Сокращение персонала или реорганизация: выбираем правильный путь

В настоящее время одной из задач HR-менеджера является оптимизация численности персонала. Актуальность данной задачи совершенно не вызывает сомнения: одни предприятия растут, другие уменьшаются, какие-то входят в состав холдингов или корпораций, какие-то сами на своей основе создают многопрофильные корпорации, да и смена собственников, ориентация на другие сегменты рынка или выпуск новых видов продукции могут привести к пониманию того, что численность персонала не соответствует текущей потребности.

Всем известно, что оптимизация – это установление (нахождение) такого соотношения значимых факторов, влияющих на состояние объекта, при котором получаемый результат зависимости изменения этих факторов экстремален (минимален или максимален). Следовательно, при классической постановке задачи оптимизации необходимо установить наличие и характер зависимости (влияния) фактора «численность персонала» и других факторов, влияющих на результаты бизнеса, а затем отыскать экстремум (или экстремумы) в данной зависимости. В отношении численности персонала, так же само собой разумеющимся будет поиск минимального экстремума.

Не сложно заметить, как в беседах с представителями HR служб, так и в публикациях, которые появляются на данную тему в профессиональной литературе, что в большинстве случаев речь идет вовсе не об оптимизации.

Вот, например, М. Колосова в своей статье прямо пишет «…оптимизация — читай «сокращение»…» [1].

Аналогичного мнения придерживается В. Гагарский: «…когда говорят об оптимизации численности персонала, в первую очередь подразумевают его сокращение» [2].

А на информационном портале журнала «Металлтрейд» в статье «Оптимизация численности. Кризисные реалии» указано, что «не смотря, на новомодные тенденции руководство и собственники должны называть вещи своими именами – оптимизация персонала, то есть – сокращение его численности…» и немного ранее «оптимизация персонала в 100% случаев означает сокращение» [3].

Получается, что либо проблема оптимизации персонала руководителей не интересует, а просто более сложным для понимания словом заменяется стремление сократить персонал, либо нужна действительно оптимизация, которая решается самым примитивным и не всегда эффективным путем – сокращением персонала (1).

Рассмотрение технических приемов сокращения численности персонала – не является предметом данной публикации, они достаточно подробно освещаются в специализированной литературе, пик подобных публикаций пришелся на период 2008-2009гг. в разгар экономического кризиса [4-9 и др.].

Тем не менее, следует отметить, что данная тема не представляет интереса для зарубежных HR менеджеров, поскольку проблемы сокращения численности персонала в иностранных компаниях практически никогда не возникают и не решаются сами по себе, а являются следствием достижения стратегических целей в рамках менеджмента изменений. Об этом говорит и тот факт, что публикации в отношении вопросов сокращения персонала характерны в основном для российских авторов и российских изданий.

Попробуем рассмотреть некоторые аспекты оптимизации численности и с точки зрения сокращения, и с точки зрения реорганизации, для того, чтобы оценить способность достигать поставленных целей данной деятельности, и понять их достоинства и недостатки.

Любая управленческая деятельность, согласно классическим канонам, всегда начинается с постановки целей. Не смотря на то, что зачастую топ-менеджмент формулирует цель, как сокращение персонала на какое-то количество процентов, данная цель собственно целью и не является, и это совершенно очевидно.

Одной из целей в данном случае может быть снижение издержек производства или же банальное снижение численности персонала в соответствии с уменьшением объемов заказов. И на первый взгляд, логика таких решений представляется очевидной: если нет заказов, зачем держать персонал, обеспечить работой который мы просто не в состоянии?

Однако сокращение персонала далеко не во всех случаях приводит к сокращению издержек, особенно долговременных.

Следует помнить, что:

• проведение сокращения персонала само по себе без нарушений законодательства – процесс не дешевый и не быстрый;
• в большинстве случаев сокращению подлежит рабочий персонал и частично «синие воротнички», а не руководящий состав;
• сокращение в достаточно малой степени затрагивает административные службы;
• сокращение зачастую касается людей, а не работ или процессов.

Какие потенциальные риски при такой «оптимизации» несет организация?

Во-первых, общее сокращение персонала в связи с уменьшением объемов заказов редко бывает радикальным, а большинстве случаев оно не превышает 10-15% общей численности.

