Ицхак Адизес: как пандемия сделала людей свободнее

Ицхак Адизес – израильский и американский писатель и бизнес-консультант, основатель Института Адизеса. Эксперт в области менеджмента, автора кода PAEI, разделивший роли менеджеров на четыре типа, автор теории о жизненном цикле организации. Согласно докладу Холмса, назван одним из лучших коммуникаторов среди мировых лидеров в мире наряду с Папой Франциском, Ангелой Меркель и Далай-ламой. Методология Адизеса прошла тестирование в течение 50 лет в более чем 74 странах. Автор 26 книг по менеджменту, изданных на 36 языках.

В интервью для Executive.ru Ицхак Адизес рассказал о главной проблеме «отличных решений», о ключевых принципах управления сотрудниками и о вызовах пандемии, с которыми придется считаться. Представляем печатную версию видеоинтервью, записанного 22 сентября 2021 года.

Почему правильные решения не внедряются в компаниях

Александра Чаплина: Вы создали Институт Адизеса. В чем его миссия?

Ицхак Адизес: Это началось 50 лет назад. Я был профессором в области бизнеса в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Меня попросили о консультации.

Я изучил проблему одного крупного профессора, написал отчет и отправил его.

Со мной согласились, поздравили, заплатили за мои услуги. Но после этого ничего не случилось. Я был очень разочарован, шокирован, потому что ничего, что я посоветовал, не внедрили. Потом была следующая компания. Они внедрили, но плохо. Когда так произошло в третий раз, я действительно впал в депрессию. Я почувствовал себя самозванцем. Значит, я обучаю чему-то неправильному, что не приживается.

Потом я спросил у сотрудника компании McKinsey (международная консалтинговая компания, специализирующаяся на задачах стратегического управления – прим. ред.): «Что случается с вашими рекомендациями?». Он посмеялся мне в лицо и сказал: «Добро пожаловать в клуб! Большинство рекомендаций консультантов не внедряется или внедряется плохо».

Я понял, что это проблема. Внедрение. Какое бы ни было хорошее решение, его нужно научиться внедрять.

Затем я посмотрел программу бизнес-школы в Калифорнийском университете в Лос-Анджелес – не было ни одной программы по внедрению. Та же картина была и в Стэнфордском, в Колумбийском университетах. Все курсы были про то, как разработать лучшее решение: финансовое, маркетинговое, решения по продукту или человеческим ресурсам. Решения, решения, решения. Но как их внедрить?

Предполагается, что если вы приняли хорошее решение, значит оно автоматически должно быть внедрено, только потому что оно хорошее.

В итоге я ушел из университета, отказался от своей пожизненной должности.

Начал искать литературу, благодаря которой смог бы решить эту проблему, но ничего не нашел. Так что пришлось начать с нуля.

В этом и состоит миссия Института Адизеса – развить, улучшить, усовершенствовать методологию, как управлять изменениями, не создавая при этом разрушительных конфликтов. 

Теперь ключевой вопрос – как принять правильное эффективное решение, которое можно будет внедрить?

Вы можете управлять изменениями, если в организации есть культура взаимного доверия и уважения. Это разнообразие мнений и знаний. Только работая вместе, можно принять лучшее решение. Вот поэтому вам нужно взаимное уважение. И если присутствует общность интересов, внедрение пройдет очень быстро.

Если вы создадите общую миссию и ценности, правильную организационную структуру, выстроите процесс принятия решений, то у вас действительно будет компания, в которой люди принимают различия друг друга, учатся на различиях друг друга, разрабатывают более обоснованные решения и имеют общие интересы, а внедрение происходит быстро.

И речь не только о людях. Профсоюзам и руководителям стоит работать вместе, поставщикам и компаниям тоже. Чем большую интеграцию вы создадите, тем быстрее пойдет внедрение.

И мы стараемся применить это в мире бизнеса, донести до бизнес-школ. Чтобы они смогли подготовить следующее поколение лидеров. Лучше управлять с позиции коллективного, а не с авторитарного лидерства.

