Несмотря на наличие разного рода материалов, касающихся построения систем продаж и дальнейшего повышения эффективности их функционирования, до сих пор бывает сложно найти структурированные решения, которые действительно обеспечивают понимание функции продаж / сбыта как работающей на практике системы. В большинстве случаев мы видим либо решения, касающиеся исключительно автоматизации (например, CRM-системы), либо исключительно психологические (переговорные) решения для улучшения отношений между продавцами и клиентами. Между тем, ключ к эффективности находится на пересечении этих и других факторов. В данной статье мы посмотрим на продажи как на систему, которая на концептуальном уровне может быть представлена в форме денотатного графа.
Концепция управления продажами
В чем практическая значимость такого понимания системы продаж? В том, что последовательное содержательное наполнение элементов, представленных на рисунке, и адаптация их к особенностям ведения бизнеса отдельно взятого предприятия позволяет получить комплексное решение, выводящее работу сбытовых подразделений на качественно новый уровень.
Цель
Цель концепции продаж – повышение эффективности подразделений компании, отвечающих за сбыт. Но на практике мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда целью продаж ставится лишь их рост, а в ряде случаев еще и любой ценой. В результате компания получает необоснованный рост численности продающего персонала, ценовую политику, граничащую с нулевой рентабельностью, прирост новых клиентов зачастую перекрывается их оттоком.
Как мы все знаем, эффективность – показатель относительный, и в общем случае он определяется как отношение эффекта (в нашем случае как раз того самого желаемого всеми роста продаж) к затратам, необходимых для его достижения (именно того, что особенно в периоды экономических спадов служит причиной банкротства многих бизнесов).
Безусловно, возможны отдельные сценарии, когда читатель скажет, что такой подход не всегда применим. Попробую доказать обратное на, пожалуй, самом распространенном примере: предприятие ставит себе цель увеличить долю на рынке до X%. Действительно, на определенном временном интервале такая цель может быть оправдана (и в этом случае эффективностью скорей всего придется поступиться). Но согласитесь, что бесконечно длительное наращивание этой пресловутой доли любыми силами (когда знаменатель нашей дроби бесконечно увеличивается) не может продолжаться вечно. Поэтому даже в решении такой задачи в долгосрочной перспективе сформулированная нами цель должна учитывать именно параметр эффективности, а не просто рост объемов продаж или каких-либо других абсолютных показателей (доли рынка, объема чистой прибыли). И здесь критически важным является определить точные параметры эффективности для конкретного предприятия, а также временные этапы их достижения.
Принципы
1. Группировка клиентов. Клиентов необходимо сегментировать по каким-либо критериям, которые позволяют объединить их в те или иные группы – тезис, который знает подавляющее большинство собственников и коммерческих специалистов, так или иначе имеющих отношение к продажам. Об этом же говорят на многих тренингах по продажам, пишут в книгах по маркетингу. Там же мы находим и ответ на вопрос, зачем это делать – клиенты, характеризующиеся однородными критериями, скорее всего, имеют однородные потребности, что позволяет делать наши продажи более сфокусированными.
Все так! Но зачастую на практике мы видим, что компания начинает группировать своих клиентов на основе таких критериев, которые в реальности не являются значимыми и соответственно не позволяют в дальнейшем сделать продажи такой группе клиентов более эффективными. Здесь все зависит от отраслевой специфики и особенностей продукта/услуги, сбыт которых нужно организовать. Например, компания, занимающаяся оптовой торговлей строительными материалами, в основу своей группировки клиентов, как правило, закладывает критерий «принадлежность к отрасли». Как такая группировка поможет увеличить продажи? В данном случае единственный полезный вывод, который компания сможет сделать, заключается в том, что в ее портфеле преобладают клиенты определенной отрасли. А единственное управленческое решение, которое может быть принято на его основе, – направить коммерческую активность менеджеров по прямым продажам на предприятия именно этой отрасли. Эффект при этом, как показывает практика, не всегда соответствует ожиданиям: менеджеры тратят часть своего времени на выяснение у новых клиентов по сути бесполезной (в данном случае) информации – об их принадлежности к определенной отрасли.
Но можно ведь применить более ценный критерий группировки клиентов – в частности, «по цели приобретения товара»: для перепродажи или для личных целей: ремонта собственной квартиры, оказания отделочных услуг... Это позволило бы, скажем, разработать программы лояльности, стимулирующие расширение продаж клиентам, регулярно осуществляющим покупки данных материалов на долгосрочной основе. Согласитесь, эффект от сегментации по критерию «цель приобретения товара» более прогнозируем и очевиден, чем от сегментации по отрасли (обращаю внимание читателя, что данный вывод справедлив именно в приведенном примере).
Безусловно, нередки ситуации, когда группировка проводится по нескольким критериям. Главное в таком случае – четко понимать практическую значимость каждого критерия для конкретного бизнеса, а также не допускать существенного увеличения затрат по сбору такой информации – кадровых, временных, финансовых.