Во-вторых, как уже было сказано, сокращение в первую очередь касается рабочих, которые и так получают сдельно-премиальную заработную плату, поэтому их сокращение существенно не может отразиться на общем балансе расходов (2). Зато при существующем дефиците высококвалифицированных рабочих кадров для сократившего их предприятия такие рабочие теряются почти навсегда.

В-третьих, сокращаются ведь не самые «неумелые» и «неквалифицированные», а те, кто не имеет преимущества при сокращении в соответствии с законодательством (3). Например, те сотрудники, которое дольше других работают в данной организации на соответствующей позиции, или женщины, имеющие детей до 3 лет, и т.п. И, кроме того, существует еще масса подобных проблем, с которыми знаком каждый кадровик, который хотя бы раз занимался вопросами сокращения.

И что получается в результате? Численность действительно уменьшена, а вот затраты – далеко не всегда, по крайней мере не в той пропорциональной зависимости как это изначально предполагалось. При этом, понимая, что планируемый результат не достигнут, практически никто из руководителей не задается вопросом об адекватности выбранного механизма тем целям, которые были поставлены. Наоборот, зачастую, получив небольшое снижение расходов, принимается решение еще об одной волне сокращений: экономия получилась небольшой, потому что мало людей сократили, а не потому, что выбрали неправильный путь решения проблемы по снижению затрат.

Аналогичной будет выглядеть и ситуация, когда задача сокращения персонала ставится в связи с желанием повысить результативность труда – немного другие пути решения проблемы, немного другие риски, но положительный результат совершенно не гарантирован. Поэтому в первую очередь необходимо определить, действительно ли организация нуждается в изменении кадрового состава и сокращении персонала, или исходными являются все-таки другие причины.

При этом можно воспользоваться методом «5 Why» (4). Например:

• зачем сокращать численность персонала? (чтобы снизить расходы на заработную плату, чтобы снизить общие расходы и т.п.).
• почему нам необходимо снизить расходы? (потому что сложился дисбаланс затрат и доходов, чтобы повысить рентабельность, потому что снизился уровень заказов и т.п.).
• далее пойдет разделение в зависимости от ответов на предыдущий вопрос:

1. почему сложился дисбаланс затраты-доходы?
2. почему у нас низкий уровень рентабельности?
3. почему снизился уровень заказов? и т.д.

Если же все-таки установлено, что организация сможет решить свои проблемы именно путем оптимизации численности, необходимо понять, что является конечной целью такой задачи.

В большинстве случаев оптимизация, в отличие от сокращения, которое всегда является вынужденной мерой, направлена на улучшение деятельности и, как следствие, повышение доходности.

Поэтому основной задачей оптимизации численности персонала, скорее всего, будет оптимизация соотношения затрат (расходов), которые несет организация в отношении персонала, к получаемой величине доходов без перепрофилирования компании в долгосрочном периоде (5).

С учетом того, что при проведении оптимизации необходимо соблюдать как минимум одно ограничение – качество выполняемых работ не должно пострадать (6).

В таком случае оптимизация персонала представляется скорее следствием решения организационных проблем, а не самоцелью. Целью же будет – организационное совершенствование и улучшение деятельности.

Рассмотрим некоторые направления организационного совершенствования и организационных изменений, которые могут привести к оптимизации персонала и повышению результативности труда, то есть – к решению поставленной задачи. Одним из таких методов является реорганизация на основе оптимизации организационной структуры компании.

В настоящее время традиционно выделяется несколько различных подходов к менеджменту, определяющих построение организационной структуры. Наиболее распространенные из них это функциональный подход, процессный подход, проектное управление и их комбинация, называемая матричным подходом к управлению.

Большинство компаний сегодня построены по функциям и уровням иерархии и считается, что это самый естественный и эффективный способ построения организаций. Функциональный подход к управлению организациями, предложенный Ф.Тейлором (F.Taylor) в начале прошлого века в рамках теории научного управления, обосновывал концепцию разделения труда (при этом на смену линейной структуре управления пришла функциональная).

На практике эта концепция реализовывалась путем выделения в организации подразделений и отделов для выполнения конкретных задач в процессе создания ценностей, и соответственно являлась основой для построения организационных структур, представляющих вертикально-ориентированные иерархии. С ростом объемов управленческих работ выросло количество требуемых для выполнения функций и специальных навыков работников, а, следовательно, количество подразделений, их реализующих, и одновременно произошло сужение специализации, что в конечном итоге привело к обособлению функциональных подразделений и ослаблению межфункциональных связей.

