Стимулирование и мотивация

Валерий Овсий пишет: Странно что Вы это не увидели. Я сам и разбираюсь в ситуации. А участники, задавая мне вопросы, критикуя и высказывая свое мнение, очень мне помогают в этом. За что я искренне всем без исключения благодарен.

Валерий, Вы не заметили, что я предложил реально (не по нарашку) возглавить на время часть Проектов и на месте проследить откуда возникают проблемы, а что толку обсуждать здесь с минимумом информации и представленной только вашим видением, а не вашими сотрудниками. Это абсурд. Я тоже директор и когда думал, что всё знаю и смогу всё решить сам, зачастую делал непростительные ошибки и потом очень жалел. А когда стал вслушиваться в предложения работников, то картина оказывалась совсем другой. Не всегда, конечно, но бывало. Поэтому если есть сомнения и нет простого решения, то придется погружаться в задачу с головой. А здесь вы не найдете решения...

>>> Я не понимаю, что такое "добавленная стоимость покупателя" ??? За это надо поблагодарить экономистов. Интересы двух сторон сделки они называют: «выгода продавца» и «выгода покупателя». А вместо «выгода», надо бы говорить «добавленная стоимость». Не прибыль, а добавленная стоимость, Д! В момент совершения сделки, Дпрод становится фактом: Дпрод = Сп.прод – Сз.прод ……………..(1) (Сп.прод – стоимость продаж (для продавца); Сз.прод – стоимость закупок (для продавца)). Продавец совершил закупки. Произвёл продукцию. Продал её. Таким образом, для него все величины в правой части уравнения (1) уже известны. И, тем самым, известна Дпрод. А Дпокуп остаётся гипотетической: Дпокуп = Сп.покуп – Сз.покуп ……………..(2) где: Сз.покуп = Сп.прод из (1). А Сп.покуп пока неизвестна. Покупателю ещё предстоит произвести свою продукцию. И стоимость продаж его продукции, Сп.покуп из (2), станет известной в момент ЕГО сделки продажи (2). Но, несмотря на гипотетичность сделки (2), продавец, в момент совершения сделки (1), при установлении цены на свою продукцию, учитывает прибыльность бизнеса своего покупателя в будущей сделке (2). Что и проявляется в завышенных ценах Сп.прод из (1). Например, в конце 1990-х гг, стоимость строения для размещения персонала АЗС была завышена в разы.

Еще в своих сообщениях Валерий писал:
" Раньше они получали доход независимо друг от друга за работу по проекту из БЮДЖЕТА проекта. БЮДЖЕТ назначал я. Цена контракта их не волновала это вопрос «бизнеса» компании. Как я и указывал раньше, проверить качество работы каждого было практически невозможно.
Разногласия возможны на пресейле. А решение принимает бизнес подразделение компании на основе мнения одного и другого.
Не подвергаются сомнению выводы как БА так и СА. Вычисляется экономическая или тактическая выгода. Есть нормативы плановой прибыли. Если попадают в нормативы проект проходит. Если нет, проводят (как и Вы указываете) совещания. Но не как начальник и подчинённый, а как равные участники с общей целью получить выгодный для компании контракт. В процесс совещания (может не одного) ищется решение...
Каждый сделал свое заключение. Они даже не общаются на первом этапе. Каждый заполнил свое поле в офисной систем. И пошли курить ...
БА написал: Банк хочет 1), 2), 3)..., СА написал: 1) -делаем запросто, 2) надо повозится но делаем за 3 недели, 3) делать не можем, нет...того то ... Дальше "бизнес" делает банку "ком предложение", аккаунт менеджер идет в банк и проводит первичные переговоры.
Придётся излагать "большими мазками". Но они традиционны.
1. Пресейл
2. "Хотелка"
3. Экспресс анализ
4. Бизнес анализ
5. Проект
6. "требования"
7. "Тех Задание"
8. Производство
9. Комплексное тестирование
10 Внутренняя приемка "внедренцами"
11. Внедрение
12. Запуск в пром эксплуатацию
13. Перевод в сопровождение.
14. Сопровождение.
15. требование на модификацию (хотелка) см. п.2
Отдельной группы экспресс анализа нет. Аккаунт менеджер или Сейл привлекают по необходимости специалистов. Чаше БА, реже СА. Есть бюджет на эту работу.
Нерегулярность и "рваный" процесс имеет место быть. Конфликт с "плановой" работой решается "в ручную".
Как таковой Группы основного процесса нет. Проектный подход организует временные группы (проекты) с неполной занятостью.