Как пандемия сделала людей свободнее

А. Ч.: Что, как вы считаете, кардинально изменилось в связи с пандемией?

И. А.: Основное изменение, которое я вижу – это то, что люди стали работать из дома.

Будучи руководителем, вы не можете контролировать, чем они занимаются. Хотя, конечно, компании разрабатывают разные приложения, по которым можно по клику отследить, чем занимается сотрудник. Но все это очень непривычно.

Вы должны разрешить людям работать из дома, и вам нужно научиться доверять им. Вопрос доверия находится под угрозой из-за пандемии. Можете ли вы доверять тому, что они работают? А может быть вам необходимо изменить подход?

Например, не контролировать процесс: вовремя ли начали работать, когда закончили, во сколько и на сколько ушли на обед? Перестать наблюдать за процессом и смотреть на результаты.

Вы говорите, что ожидаете от сотрудников за те деньги, которые они получают, и доверяете им самим выстроить рабочий процесс. Доверие делает людей свободными.

Возможно, они хотят работают ночью, возможно, рано утром, но они готовы дать результат. Вообще, это то, что обычно делают CEO. Вы не ожидаете, что CEO будет на работе к 8:30 и уйдет с работы до 17:30. CEO – вольные птицы. И вы верите, что они работают на результат.

Так что пандемия сделала вывод – каждый сотрудник теперь CEO в части своего поведения.

Да, мы привыкли контролировать, командовать, но теперь придется научиться и доверять. Так что это пандемия – это большой вызов доверию и уважению.

5 ключевых принципов управления

А. Ч.: Как вы управляете своими сотрудниками: можете назвать 5 ключевых принципов?

И. А.: Первый принцип – это прозрачность.

Приведу пример. Давайте представим, что в Институте Адизеса ко мне приходит мистер X и говорит что-то про Y: «Знаешь, Y сделал это и то, но это все неправильно. Только не говори ему, пусть будет секретом». Что я сделаю? Откажу ему. Если он отправит это мне по электронной почте, я незамедлительно перешлю письмо мистеру Y, чтобы он знал, что X говорит про него. Это, разумеется, огорчит мистера X, он скажет, что я не умею хранить секреты. Но я скажу, что не хочу держать это в секрете, потому что теперь, когда я его знаю, я должен решить проблему. И это при том, что мистер Y ничего об этой ситуации не знает.

Если у сотрудника нет смелости, открытости, чтобы противостоять кому-то, кто сделал что-то не так, и разобраться с этим, почему он хочет, чтобы я разобрался с этим? Он вероятно скажет, что у меня есть авторитет, которого нет у него. Хорошо, я разберусь, но я скажу мистеру Y: «Знаешь, некоторые люди считают, что ты неправильно делаешь свою работу». Возможно, он скажет мне, что мистер X неправ, он не понял, что действительно произошло. То есть я теперь должен дальше передать информацию.

Стремитесь к прозрачности, иначе зарастете грязью. Не позволяйте секретам и слухам распространяться. Хранение секретов со временем приведет к нападкам друг на друга. Это токсично. 

Второй принцип – правила взаимного доверия и уважения.

Он запрещает недоверие и неуважение. Надо:

• начинать совещания вовремя и придерживаться графика; 
• не перебивать, когда кто-то говорит; 
• слушать; 
• задавать вопросы и вникать в проблемы прежде, чем судить о них.

Люди часто судят, не разобравшись в проблеме, потому что полагают, что знают ее. Не полагайте!

Каждый раз, когда начинается конфликт – это сигнал о том, что нужно задать вопрос. Задавайте их до тех пор, пока не разберетесь. Во многих случаях вы обнаружите, как хорошо, что не принялись судить. Иначе совершили бы ошибку, потому что только предполагали какие-то вещи, то есть ваше решение основывалось лишь на предположении.