Каждое функциональное подразделение, имея собственные цели и задачи, зачастую оптимизирует деятельность в области своей ответственности обособленно, а не системно с учетом целей других подразделений, что, в конечном счете, сводится к подмене стратегической цели компании целевыми функциями подразделений и тормозит их развитие [10].

Функционализм в большинстве случаев приводит к росту численности управленческого аппарата, к созданию функциональных барьеров, усложнению взаимодействий между подразделениями и препятствию внедрениям новых технологий (таких как проектное управление, групповая работа, управление знаниями и др.).

Тем не менее, функциональный подход к управлению является наиболее распространенным, а структура компании практически во всех случаях представляет собой вертикально-ориентированную иерархию. Но, несмотря на то, что функциональное управление используется наиболее широко, многими специалистами признается, что оно порождает множество трудностей. Различные функциональные подразделения часто имеют очень узкий взгляд и не заинтересованы в том, что прямо их не касается [11, 12].

Д. Гарвин в своей работе [13] отмечает, что многие «современные организации функциональны и иерархичны: они страдают от изолированных отделов, плохой координации, ограниченной горизонтальной связи. Слишком часто работа разбита на фрагменты и разнесена по отделам, и менеджерам трудно ей управлять. Ученые столкнулись с теми же проблемами в своих исследованиях, пытаясь описать функционирование организаций в каких-то других терминах, кроме статистических и крайне общих».

Надо отметить, что масштабам роста организационных структур способствует не только появление новых видов деятельности в компании, но и чисто психологические особенности российского управленческого менталитета – название должности «директор» и наличие в подчинении нескольких отделов, всегда выглядит более статусным. При этом то, что директор по логистике может исполнять обязанности заведующего складом, а в каждом из подчиненных ему отделов будет работать по одному человеку, не является показателем профессионализма при составлении CV. Таких примеров для российских предприятий огромное количество. Вот два из них:

1. Предприятие, расположенное в крупном областном центре, выполняющее работы по проектированию и оказывающее услуги, из 130 человек, имеет сложную иерархическую структуру из 59(!) отделов и служб и 9 директоров по направлениям.
2. Другое предприятие, расположенное в центральном регионе, и занимающееся научными разработками, из 18 человек, имеет в своей структуре 9 отделов и двух директоров по направлениям.

Подобные примеры можно продолжать почти бесконечно.

«Функциональные структуры – особенно когда операционная деятельность не требует квалификационного труда – тяготеют к большей бюрократизации. Их работа обычно сильно формализована, что требует развитой административной структуры – множества аналитиков (для формализации труда) и высокой иерархии с большим числом менеджеров для координации деятельности всех функциональных подразделений» [14, с.113.].

Таким образом, одним из первых этапов решения задачи оптимизации численности персонала должно быть проведение анализа эффективности существующей организационной структуры. И при необходимости, проведение реорганизации, как с точки зрения совершенствования существующей организационной структуры, так и для выявления и ликвидации дублирующих и неэффективных видов деятельности.

Наиболее современной концепцией построения организационных структур является адхократия (7) или матричная структура управления.

Большинство специалистов [например, в 16] склонны считать, что в настоящий момент именно существенные недостатки функциональной структуры управления побудили компании к переориентации на процессный подход и матричное управление (8).

При этом наиболее восприимчивыми к внедрению процессного подхода оказались компании, занимающиеся разработкой, поставкой и сопровождением IT-систем, поскольку для них применение проектных структур управления обусловлено принципами организации работ.

Один из принципов процессно-ориентированной модели менеджмента – работа в межфункциональных командах, то есть группах, действующих вместе для достижения целей процесса. При этом действие таких команд напоминает взаимодействие участников процесса проектирования, только осуществляющееся на постоянной основе.

Большинство IT-компаний, занимаясь разработкой и реализацией разнообразных проектов, изначально создавались как организации, ориентированные на матричную структуру управления. Все они имеют вертикально-ориентированную организационную структуру и выделяют функциональные подразделения, по типу похожих видов деятельности, но само управление в рамках основной производственной деятельности осуществляется на основе управления проектами (9).

