Показатели эффективности работы менеджера по продажам для длинных продаж.

Эффективность продавца - деньги в кассе.

При длинных продажах есть предоплата. При тендерном участии тоже предоплата. Если продавец занимается только длинными продажами, то его надо переводить на агентскую схему. Быстрые и короткие продажи имеют в В2В большой вес, возможность быстрее оборачивать средства. И % от этих продаж должен составлять основной доход продавца. А доход от длинных продаж - как квартальная или годовая премия. ИМХО.

Речь идет о длинных разовых продажах или об установлении долговременных отношений, внутри которых происходят продажи, в т.ч. и длинные？

Вопрос актуальный. Длинные продажи это обычно большие проекты. То есть менеджер ведет их всего несколько. И они затягиваются на годы. Совершенно не подходит принцип оценки объема продаж. Потому что оценка запаздывает.

Я считаю что нужно по таким проектам устанавливать индивидуальные цели на год, квартал. То есть проект разбивается на этапы. На каждом этапе должно быть достигнуто что-то, что можно узнать, было это сделано или нет. Например согласовано ТЗ ... Установлен контакт с .... Подготовлена презентация.....

Каждой цели присваивать вес и потом оценивать сколько целей было выполнено полностью или частично? Лучше это делать в годовом цикле, потому что иначе планирование и установка целей, когда они индивидуальны, займут слишком много времени.

По результатам выполнения целей начислять бонусы, как это делается в западных компаниях. От 15 до 50% от годовой заработной платы. Чтобы это было значимо.

Александр Воротовов пишет:
При длинных продажах есть предоплата. При тендерном участии тоже предоплата. Если продавец занимается только длинными продажами, то его надо переводить на агентскую схему.

Я не соглашусь. Агентская схема имеет столько минусов для компании, что ею нужно пользоваться только на рынках, которые не имеют высокого приоритета.

Агент неподконтролен. Занят он вашими продажами или не занят? Вы точно не знаете.Если вы не платите ему деньги, то у вас нет особенных рычагов, чтобы требовать от него регулярную отчетность и полноту информации по делу.

Вы можете с ним договориться, а он договорился еще с десятью компаниями и по вашему делу ничего не предпринимает. Вы это узнаете через год, когда обнаружите, что результатов нет и не предвидится. Время потеряно и его не упустишь. В это время конкуренты могли уже залезть туда, куда вы хотели. Причем при помощи вашего агента.

Александр Воротовов пишет:

Эффективность продавца - деньги в кассе.

Если продавец занимается только длинными продажами, то его надо переводить на агентскую схему. Быстрые и короткие продажи имеют в В2В большой вес, возможность быстрее оборачивать средства.

Спасибо, ваша логика понятна. Но меня интересуют именно только длинные продажи, где цикл сделки занимает от 3-6-? месяцев.

Виктор Шкурин пишет:

Речь идет о длинных разовых продажах или об установлении долговременных отношений, внутри которых происходят продажи, в т.ч. и длинные？

Не совсем уверен, что понял точно ваш вопрос. Даже при разовых продажах с длинным циклом приходится выстраивать отношения с потенциальными клиентами.

Виктор Москалев пишет:

Я считаю что нужно по таким проектам устанавливать индивидуальные цели на год, квартал. То есть проект разбивается на этапы. На каждом этапе должно быть достигнуто что-то, что можно узнать, было это сделано или нет. Например согласовано ТЗ ... Установлен контакт с .... Подготовлена презентация.....

Каждой цели присваивать вес и потом оценивать сколько целей было выполнено полностью или частично? Лучше это делать в годовом цикле, потому что иначе планирование и установка целей, когда они индивидуальны, займут слишком много времени.

По результатам выполнения целей начислять бонусы, как это делается в западных компаниях. От 15 до 50% от годовой заработной платы. Чтобы это было значимо.

логика понятна, те в данном случае мы используем логику этапов продаж и контролируем их прохождение.

Не совсем понял мысль по выплате бонусов, а точнее привязку к годовой зрп, так как цикл продаж может быть около 4 месяцев и в работе у менеджера может быть одновременно до 30-40 потенциальных контактов с которыми он работает + постоянный приход новых контактов.

Николай Сибирев пишет:
Не совсем понял мысль по выплате бонусов, а точнее привязку к годовой зрп, так как цикл продаж может быть около 4 месяцев и в работе у менеджера может быть одновременно до 30-40 потенциальных контактов с которыми он работает + постоянный приход новых контактов.

4 месяца это средний или даже маленький цикл для B2B. Это не крупные сделки стало быть. Оборудование за 4 месяца не покупается. И я пишу про ту ситуацию, когда заработная плата менеджера по продажам не исчисляется в процентах от объема продаж. Так часто бывает Оборудование или комплектующие стоят дорого, миллионы долларов. От таких сумм никто не готов платить штатному менеджеру, который получает оклад еще и проценты, пусть даже самые малые. Потому что в таком случае доходы менеджера будут в одном квартале огромны, в другом мизерны. Наемный работник - не предприниматель. Ему подобные условия не подходят. Если же он офигенно крут, то откроет свое дело и не будет работать менеджером.

Поэтому оклад плюс бонус - нормальная схема. Бонус в процентах от оклада, а не от объема продаж.

Спасибо, вашу логику я понял. Давайте я приведу другой пример, это уже из ИТ продаж. Средний цикл составляет 7 месяцев, чек 2 млн.