Поводом к размышлению является и тот распространенный факт, что помимо нечеткого понимания обоснованности группировки клиентов по тому или иному критерию, часто отсутствует понимание, где именно в дальнейшем группировка клиентов может использоваться. Ответ на этот вопрос содержится в средствах реализации нашей концепции продаж.
2. Типология каналов сбыта. Реализация данного принципа позволяет сфокусировать коммерческие усилия компании на тех каналах, которые являются наиболее «продающими» по отношению к соответствующим группам клиентов. На практике часто встречается ошибка, когда компания подменяет понятия «клиентская группа / сегмент» и «канал сбыта». Например, можно встретить выделение таких каналов, как «бюджетный» (государственные и муниципальные предприятия), «промышленный» (соответственно – промышленные предприятия) и т.д. При этом содержательное наполнение указанных каналов полностью соответствует первому нашему принципу – группировке клиентов. Вместо этого можно было бы выделить канал «тендерный», подразумевая при этом, что компания фокусирует свои усилия на мониторинге проводимых клиентами конкурсных процедур (то есть постоянно анализирует информацию на соответствующих интернет-площадках) и участвует в этих конкурсах на постоянной основе.
Выделяя промышленный канал, компания, как правило, подразумевает, что фокусирует свои усилия на клиентах, имеющих соответствующую отраслевую направленность. Но при этом она не отвечает на вопрос, какие инструменты продвижения будет использовать. Вероятно, более корректно определить такой канал как канал прямых продаж, или возможно – как оптовый канал, подразумевая, что с промышленными предприятиями, являющимися оптовыми покупателями, наиболее эффективными продолжают оставаться прямые продажи.
Также отметим, что выделение двух укрупненных каналов – оптового и розничного – далеко не всегда является исчерпывающим. В большинстве случаев необходима большая детализация. Например, канал прямых продаж, агентский канал, дистанционный (с детализацией: колл-центр, сайт, социальные сети), тендерный.
Таким образом, второй принцип должен отвечать на вопрос, какие инструменты продвижения необходимо использовать, чтобы обеспечить наиболее эффективные продажи в соответствующих клиентских группах, которые мы определили, используя первый принцип.
Грамотная реализация указанных двух принципов предопределит оргструктуру коммерческого блока компании, а также систему показателей, используемых в процессе планирования продаж и в мотивации продающего персонала.
3. Выделение товарных категорий. Реализация этого принципа, как следует из его названия, приводит к тому, что необходимо найти адекватные критерии, по которым мы выделяем товарные категории. На практике распространена ошибка, когда в качестве таких критериев используются либо марки, либо производители. Если это так, то ответьте себе на вопрос: какие задачи позволяет решить такая классификация? Единственное, что приходит на ум – это решение логистических задач, связанных с закупочной деятельностью. Но разве это добавляет нам информативности относительно сбытовой деятельности? А мы, напомню, пытаемся решить задачу именно повышения эффективности продаж.
Принцип выделения товарных категорий заключается в том, что критерий отнесения к той или иной товарной категории должен устанавливать логическую взаимосвязь со спросом выделенных групп клиентов. В подавляющем большинстве случаев такой критерий отражает основную функциональную характеристику товара. Безусловно, каждая товарная категория в дальнейшем должна иметь детализацию: товарная категория – товарная группа – производитель – товар.
4. Категоризация клиентов по статусам. На основе данного принципа, как правило, выделяют следующие категории клиентов по статусам: перспективный, новый, «младенец», повторный, ушедший, спящий и другие. Приведенный перечень не является исчерпывающим.
В моей практике большинство компаний, так или иначе, осуществляет категоризацию клиентов. Сложности начинаются именно при выборе критериев для этих целей. В рассматриваемой концепции продаж выделение принципа категоризации обусловлено именно тем, что в каждом конкретном случае важно понимание практической эффективности выбранных критериев, по которым клиентам присваиваются различные статусы. Например, сколько должно пройти времени, чтобы считать клиента спящим и сколько времени, чтобы – ушедшим.
Ясно, что в разных отраслях, в компаниях разного масштаба со своими уникальными стратегиями развития критерии отнесения в ту или иную категорию клиентов будут отличаться. Также важно, чтобы совокупность введенных категорий клиентов охватывала все стадии цикла жизни клиента.
Рассмотренные выше четыре принципа должны реализовываться в полной взаимосвязи друг с другом, а именно: каждый тип канала сбыта должен содержать в себе соответствующие группы клиентов, при этом каждому клиенту присваивается определенный статус, и продажи клиентам выстраиваются с учетом выделенных товарных категорий, показанных на рисунке.