Главным преимуществом использования матричной структуры является то, что организация избегает необходимости выбора одного принципа группирования и использует оба принципа сразу. «Говоря упрощенно, матричная структура представляет собой попытку съесть один пирог два раза, совместить несовместимое» [14, с.159]. Но одновременно с этим устанавливается двойная структура власти, и, как следствие, приносится в жертву принцип единоначалия (10).

Некоторые, особенно разнопрофильные организации, имеющие иностранного собственника и разветвленную филиальную сеть, активно используют матричные структуры и формат деления организации не по функциям и отделам, а по бизнес-направлениям. При этом ситуация, когда один сотрудник находится в подчинении сразу у нескольких руководителей, и при этом одновременно сам является руководителем в рамках какого-то бизнес-направления, представляется совершенно нормальной. Аналогично складывается управление и в некоторых российских малых многопрофильных корпорациях. И в целом, данная практика построения организационной структуры и управления становится все более распространенной.

Следует отметить, что внедрение процессного подхода и переход к матричным структурам управления достаточно долгий и комплексный проект, затрагивающий практически все службы и подразделения компании, и лежащий в зоне ответственности высшего руководства.

При этом практика показывает, «что для оптимизации управленческих процессов далеко не всегда нужно пускаться в масштабные структурные изменения. Не обязательно упразднять иерархию – ее можно откорректировать» [17, с.7], а использование процессного подхода и матричного структурирования – наиболее изученный и часто применяемый инструмент, результативность которого проверена многократным опытом использования различных организаций по всему миру.

В этом случае структурирование процессов (даже по типу «как есть», что неизбежно на начальном этапе) приводит к тому, что деятельность перестает восприниматься как фрагментарная. Одновременно реализация задач оптимизации приводит к пониманию очевидности наличия «дополнительных», излишних видов деятельности, возникших не из-за необходимости осуществления производственного процесса, а являющиеся следствием функционально-разобщенной структуры управления.

«Совершенствуя внутренние процессы, компания может понизить сроки и цену, повысив качество изделий, устранить лишние операции, избыточный контроль, ненужный документооборот. Таким образом, процессный подход – это новое видение организации работ в компании, но в современных условиях оно гораздо больше соответствует естественной организации деятельности и условиям конкурентной среды, чем традиционное функциональное представление о компании» [18, с.180].

Определенный эффект достигается и с точки зрения мотивации персонала – поскольку деятельность начинает восприниматься как «целостная», направленная на достижение конкретной коммерческой цели, становится более заметным и воспринимаемым результат труда (вклад) каждого работника, и персонал, особенно молодого возраста, приобретает дополнительную мотивацию (11).

Кроме того, при реструктуризации на основе процессного подхода появляется возможность понять границы и объемы ответственности каждого из руководителей в настоящий момент. Это позволяет оценить значимость того или иного структурного подразделения с точки зрения управления организацией и уменьшить количество иерархических звеньев, а значит сделать структуру более «плоской» и управляемой.

Следствием этого будут, с одной стороны, оптимизация фонда заработной платы, а с другой стороны, повышение управляемости, более быстрое принятие различных решений, уменьшение количества транзакций и операций, и как следствие – повышение производительности (12).

Естественно, что такой подход к оптимизации численности персонала будет вызывать резкое отторжение руководителей высшего и среднего административного звена – именно той категории персонала, которая в рамках классического сокращения кадров бывает затронута меньше всего, тогда как при описанной выше реструктуризации именно изменениям в качестве и количестве управленческого персонала уделяется наибольше внимание.

Это очень наглядно демонстрирует один достаточно яркий пример организации, краткое описание которой приведено в [20] под кодовым названием «С». Компания к моменту внедрения процессного подхода и перехода к матричной структуре управления находилась в состоянии бурного роста и развития. За сравнительно небольшой промежуток времени численность персонала удвоилась, в бизнес-структуре появились новые виды деятельности. Естественно, что организационная структура компании находилась в состоянии перманентного изменения. На этапе выделения процессов собственником компании (который одновременно являлся генеральным директором) было принято решение об оптимизации и переходе к матричной структуре управления. Проведенный анализ показал, что в компании существует небольшое подразделение, возглавляемое заместителем генерального директора, которое практически ни чем полезным не занимается, выполняя незначительные виды деятельности, которые при анализе процессов были признаны излишними. Рост и развитие компании позволяли сохранить статусную позицию при перепрофилировании подразделения – заместитель генерального директора не согласился с таким предложением и покинул компанию, а подразделение было ликвидировано. Такие радикальные случаи, конечно, встречаются не часто, но определенные изменения статуса некоторых руководителей и перераспределение объемов работ (причем как в сторону увеличения, так и в сторону ее уменьшения) происходят всегда.