При планировании занятости нерегулярность учитывается резервированием времени. фактически планирование происходит не из расчета 8 часового дня, а 6 часового.
Бизнес Аналитики не командные игроки. Это индивидуалы. Его участие это найти компромисс. Банк ХОЧЕТ, а системный аналитик МОЖЕТ.
Он может эту работу выполнять " с огоньком", а может "волынить". Более или менее оценить качество и сроки можно только в конце работы и то, только экспертным путем.

Эту работу Бизнес аналитика нельзя разбить на части. Она всегда цельная и конечная. Любое изменение общей технологии и организации в компании только перенесет эту работу с одного места в другое. Она ведь не исчезнет!!
Почему изменение технологии и организации может обозначенную проблему решить.
В слово "может" я вкладываю смысл не личного желания, а возможности Программной Системы.
В банке-нашем клиенте стоит Наша Программная Система. Она ведь "не все может".
Иногда "хотелки" просто НЕ РЕАЛИЗУЕМЫЕ в нашей системе, другие реализуемые но очень сложно, значит дорого, но есть и очень простые! Вот классифицировать "хотелку" по этим признакам и должен Системный Аналитик.
Мы на этапе пресейла формируем будущую цену.

Представляете если это "младший" скажет "фигня вопрос", мы возьмем с банка копейки, а окажется нужны большие рубли.
Тут как раз наоборот. На пресейле должен быть очень опытный, а вот "в поле", некоторые ТЗ может писать и новичок.
Эту проблему я преодолел т.н. "внутренним инвестором". Я, как инвестор отределяю и выделяю бюджет проекта и тем самым я НЕСУ РИСКИ отказа завказчика.
В функции БА не входят вопросы цены, стоков и объемов работ. Только содержание работ. Так что конфликты бывают с СА, но только по функционалу. Банк может хотеть то, что в нашей Системе реализовать невозможно либо очень сложно. Опять же это СИСЕМНЫЙ конфликт. Разрешается путем эскалации проблемы".

Владимир Зонзов пишет о добавленной стоимости покупателя и продавца в момент сделки. Не очень ясно, что это дает в данном обсуждении.

Относительно сделки, экономисты правы. Есть выгода продавца и покупателя в конкретной сделке.

И самое интересное, что выгоду от сделки получают оба. Не обязательно добавленную стоимость. Не всегда выгода материальна.

Может быть деньги продавцу нужны срочно на отдых или лечение. И он готов продать свой продукт дешевле, чем купил.

Поэтому нужно подумать, зачем рассуждать с позиции добавленной стоимости, а не выгоды (иногда не материальной) в конкретной сделке.

Я привел в двух сообщениях все что нашел по постановке задачи Валерия Овсия. Нечто вроде описания кейса. Хотелось бы болучить более формализованное описание. Тут Валерию неплохо было бы выступить в роли БА. Перевести свою хотелку в Требование (кейс).

Валерий Овсий писал:

«Все поступившие заявки "раскидывает" специальный человек по бизнес аналитикам с указанием приоритета (1-5).
У каждого бизнес аналитика есть свой "стек" заявок. Он в соответствии с приоритетами планирует их исполнение.