Третий принцип – следуйте здравому смыслу.

Я заметил, что люди, которые слишком много учатся, дают решения прежде, чем разберутся, в чем состоит проблема. Они не учитывают здравый смысл. Что имеет смысл? Как вы это делаете? Нужно упрощать проблему. 

Люди боятся упрощать вещи, потому что считают, что «просто» – это слишком просто, недостаточно сложно, неглубоко. Но в простоте – сила. Не пытайтесь сделать что-то слишком сложным только потому, что вы запутались. Разделите на составляющие. Добейтесь простоты.

Четвертый принцип – дайте, прежде чем взять.

Люди часто говорят, что доверие нужно заслужить. В моем понимании, это неверно. Тот же подход встречается и в религии – поверим в Бога, если докажите, что он существует. Но так вы не найдете его никогда. Начните с предположения, что Бог существует, а затем начните искать его. Вы найдете его везде: в улыбке ребенка, в дереве, в облаке, везде. 

Так же и в доверии. Я всегда начинаю с доверия: доверяю тебе сейчас, не разочаруй меня. Если разочаруешь – значит я сделал ошибку.

Если я начну с недоверия – докажите мне, что я могу вам доверять, то вы только и будете доказывать, а я – искать причины, почему мне этого недостаточно. Доказать невозможно. Так дайте шанс. Я доверяю вам. Докажите мне, что я неправ. Отдайте, прежде чем взять.

Пятый принцип – окружайте себя людьми, умнее вас.

Мне нравятся люди, которые сильнее меня в аргументации. Скажем, я разговариваю с некто Карлосом, и говорю ему: «Я думаю, мы должны сделать это и это». Он отвечает «Доктор Адизес, могу ли я аргументированно не согласиться с вами и скажу, почему?» Я разумеется выслушаю, и когда он закончит, я скажу: «Вау, я был неправ». Я люблю быть неправым. Знаете, почему? Потому что я учусь чему-то новому. 

Вы не учитесь на согласии. Если люди соглашаются с вами, вы ничему не учитесь. Но если они с вами не согласны, это заставляет вас задуматься, осознать, когда вы были неправы, вы выучили что-то новое.

Кроме того, если они победят вас в аргументах, они докажут вашу неправоту, а значит, они умнее вас. Мне это нравится. Я хочу быть окружен людьми, которые умнее меня.

Почему падать – полезно

А. Ч.: Есть такая пословица: чем выше летаешь, тем больнее падать. Как встать тем, кто упал. Что посоветуете им?

И. А.: Давайте поговорим о падении, определим, что имеется в виду. Падать – означает принять решение, которое оказалось ошибочным. Из-за этого вы что-то потеряли: деньги, работу, что угодно. Теперь вы чувствуете себя ужасно. Вы совершили ошибку, и чем дальше идете, тем большую ошибку совершаете. Ругаете себя, впадаете в депрессию и сдаетесь. Абсолютно неверно.

Расскажу вам историю из практики.

Я обедал с одним успешным, богатым клиентом из Австралии. Его телефон зазвонил, он взял трубку и отошел, чтобы ответить. Он вернулся, но по его лицу было видно, что он расстроен. У нас состоялся такой диалог:

– Алан, что случилось?

– Ну, Ицхак, я только что узнал, что потерял 20 миллионов долларов. Я совершил ошибку.

– Каково это, потерять 20 миллионов долларов?

– Ицхак, я счастливый человек. 

– Счастливый? Как это возможно?

– Да, потому что не так много людей могут позволить себе заплатить столько за учебу. И теперь вопрос, я сдал экзамен на этом курсе или провалил? Если совершу ту же ошибку в будущем, то точно провалил.

Ошибка не в том, что вы сделали, а в том, что не извлекли урок!

Так что каждый раз, когда вы поняли, что приняли неверное решение, сделайте глубокий вдох и спросите себя: «Что я выучил из этого, что больше не повторю?» От ошибки к ошибке вы станете все сильнее и сильнее.