Кроме того, проектная структура (плоская, с минимальным числом иерархических звеньев) позволяет использовать эффективные критерии оценки качества работы функциональных подразделений [17].

Следовательно, на втором этапе решения задачи оптимизации численности персонала появляется возможность проведения диагностики объемов выполняемых работ и оценивания вклада каждого работника.

Данная задача в целом является не менее сложной и комплексной, чем задача по реструктуризации и оптимизации организационной структуры. Поскольку количество сотрудников компании может исчисляться даже не десятками или сотнями, а тысячами работников, то и этот этап правильнее будет организовать как проект, входными данными которого будут являться как поставленные ранее задачи оптимизации, так и результаты первого этапа.

Для того чтобы избежать серьезных ошибок, рекомендуется последовательное выполнение следующих действий (13):

• оценка численности различных категорий персонала и их сравнение с существующими среднестатистическими данными;
• оценка трудоемкости процессов и необходимого уровня компетентности персонала, участвующего в реализации процессов (ситуация – «как есть»);
• формирование потребности в персонале, исходя из существующего порядка их выполнения;
• разработка мероприятий (лучше – в рамках нескольких сценариев) по приведению численности персонала в соответствие текущей потребности, оценка эффективности каждого сценария и выбор оптимальной схемы;
• поиск путей улучшения и оценка их эффективности.

Оценка численности персонала в сравнении со среднестатистической информацией особенно необходимо и ценно для организаций, не имеющих определенных корпоративных нормативов рабочего времени. Ведь одним из оснований для введения (выделения) дополнительной единицы зачастую является масштаб личного влияния конкретного руководителя структурного подразделения, и отсутствие нормирования и контроля производительности труда.

Не смотря на то, что любая организация имеет собственные индивидуальные особенности и не похожа ни на одну другую (хотя бы в силу того, что состоит из разных людей, с разными профессиональными и личными компетенциями), тем не менее, оценочно можно ориентироваться на существующий опыт других компаний аналогичного профиля, а если такая возможность есть – то и на существующие рекомендательные нормативные документы в данной области. Такой способ позволит выявить совершенно явные «перекосы».

Вот, например, может ли быть нормальным то, что в организации общей численностью из 37 штатных сотрудников, в бухгалтерско-финансовой службе работает 6 человек, тогда как по среднестатистическим данным численность подобного подразделения, являющегося вспомогательным, обычно не превышает 5-10% от общей численности персонала.

В крупных государственных организациях (например, структуры «Газпрома» или «Роснефти»), или организациях, выполняющих крупные работы по госконтрактам (например, НИИСУ, НИИ «Атомэнергопроект» и других), а также во многих иностранных корпорациях (например, Ford, Audi и др.) разрабатываются нормативы трудозатрат, необходимые, с одной стороны, чтобы оценить собственно затраты труда, а с другой – рассчитать стоимость таких работ (14).

Как уже было показано выше, полностью ориентироваться на данные таких документов не стоит, поскольку они достаточно специфичны, но использование подобной информации как справочной, может оказаться полезным.

При оценке собственной трудоемкости выполнения работ и операций можно воспользоваться таким инструментом, как построение матриц или таблиц, пример которой приведен в качестве таблицы № 1.

В таблицу заносятся все операции, выполняемые сотрудниками и их трудоемкость (15) на основе ее оценки в текущий момент, т.е. «как есть», с учетом текущего уровня реализации процессов и существующей квалификации персонала. При этом становится очевидным соответствие или несоответствие текущей численности персонала объемам выполняемых работ. Следовательно, можно сформировать реальную потребность в уменьшении или увеличении численности персонала для выполнения производственных задач в ситуации «как есть».

Таблица 1.

Пример составления матрицы распределения полномочий и ответственности для отдела автоматизации систем управления (16).