Насчет срока в 4 месяца, я бы не сказал, что это короткий цикл, просто в подобной ситуации проблема с точки зрения оценки эффективности текущей работы менеджера все равно остается. Не все сделки, которые ведутся в итоге превращаются в деньги.

Виктор Москалев пишет:

Поэтому оклад плюс бонус - нормальная схема. Бонус в процентах от оклада, а не от объема продаж.

а) какое соотношение в данном случае вы считаете разумным.

б) на основании каких показателей он должен выплачиваться.

Т.е. в конечном счете мы возвращаемся к исходному вопросу.

Николай Сибирев пишет:
а) какое соотношение в данном случае вы считаете разумным. б) на основании каких показателей он должен выплачиваться. Т.е. в конечном счете мы возвращаемся к исходному вопросу.

Я полагаю, что надо отталкиваться от установившейся практики. Эта практика отработана в западных компаниях. Примерно так. 60 процентов доходов - фикс. 40 % - переменная. Из этого считать по принципу разумности. Ну то есть не надо делать чтобы система определения вознаграждений была слишком сложная и чтобы этим приходилось постоянно заниматься. Четыре показателя достаточно. Объем продаж, дебиторка, объем продаж по целевому сегменту или я бы обязательно ввел как целевой показатель пользование CRM с весом не менее 10%, ну то есть четверть премии зависит от того, вносит ли менеджер регулярно информацию в CRM или нет?

Николай Сибирев пишет:

Александр Воротовов пишет:

Эффективность продавца - деньги в кассе.

Если продавец занимается только длинными продажами, то его надо переводить на агентскую схему. Быстрые и короткие продажи имеют в В2В большой вес, возможность быстрее оборачивать средства.

Спасибо, ваша логика понятна. Но меня интересуют именно только длинные продажи, где цикл сделки занимает от 3-6-? месяцев.

Я так работаю. У меня оклад - небольшой и немаленький. Средняя сумма. И проценты с заключённых сделок.

Виктор Москалев пишет:
Я не соглашусь. Агентская схема имеет столько минусов для компании, что ею нужно пользоваться только на рынках, которые не имеют высокого приоритета. Агент неподконтролен. Занят он вашими продажами или не занят? Вы точно не знаете.Если вы не платите ему деньги, то у вас нет особенных рычагов, чтобы требовать от него регулярную отчетность и полноту информации по делу.

Вам что важно: контролировать сотрудников или увеличивать продажи? Все комплексные заказы имеют агентскую схему реализации. Или Вы теряете до 80% продаж. В агентской схеме нужно замотивировать продажника больше предлагать именно вашу продукцию. Но его вообще не надо контролировать. Минус - нет плановости продаж. Если своим подконтрольным можно заявить - план продаж У единиц в неделю, а не управитесь найму новых, то агенту так не скажешь. Здесь включается искусство договариваться.

Николай Сибирев пишет:
Но меня интересуют именно только длинные продажи, где цикл сделки занимает от 3-6-? месяцев.

Уточняйте сектор В2В.

Приведу утрированный пример. В начале 90-х было можно закупать гвоздеклепальные станки. Производственный процесс не требовал особых условий - электричество, крыша, склад. Вы договаривались с хозтоварами на реализацию продукции по револьверной схеме - раз в неделю привезти столько то кг разных номиналов. Длинные продажи, но в них нет места менеджеру по продажам. Отслеживать сроки поставки может кладовщик, а бухгалтер контролирует поступление денег.

Если цикл сделки от 3-х месяцев, то какой план для менеджера по продажам? Ведь заключать сделку (обсуждать основные условия, подписывать договор) будет ГД, счет выставляет бухгалтер, дальше сразу в работу через руководителя производства (разработки, проекта), передача клиенту, акт выполненных работ, окончательный расчет.

Схема простая: жирный оклад + годовой бонус за продажи (годовой бонус может быть от 2-х окладов до 20 окладов и более, в зависимости от результатов за год)

А на жирный оклад надо наложить сверху показатели KPI, которые привязаны к процессу и соблюдению стандартов.

Лично я всегда работал так. И считаю эту систему самой лучшей.

Виктор Москалев пишет:
Четыре показателя достаточно. Объем продаж, дебиторка, объем продаж по целевому сегменту или я бы обязательно ввел как целевой показатель пользование CRM с весом не менее 10%, ну то есть четверть премии зависит от того, вносит ли менеджер регулярно информацию в CRM или нет?

Уважаемый Виктор,

в целом поддерживая Вашу идеологию вознаграждения, замечу, что за внесение данных в CRM менеджеру платится оклад. Это его должностная обязанность, неисполнение которой чревато понижением в должности/окладе.

Бонус/премия должен платиться за результат, а внесение информации в CRM - это часть процесса продаж.

Я бы исключил этот показатель из влияющих на бонус.

Сергей Капустянский пишет:

Схема простая: жирный оклад + годовой бонус за продажи (годовой бонус может быть от 2-х окладов до 20 окладов и более, в зависимости от результатов за год)

А на жирный оклад надо наложить сверху показатели KPI, которые привязаны к процессу и соблюдению стандартов.

Лично я всегда работал так. И считаю эту систему самой лучшей.

А за что ЖИРНЫЙ оклад + годовой бонус за продажи (годовой бонус может быть от 2-х окладов до 20 окладов и более, в зависимости от результатов за год) ?

Опишите, ЧТО должен делать менеджер за это? Если можно то по пунктно.