И вот тут и "задница". Проверить адекватность и обоснованность планирования очень сложно. Всем известно, что даже два аналитика с практически одинаковыми знаниями решают задачи по разному и в разное время. Как пример: поступила заявка на справку-отчет по потребительским кредитам. Есть два аналитика по кредитно-депозитному модулю. Но первый только что делал похожую задачу для другого банка, второй возился с депозитным модулем для третьего. Риторический вопрос. Кто из них эту заявку сделает быстрее?»

Уважаемый Валерий!
Если «Все поступившие заявки "раскидывает" специальный человек по бизнес аналитикам с указанием приоритета», то он, наверное, в курсе, что «первый только что делал похожую задачу для другого банка, второй возился с депозитным модулем для третьего. Кто из них эту заявку сделает быстрее?»

Или он раскидывает заявки не задумываясь над этим?

У каждого бизнес аналитика есть свой "стек" заявок. Он в соответствии с приоритетами планирует их исполнение.
А раз планирование проверить нельзя то всегда возникает соблазн у аналитика "запланировать" себе побольше времени.

Как-то не видно наличие руководства у БА. Он сам планирует себе работу, сам выполняет и сам себя контролирует?
Планирование, как мне казалось, общее дело руководителя и подчиненного.
В Вашем кейсе о руководителе ничего или почти ничего не сказано. Он есть? Вроде бы есть (подразумевается, неявно присутствует, находится за кулисами обсуждения):
«Для выполнения таких работ организовано подразделение "Отчеты".

Вот это все, что мне удалось обнаружить пока об управлении этими сложными сотрудниками (БА, СА и разработчиками).
Основная проблема, озвученная Валерием – как стимулировать и мотивировать таких сотрудников.
Кому принадлежит данная проблема? Сотрудникам? Нет.
Руководителю подразделения? А чем он занят? Каковы его взаимоотношения с БА, СА и Р? Его роль в процессе? Его вроде, как и нет.
Или нет описания его деятельности. Но он что-то делает? Работу организует? Может в нем проблема?

Владимир Зонзов пишет: >>> Я не понимаю, что такое "добавленная стоимость покупателя" ??? За это надо поблагодарить экономистов. Интересы двух сторон сделки они называют: «выгода продавца» и «выгода покупателя». А вместо «выгода», надо бы говорить «добавленная стоимость». Не прибыль, а добавленная стоимость, Д!

Сразу не врубился, Спасибо. Дошло!

Владимир Зонзов пишет: Но, несмотря на гипотетичность сделки (2), продавец, в момент совершения сделки (1), при установлении цены на свою продукцию, учитывает прибыльность бизнеса своего покупателя в будущей сделке (2).

Именно так мы и поступаем. Только называем это по другому. У нас "Цена решения проблемы в банке" - у Вас "прибыльность бизнеса покупателя".

Николай Лотох пишет: Кому принадлежит данная проблема? Сотрудникам? Нет.

Это моя проблема.

Николай Лотох пишет: Руководителю подразделения? А чем он занят? Каковы его взаимоотношения с БА, СА и Р? Его роль в процессе? Его вроде, как и нет. Или нет описания его деятельности. Но он что-то делает? Работу организует? Может в нем проблема?

Мне сложно объяснять некоторые моменты нашей организации из-за вашего НЕПОНИМАНИЯ специфики нашей работы. Попробую на примере. ЦБ выпускает инструкцию №авав. БА берет, читает этот документ и говорит своему начальник. Я его буду анализировать 10 дней, а потом писать ...15 дней. Попробуйте сами ответить на Ваши вопросы. 1. Его роль в процессе? 2. Он что-то делает? 3. Работу организует?

Валерий Овсий пишет:
"Мне сложно объяснять некоторые моменты нашей организации из-за вашего НЕПОНИМАНИЯ специфики нашей работы".

А что все здесь в курсе Вашей специфики, кроме меня?

"БА берет, читает этот документ и говорит своему начальник. Я его буду анализировать 10 дней, а потом писать ...15 дней".

А почему не 100 дней? И начальник кланяется, благодарит и уходит?