Далее необходимо сопоставить текущую ситуацию с основной задачей оптимизации и разработать сценарий (или несколько сценариев), которые позволят достигнуть поставленной цели, и оценить возможность их реализации в компании. Примерами таких сценариев могут быть:

• повышение компетентности персонала – либо проведение обучения и дополнительной подготовки собственного персонала, или поиск более квалифицированных сотрудников (18);
• изменение производственных операций или реинжиниринг бизнес-процессов, что приведет к изменению трудоемкости;
• изменение и улучшение инфраструктуры, что позволит качественно и количественно изменить состав и трудоемкость производственных операций;
• замена сотрудников на менее компетентных, но в большем количестве с одновременным снижением заработной платы;
• и другие.

При этом не следует забывать о самом бесперспективном пути – перераспределении работ или произвольном снижении норм трудозатрат.

Естественно, что в некоторых случаях, суммарные годовые цифры трудозатрат могут вызвать резкое неприятие и непонимание руководителями – зачем необходимо так много времени на выполнение кажущихся совершенно простыми операций? И может возникнуть желание увеличить нагрузку на сотрудников, одновременно снизив их количество, и компенсировав такие изменения незначительным увеличением заработной платы. Однако в большинстве случаев подобные решения в конечном итоге приводят к негативным результатам, поскольку «эффективное структурирование требует последовательности между параметрами дизайна и ситуационными факторами» [14].

Например, очень сложно мотивировать сотрудников работать лучше и больше, если они и так едва успевают качественно и без ошибок выполнять свои обязанности в рамках рабочего дня.

При этом возможны несколько вариантов развития событий:

• Взяв несколько большую нагрузку, персонал будет экономить время за счет качества работ, чтобы успеть выполнить все в полном объеме к установленному сроку.
• Возможно часть задач, отслеживание выполнения которых не является приоритетным, перейдут в разряд ситуационных, то есть будут выполняться только в случае, когда руководитель уделит им внимание.
• Спустя некоторое время сотрудники могут понять, что объем работы возрос несоизмеримо росту заработной платы, и захотят покинуть компанию.
• Кроме того, нельзя исключить вариант роста «глухого раздражения» вплоть до самых сложных конфликтных ситуаций.

Не следует также забывать о том, что само по себе сокращение персонала, даже если оно происходит с соблюдением все норм и правил, в том числе и морально-этических, не может не привести к снижению мотивации тех сотрудников, которые сохранили свои рабочие места. Осознание собственной незащищенности и нестабильности ситуации, в любом случае дестабилизирует обстановку на некоторое время.

Поэтому разрабатывая детальный план оптимизации, одним из этапов которого может быть сокращение численности или перераспределение работ, необходимо четко определиться с методами работы с персоналом на каждом этапе. Перефразируя высказывание И. Нонако [21], переустройство компании сродни созданию новой организации. Потому что в этом случае происходит изменение как корпоративного управления, так и сознания каждого сотрудника, формируется новое восприятие и новое мышление.

Итак, совершенно очевидно, что основные особенности оптимизации численности и сокращения персонала будут различаться: ключевые отличия приведены в таблице 2, тогда как для каждой конкретной компании этот перечень можно будет дополнить как выгодами от оптимизации, так и проблемами, возникающими при сокращении персонала.

Следует отметить, что оптимизация численности не просто сродни реинжинирингу и оптимизации бизнес-процессов, а по сути, это параллельные, взаимосвязанные проекты, поскольку в целом они имеют общие глобальные цели, и в рамках одного из них решаются локальные задачи другого (19).

По словам наиболее авторитетного специалиста в области организационных структур Г. Минцберга, «Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач» [14].

Именно поэтому одним из важных условий, которое следует соблюдать при проведении реорганизации и оптимизации численности – это сохранение координации действий и минимизации проблем, которые могут возникнуть в долгосрочном периоде, и не будут компенсироваться полученной сиюминутной выгодой.

При этом будет не совсем корректным не упомянуть печальную статистику внедрения проектов реинжиниринга, о которой говорится даже в знаменитой монографии М. Хаммера и Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе», и соответственно – возможность провалов проектов по оптимизации численности. Тем не менее, нельзя не согласиться и с тем, что оптимизация, как и реинжиниринг – не являются рискованными проектами.