Некоторые люди спрашивают меня: «Доктор Адизес, откуда у вас так много идей, советов?» Я отвечаю: «Я сделал массу ошибок и учился на них. Или же я учился на ошибках других. Видел, что они могут извлечь из них».

Так что, когда человек «упал» и впал в депрессию, стоит сделать глубокий вдох – он счастливый человек, потому что сейчас у него есть возможность учиться – сделать выводы из ситуации. Сейчас у него больше опыта. Он стал мудрее. Да он счастливчик! 

Но не ищите ошибок, чтобы учиться. Это неправильный путь для учебы.

Есть еще одна причина, почему ошибка не является ошибкой как таковой. Вы приняли лучшее решение, которое могло быть в то время, в том месте, с теми знаниями и пониманием, которые у вас были в тот момент.

Теперь, когда вы оцениваете это решение, у вас появилась информация, которой не было прежде. И сейчас вы скажете: «С новой информацией я понимаю, что ошибся!» Да, но ведь раньше у вас ее не было. Так как это может быть ошибкой? Вы сделали лучшее, что могли в той точке времени. «Ну да, но я не сделал всего, что мог», – продолжите вы. Так что же мы извлечем из этого? Это ваш урок.

Сделайте жизнь университетом. Учитесь на каждом действии, на каждой ошибке. Принимайте лучшее решение из возможных, и если оно не сработает, проанализируйте, как лучше сделать в следующий раз. Не падайте без причины. Вы упали, чтобы научиться ходить, как младенцы. 

Если ребенок боится упасть, он никогда не научится ходить. Нужно упасть, чтобы научиться ходить.

Как принимать критику

А. Ч.: Критика – принимаете ли вы ее в свой адрес? Работаете ли вы над обратной связью, которую получаете?

И. А.: Как и говорил ранее, я приветствую критику, потому что она делает меня лучше. Почему? Потому что я знаю, что не идеален, но могу стремиться стать лучше. Хоть и никогда не стану идеальным никогда.

Даже Бог не совершенен, потому что он вызвал потоп, а затем сказал: «Я совершил ошибку», и послал радугу, чтобы напомнить и остановить потоп. Так чем я лучше Бога? 

Один из способов стать лучше – изучать обратную связь. Если мы не будем ее принимать, мы никогда не станем лучше. Только высокомерные люди считают себя идеальными – никто не может их критиковать. Не дай Бог выйти замуж за такого человека или иметь такого начальника.

Так что я приветствую критику, но проверяю ее, имеет ли она смысл для меня. Иногда меня критикуют за то, что не соответствует действительности. Выводов из этого не сделаешь, это не моя проблема.

Возможно, у таких людей есть проблема, с которой они не могут справиться, и говорят мне, что это я не справляюсь с ней. То есть они пытаются решить свою проблему через меня. В этом случае я проигнорирую критику, но скажу: «Хорошо, я слышу вас. Спасибо за обратную связь», – и отпускаю. Я не сопротивляюсь.

Человек сражается, борется со своими собственными проблемами. Зачем мне давить на него? Пусть продолжает работать над собой.

Но если сказанное имеет для меня смысл я скажу: «Спасибо тебе, я принял к сведению». И я, действительно, постараюсь исправиться. Не всегда, конечно, удается. Иногда необходимо три, четыре или пять раз, чтобы я наконец-то начал меняться, потому что это нелегко, но я пытаюсь. Я искренне стараюсь.

Почему Ицхак Адизес отказался от двух миллионов долларов

А. Ч.: Как бы вы ответили на вопрос «Кто такой Ицхак Адизес?»

И. А.: Это самый сложный вопрос. Самое большое испытание – познать себя. Мы знаем кого угодно, только не себя, потому что нужно двое, чтобы понять одного. Вы не познаете себя в вакууме.

Конечно вы знаете, кто вы, как выглядите в зеркале. А если зеркал нет? Я, кстати, знал одних дам в возрасте, у них не было зеркал во всем доме. Они не хотели видеть, как они стареют. 