Как я могу ответить на Ваши вопросы:
"1. Его роль в процессе?
2. Он что-то делает?
3. Работу организует?", если это и есть Ваша специфика.

Как у Вас принято? Пока из Вашего описания следует, что руководителя подразделения "Отчеты" по факту НЕТ. Или Вы не дали о его работе информации. Кроме Вас никто реальный из других руководителей не упоминается. Вы и инвестор, и это Ваши проблемы. А где же штатный руководитель подразделения? Чем он занят?

Если есть подразделение «Отчеты», а в нем есть руководитель, то он по идее:

- распределяет работу среди БА (и СА, и Р), а не какой-то «специальный человек»
- и не просто распределяет, а планирует вместе с ними их работу, согласуя сроки выполнения
- знает особенности каждого подчиненного и лучшие методы их мотивации.

Объективные проблемы руководителя могут быть вызваны:

1. возможной неравномерностью нагрузки, поступающих заказов.

Вариант решения
Если заказов много, есть необходимость расширять штат. Если нагрузка периодически резко падает, нужно привлекать совместителей. Иметь возможность, не расширяя штат, увеличивать продуктивность подразделения.

2. Конфликтом двух процессов: экспресс анализа хотелки (внеплановая работа) и разработкой кодов при выполнении заключенных договоров на доработку отчетов (плановая работа).

Вариант решения
Выделить группу экспресс анализа, для которых этот процесс станет основным

Николай Лотох пишет: А почему не 100 дней? И начальник кланяется, благодарит и уходит?

Николай Лотох пишет: Как у Вас принято? Пока из Вашего описания следует, что руководителя подразделения "Отчеты" по факту НЕТ.

Ну раз Вы не ответили то я отвечу. 1. Начальник получил оценку "Хотелки №ЯЯЯ" трудозатрат БА ХХХ. 2. Сомневается в адекватности. Проводит "теплую" беседу "а не загнул ли ты". Фиксирует договоренности. 3. может дать "хотелку №ЯЯЯ" другому БА YYY и получить от него ДРУГИЕ трудоемкости. 3. Берет план отдела и пытается "вставить" работы одного и другого (а может и третьего...) 4. Проверяет у какого БА работы попадают в Deadline 5. Варианты: 1. все попали, 2. Один попал 3. НИ ОДИН не попал. 5.1 Выбирает кто из БА надежнее, быстрее и качественнее сделает. 5.2 Выбора нет, кто попал тот и делает 5.3 Хреново. Пасьянс с БА и Задачами, циклы переговоров. 6. Фиксирует план, заносит в офисную систему и себе контрольные точки (ожидаемые неприятные события). Кроме того: 1. Оперативный контроль за "событиями" и быстрое реагирование. реагирование - это перекидывание задач, корректировка планов, устранение причин.... 2. Обучение и переподготовка БА 3. Набор новых сотрудников (финальные собеседования) 4. Административные вопросы.

Валерий!
Вы начали описание экспресс анализа с п.
"1. Начальник получил оценку "Хотелки №ЯЯЯ" трудозатрат БА ХХХ. ".

А что было до этого? Почему трудозатраты на хотелку оценивал БА ХХХ, а не допустим УУУ? Как это происходит? По идее БА ХХХ мог быть очень занят, а УУУ свободен. Но оценивать трудозатраты на хотелку кто-то (кто?) назначил именно ХХХ.

Уважаемый Валерий! Спасибо за описание части работы руководителя подразделения. Но он видимо, имеет проблему с мотивацией не только БА, но и СА и Р. А как он взаимодействует с ними?
Пока проблема мотивации и стимулирования из Вашего последнего описания не вырисовывается. Все идет хорошо, с мелкими затруднениями. Давайте подойдем к настоящей проблеме руководителя подразделения "Отчеты". Описывая его работу. Ведь проблема на самом деле его, а не Ваша. Ну, хотя бы не только Ваша, а больше его.