«Рассмотрите разницу в риске между рулеткой и шахматами. Рулетка – игра с большим риском, а шахматы – нет, хотя частота проигрыша в обеих играх может быть одинаковой. В рулетке основную роль играет случай: сделав ставки, игроки уже не могут повлиять на исход игры; а в шахматах нет случайностей – здесь выигрывает лучший, а проигрыш является результатом недостаточных способностей и слабой стратегии. Реинжиниринг подобен шахматам. Ключ к успеху – в знаниях и способностях, а не в удаче. Если вы знаете правила и избегаете ошибок, вероятность успеха чрезвычайно высока» [22].

Таблица 2.

Ключевые отличия сокращения персонала и оптимизации численности сотрудников.

Безусловно, каждая организация сама выбирает путь решения проблемы оптимизации затрат, но в случае корректной постановки целей, последовательного решения задач оптимизации, учета возможных рисков и ошибок, уже совершенных другими компаниями, и ориентированности на долгосрочные результаты, успех проектов по реорганизации компании для оптимизации соотношения «затраты-доходы» не вызывает сомнений, а выгода является очевидной.

Список использованной литературы

1. Колосова М. Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода. //Управление персоналом. – 2008. - №16.
2. Гагарский В.Оптимизация численности персонала – один из методов сокращения издержек бизнеса. – Электронный ресурс.
   
3. Оптимизация численности персонала. Кризисные реалии. – Электронный ресурс;
4. Ведерникова Л. Оптимизация численности персонала. – Электронный ресурс;
5. Мороз О. Оптимизация численности персонала: пути реализации. – Электронный ресурс;
6. Чернов И. Оптимизация численности персонала. Кризисные реалии. – Электронный ресурс.
7. Исаев Р.А. Оптимизация численности персонала на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов. //Управление в кредитной организации. – 2009. - №2.
8. Лобусова Ю. Особенности оптимизации численности персонала. – Электронный ресурс.
9. Стрелков В., Митрофанова Е., Власова Т. Оптимизация численности персонала учреждений социальной сферы. //Кадровик. Трудовое право для кадровика. – 2008. – №11.
10. Ефимов В.В. Размышления о процессном подходе. //Методы менеджмента качества. – 2004. - №11.
11. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. – М., 1997.
12. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – СПб. Изд-во СПбГУ, 1999.
13. Garvin D.A. The Process of Organization and Management. // Sloan Management Review. – 1998. – Vol.39. – Issue 4.
14. Минцберг Г. (Mintzberg H.) Структура в кулаке. – СПб.: Питер, 2001.
15. Красникова Т.С. Адхократическая организация: генезис понятий и базовых представлений. //Вестник СПбГУ, сер.8. – 2003. – Вып.4 (№34).
16. Вихранский О.С., Наумов А.И. «Другой» менеджмент: время перемен. //Российский журнал менеджмента. – 2004. - №3.
17. Иерархия – мать порядка. //Менеджмент роста. – 2006. – №2.
18. Байков Д.А., Стрельцова Е.В., Чайка В.А., Широкова Г.В. Внедрение процессного подхода в российских компаниях. //Вестник СПбГУ. Сер.8. – 2006. – Вып.3.
19. Скрипко Л. Какие факторы мотивации важны для персонала в России? // Методы менеджмента качества. – 2012. - №4.
20. Скрипко Л.Е. Особенности построения систем менеджмента качества корпораций и холдингов. // Методы менеджмента качества. – 2004. - №1.
21. Нонако И. Компания – создатель знания. //Вестник СПбГУ, Серия.8. – 2006. – Вып.3. – С.149-165.
22. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – СПб. Изд-во СПбГУ, 1999.

Сноски

[1] Надо отметить, что рассмотрение проблемы оптимизации численности персонала только с точки зрения неизменности или снижения объемов производства представляется несколько односторонним. Многие компании растут, выходят на новые рынки, внедряют новые технологии – и решение всех этих задач так же напрямую связано с оптимизацией. Даже более того, решение задачи оптимизации численности на этапе развития компании позволит избежать сокращений впоследствии.

[2] Особенно для производственной деятельности, в рамках которой расходы на персонал зачастую не превышают 20% в себестоимости, а для энергоемких производств – и вовсе могут быть на уровне 5-7%. Естественно, что для предприятий малого бизнеса, или наукоемких производств, эти расходы могут быть достаточно велики, но именно для таких предприятий проблема сокращения персонала в «чистом» виде как раз и не ставится, так как каждый работающий специалист просто не заменим: и в том смысле, что является уникальным для компании, и в том смысле – что малые предприятия редко страдают болезнью «дублирования функций» и потеря каждого работника приводит к тому, что часть необходимой деятельности выполнять больше некому.