Чтобы понять, кто я, нужно найти людей, которые видят меня. Из отзывов, которые я получаю о себе, знаю, что у меня очень пытливый ум. Я постоянно ищу, что могу выучить и речь не только о книгах. Я учусь у всего, например, у камней. Проходя по Большому каньону, я осознал, что у камней есть возраст. Старые камни, новые камни. Я сказал: «Вау, даже у камней есть жизненный цикл». 

Жизненный цикл есть и у организаций. Вот так родилась моя книга о жизненном цикле организаций – благодаря наблюдению за камнями.

Посмотрите на младенца. Почему маленькие дети прежде смотрят на вас, а потом решают, рассмеяться или расплакаться. У них есть несколько минут, чтобы посмотреть на вас и решить, плакать или смеяться? Что они проверяют? Они пытаются прочувствовать, могут ли доверять вам. Вы будете их любить или представляете опасность?

И в этом смысле людям стоит быть как дети. Перестать думать, начать чувствовать пространство, людей, можно ли доверять им. Учитесь у детей.

Я постоянно учусь и поэтому постоянно меняюсь, что делает жизнь довольно сложной. Я могу завершить книгу, а потом могу сказать: «О, ну это неверно. Надо переписать».

Вот поэтому минус в Институте Адизеса – мы не можем завершить пособия. К тому времени, как мы их напишем, мы хотим уже их изменить. И это сводит людей с ума, потому что они не могут меня догнать. Я сам не могу себя догнать. Скорость изменений слишком высокая.

Так что я человек, который постоянно учится, и любит этим делиться. Не каждому это нравится. Моей аудитории нравится, а вот моим детям – нет. Они говорят: «Папа, хватит проповедовать, пожалуйста, прекрати учить. Остановись!»

Думаю, я очень справедливый человек и хочу, чтобы со мной обращались так же справедливо. Я чувствую себя ужасно, если использую людей, если поймал на их слабости. Это точно не я. Я не могу жить с этим.

Мне все равно, если я потеряю деньги. Кстати, я отказывался от них. 

История из жизни. У меня были опционы на акции. Один парень дал мне их, потому что не верил, что я могу что-то выиграть. Но акции сильно выросли, и когда наступило время осознать случившееся – уже было два миллиона долларов.

Этот парень должен был обедать со мной. Он сказал: «Ицхак, когда я подписывал контракт с тобой, я не согласовал его с советом директоров. Я не верил, что это может случиться. Я подумал, да пусть будет и подписал. Если я расскажу сейчас об этом совету директоров, меня уволят».

Угадайте, что я сказал: «Забудь об этом», – и отказался от двух миллионов долларов. Клянусь, я говорю правду. Почему? Я не хотел, чтобы парень потерял работу из-за моих двух миллионов долларов. Он будет страдать много лет, потому что его уволили из компании из-за того, что он что-то сделал неправильно.

Я бы не стал чувствовать себя лучше. Не стал бы богаче или беднее из-за этих двух миллионов долларов. Для меня важно быть справедливым, честным, целостным, непрерывно обучаться. Вот кто я такой.

Я посвятил себя методологии и стремлюсь сделать ее лучшей в мире. Это возможно, потому что я вижу, что мы делаем иначе.

Мы действительно меняем жизни людей, потому что большую часть времени они проводят на работе. Так что, если вы измените их рабочую среду, вы измените их жизнь. Некоторые говорят, что методология Адизеса вернула уважение в их семьи, кому-то спасла брак.

Когда я умру, я буду знать, что оставил что-то за собой. Моя жизнь не потрачена впустую, и это очень важно для меня. Вот, кто я такой.

Узнать подробнее о методологии Ицхака Адизеса можно на онлайн-курсах «Лидерские роли и стили» и «Управление изменениями». Ближайший старт потока – 15 октября.

Партнерский материал