогда даже задуматься об этом! Мы работаем с людьми (а также с документами, с техникой, с цифрами и так далее), мы обязаны быть всегда приветливыми и внимательными, у нас должно хватать сил и терпения на устранение любого конфликта, и некоторые наши коллеги абсолютно уверены: нам легко! Еще бы, у нас ведь нет плана продаж, на объемах закупок не отражаются тренды курсов валют, а на логистических потоках — войны с таможнями. Но интуитивно каждый из нас постигает стоимость собственного времени на негативном опыте. Это как с дистанцией: пока она приемлемая, о ней не думаешь. Как только кто-то ее чувствительно нарушает, мгновенно замечаешь. И именно раздражение на нулевую отдачу от инвестиций своего самого драгоценного и невосполнимого ресурса — времени отчетливо толкает вас к жестким мерам по оптимизации данных затрат.

Многие из вас, конечно, тут же подумали: а тендер? Почему было не провести его сразу? По формальным признакам — это верный системный подход, но, как обычно бывает, дьявол в деталях. А в данном случае — в уникальности запроса. Условия и критерии к нему было бы так долго описывать на бумаге, особенности оргструктуры так подробно излагать, что все равно в итоге понадобился бы целый каскад личных встреч, где все нюансы пришлось бы вновь расшифровывать, только уже устно. Поэтому сэкономить время и силы на масштабах не удастся, это стало ясно довольно скоро.

Не обойти вниманием и финансовую сторону сотрудничества. На данном рынке почему-то тотально распространена практика 100%-ой предоплаты услуг, на мой взгляд, совершенно не обоснованная. Паритетная схема оплаты по 50% до и после тренинга представляется разумной, и с адекватными менеджерами о ней вполне можно договариваться. Кроме прочего, это мера выглядит эффективной и для того, чтобы уравновесить явно перегретый рынок: используя ее, вы отчетливо ощущаете, как вся команда фирмы-провайдера держится в тонусе до последней минуты своей работы, потому что вторую половину суммы все-таки надо еще получить. И это притом, что никакие штрафные санкции не прописаны! Полагаю, что тепличные условия 100%-ой предоплаты расхолаживают поставщиков услуг, а HR-ам даже в голову не приходит с этим бороться. Не идите на поводу у инерции, отстаивайте права своих компаний (иногда о них достаточно просто заявить)! Ошибочно сформированную традицию нам явно по силам переломить, ее просто не надо поддерживать. Ключевым в данном вопросе является обсуждение формата результата. Все провайдеры готовы обещать вам золотые горы в выспренних фразах о повышении эффективности персонала и прочих слабо измеримых аспектах. Но сами они склонны измерять результат в днях, что не коррелирует с целью обучения и развития вообще. Ведь ни один институт, к примеру, не выдаст вам диплом, просто потому что вы проучились в нем четыреста дней или 1 тыс. (в подтверждении этого можно получить максимум справку). Знания и навыки просто странно измерять днями. Диалоги с провайдерами в духе: «Вы же продаете качество. Новое качество бизнеса, мышления, оперативности и так далее. Причем здесь дни?» не дают никакого результата. Такой жесткий формальный подход возвращает нас к началу разговора о неполной предоплате. Фактически, реализуется следующий сценарий: Исполнитель не дает никаких гарантий качества (то есть истинных результатов, ради которых вы все это затеваете), поэтому измерителем результата являются дни, а HR, в свою очередь, не гарантирует 100% оплаты, потому что соглашается на неуместный измеритель. Хотя делается это, безусловно, исключительно для равновесности условий и для тонуса. Вы, конечно же, все оплатите, но неуверенность в этом Исполнителя заставляет его играть на вашем поле. В этом смысле мне, как всегда, повезло на показательный случай: одна компания взвинтила мне ценник явно в два раза. На мой вопрос «с чего бы это?» мне, ничтоже сумняшеся, заявили: «за разработку нового продукта! И 100% предоплата!». «Но ведь он останется в Вашей продуктовой линейке, и Вы с успехом будете его продавать дальше. Зачем же нам такие инвестиции в вас (оплата разработки продукта)? Получается, что вы с нами так хитроумно сотрудничаете, что в итоге у вас остаются и продукт, который является Вашей интеллектуальной собственностью, и деньги за него?», — возразила я. Ответ менеджера мне был: «Понял, согласен, но цена та же». Стоит ли говорить, что сотрудничество не состоялось?

Подводя итог всему вышесказанному, должна заметить, что я сделала один простой практический вывод. Мне теперь в работе очень помогает свой черный список. В нем два раздела: «Тренеры» и «Компании». Кроме тех серьезных минусов, которые я раскрыла достаточно подробно, есть еще некоторый ряд, не нуждающихся в детализации нюансов, как то:

разделение по целевой аудитории: последнее время приходится встречать предложения от тренинговых компаний «с размытым адресом». Один и тот же тренинг озаглавлен «менеджерам по продажам, начальникам отделов продаж, коммерческим директорам». Совершенно очевидно, что доля специальных знаний в таком тренинге минимальна, потому что невозможно сделать тренинг интересным для всех перечисленных уровней одновременно. Как тренер может не понимать такие базовые принципы? Складывается ощущение, что автор пытается продать свой тренинг хоть кому-нибудь. Такие предложения я даже не изучаю — жаль времени. А компания может попасть в мой «черный список»;

специальные тренинги для Компаний сферы b2b не должны быть смешаны со сферой b2c. Общеизвестно, что в этих сферах ощутимо разнятся интересы, например, тот же пресловутый менеджер по продажам, успешный в b2c, мало что представляет из себя в оптовой торговле, а состоявшийся менеджер по продажам b2b уже никогда не пойдет в розницу — и заработки, и масштабы там его не привлекают. Как можно таких разных сотрудников развивать по одной и той же программе? И когда тренер начинает меня убеждать, что по ходу дела он «подправит» план в ту или иную сторону, я просто теряю к нему интерес;

употребление современных терминов / методик строго по месту и по делу. Опять же — все живые примеры из практики общения с провайдерами (названия компаний не упоминаю по этическим соображениям) — буквально на днях получаю программу тренинга, в которой что только не намешано: и описание бизнес-процессов, и грейдирование, и BSC, и технология исследования рынков, и анализ конкурентов, и товарное планирование, и оптимизация схемы закупок! Все это планируется изучить за два дня (!) и адресовано (почему-то) коммерческому департаменту. Если автор умудряется предметно знать все это, то как он может надеяться обучить этому за два дня?! А если знает только понаслышке, то чему он будет учить? В любом случае, такому тренеру (компании) я не доверяю.

Интеграция и удержание в оперативной памяти всех этих «признаков недоверия» позволяет все-таки находить в итоге и талантливого тренера, и клиентоориентированную добросовестную компанию. И, несмотря на то, что поиск иногда сравним с ходьбой по минному полю, нас, HR-ов все делает сильнее и, не сумев сразу найти подходящий тренинг по развитию своего персонала, мы развиваемся сами. Удачи вам в этом увлекательном деле и не забывайте, что мы живем в государстве неожиданностей!

Фото: pixabay.com