[3] В данном случае мы все-таки будем рассматривать схему сокращения полностью соответствующую законодательству РФ.

[4] Выбранная методика является исключительно предпочтением автора, при этом можно использовать и любую другую методику.

[5] И как следствие – повышение производительности труда.

[6] Существуют и другие виды ограничений, но они связаны с конкретикой поставленных службе HR задач, и являются скорее частными, чем общими.

[7] Появление понятия адхократия связывают с именами У. Бенниса (W.Bennis), П. Слейтера (P.Slator) и Р.Хавелока (R.Havelock). Однако в активный научный оборот понятие вошло благодаря работе Э.Тоффлера (A.Toffler) «Футурошок», вышедшей в 1970г. [15, с.71].

[8] Особенно активно данный подход стал развиваться с 2000г., когда была принята третья версия стандартов ISO серии 9000, применительно к реализации менеджмента качества на основе процессного управления.

[9] Практически все проектные организации должны быть склонны к адхократии, однако, это не относится к отечественным проектным институтам или компаниям, созданным на их основе. Это связано с тем, что изначально в СССР создавались крупные профильные институты с большой обеспечивающей инфраструктурой, которые зачастую в рамках плановой экономики работали сами на себя. Практически все руководители проектных компаний, которые создавались позднее, имели опыт работы в подобных институтах и перенесли основные особенности их построения и работы в новые компании.

[10] При этом не следует забывать, что «из всех конфигураций именно адхократия демонстрирует наименьшее «почтение» к классическим принципам менеджмента, и прежде всего к единоначалию. Не имеет особого значения и система регламентирования. Информационные процессы и процессы принятия решений протекают неформально и гибко, что и требуется для эффективного создания инноваций» [14, с.434]. Поэтому для тех команд, где в рамках корпоративной культуры превалирует жесткость во взаимоотношениях «начальник-подчиненный», а среди руководителей существует серьезная конкуренция, переход к матричным структурам управления будет сложным и болезненным.

[11] По данным исследования мотивации и удовлетворенности персонала [19] фактор «не возможность видеть результаты своего труда» является достаточно весомым, и способен сам по себе демотивировать работников и повышать или понижать их удовлетворенность.

[12] Данный факт сам по себе не является решением задачи оптимизации численности, но он безусловно приводит к сокращению издержек и уменьшению фонда заработной платы, что при решении задачи оптимизации является одним из наиболее важных критериев, по мнению большинства специалистов. Например, [1-2, и др.].

[13] На первый взгляд данная работа может показаться излишне трудоемкой, но, во-первых, опыт показывает, что ориентация только на так называемый здравый смысл, в отсутствии твердых фактов, не всегда бывает оправданной и может приводить к существенным ошибкам в выводах; во-вторых, при реализации первого этапа, когда процессы становятся однозначно определенными, а функции и работы привязанными к конкретным исполнителям, дополнительная перегруппировка данных, для того, чтобы проанализировать их с другой точки зрения, обычно не бывает очень сложной и длительной.

[14] Примерами таких документов могут быть Р Газпром 3.1-1-021-2011 «Технологическое оборудование в добыче газа и жидких углеводородов. Нормативы трудоемкости технического обслуживания и ремонта» или «Типовые нормы времени на разработку технологической документации, 1988г.» и другие.

[15] Выбор метода оценивания трудоемкости остается за специалистами, отвечающими за нормирование труда.

[16] В качестве примера используются данные о предприятии легкой промышленности, расположенном в центральном регионе России, общей численностью около 600 работающих.

[17] Положение о подразделении (ПП).

[18] Предложение может показаться абсурдным на первый взгляд, но, например, привлечение одного хорошего аналитика в рамках оптимизации или реинжиниринга бизнес-процессов может привести к массовому снижению стоимости работы тех сотрудников, которые вместо многократного применения сложных и дорогостоящих компетенций, будут выполнять единые бизнес-процедуры, или, по крайней мере, освободит их рабочее время для решения других задач, повысив общую производительность, а может быть – даже высвободит штатную единицу.

[19] Осуществляя деятельность по оптимизации и реинжинирингу процессов, мы логически приходим к оптимизации численности, и наоборот.

Фото: pixabay.com