Взаимосвязь принципов концепции продаж
Средства
1. Управление воронкой продаж. Под этим мы понимаем своевременное и объективное присвоение каждому клиенту статуса, соответствующего этапу развития взаимоотношений с ним (например, проведены первичные переговоры, направлено коммерческое предложение, начата подготовка к заключению контракта), постоянный мониторинг сроков нахождения клиента на каждом из этапов (эти сроки должны быть установлены в каждой компании в зависимости от специфики ее бизнеса), выяснение причин, по которым клиент задерживается на том или ином этапе воронки, расчет коэффициентов конвертации клиентов как по компании в целом, так и индивидуально (в разрезе каждого продающего менеджера). Наличие в оперативном доступе данной информации способствует росту качества прогнозов продаж и повышает прозрачность личной эффективности менеджеров по продажам.
2. Реинжиниринг сбытовых подразделений. Это средство реализации концепции применяется после того, как компания четко детализировала для себя приведенные выше принципы. В результате в целях повышения эффективности взаимодействия с отдельными клиентскими сегментами, категориями клиентов и / или каналами сбыта выделяются соответствующие подразделения. В свою очередь появление новых организационных единиц в компании приводит к необходимости пересмотра бизнес-процессов в целях обеспечения качественного взаимодействия между подразделениями в рамках новой оргструктуры.
3. Система мотивации, основанная на личных и коллективных KPI. Данное средство в идеале должно стать логическим развитием реализованных принципов, рассмотренных выше. Как результат система премирования трансформируется из самой распространенной, включающей в себя денежную мотивацию исключительно за конечный результат – объем продаж, в систему, мотивирующую менеджеров по продажам поддерживать свою эффективность с учетом стратегических фокусов, важных для компании в целом. Например, необходимость интенсификации продаж в определенном клиентском сегменте, необходимость повышения коэффициентов конвертации в воронке продаж.
На практике встречаются и противоположные примеры: когда в компании реализована система KPI, но при этом их количество превышает 15-20. Как результат мы видим, что продающий персонал демотивирован, так как объективно понимает, что одновременно управлять таким количеством целей невозможно. Напомним, что многочисленные исследования доказывают, что мозг человека одновременно может эффективно оперировать пятью-семью параметрами. Следовательно, совершенно очевидно, что индивидуальная мотивация менеджеров по продажам должна содержать не более пяти KPI, в том числе, три-четыре личных и один-два коллективных. И содержание этих KPI должно логически вытекать из рассмотренных принципов.
Ресурсы
Успешная практическая реализация концепции продаж зависит от состояния ключевых ресурсов.
1. Кадровый ресурс. Предопределяет наличие квалифицированного персонала, ответственного за сбытовую функцию. Объективно ясно, что это одинаково важно как для управленцев высшего и среднего уровня, так и для линейных менеджеров по продажам. Следовательно, в целях обеспечения качественного роста кадрового ресурса в компании должна быть разработана система соответствующего обучения (повышения квалификации).
2. Методологический ресурс. Предполагает, что принципы и средства конкретизированы в данной компании и отражают все специфические черты ее деятельности, а также зафиксированы в соответствующих внутренних регламентах.
3. Наличие CRM. Это, безусловно, повышает качество и прозрачность управленческой отчетности в сфере продаж.
4. Экспертный ресурс. Предполагает привлечение внешних специалистов в целях повышения эффективности системы продаж. На наш взгляд, на рынке можно выделить три основные группы консультантов:
- Бизнес-эксперты, которые как раз и помогают наполнить содержанием, отражающим специфику бизнеса конкретной компании, указанные принципы и средства.
- IT-эксперты, которые главным образом отвечают за выбор и внедрение соответствующей CRM. Вместе с тем, в ряде случаев эта группа специалистов также вынуждена заниматься решением вопросов по наполнению содержанием всех или части приведенных выше принципов и средств.
- Тренеры-консультанты, которые главным образом сфокусированы на повышении квалификации продающего персонала, путем проведения соответствующих обучающих мероприятий.
При этом синергетический эффект может быть достигнут при привлечении всех трех групп консультантов.
Результаты
Последовательная реализация описанных выше средств с полным пониманием особенностей конкретного бизнеса и текущей рыночной ситуации при четком следовании перечисленным принципам с привлечением качественных ресурсов неизбежно приводит к заметным результатам. Повышается эффективность коммерческого блока компании, как за счет роста продаж, так и за счет снижения временных и материальных затрат, связанных с функционированием коммерческого блока. Если результата нет или он не тот, то возвращаемся к точке старта – пошагово проверяем каждый элемент концепции, ищем ошибку.
Финальный скрининг
В завершении еще раз отметим, что в действующих бизнесах так или иначе задействовано большинство элементов, представленных в нашей концепции продаж. Критически важно, обеспечивается ли эффективная взаимосвязь этих элементов, нет ли внутренних противоречий, учитывает ли каждый элемент системы продаж вашей компании нюансы и детали, присущие текущей бизнес-ситуации и специфике вашего бизнеса.
Если ответ «нет» хотя бы на один вопрос, то пошагово проанализируйте состояние продаж в вашей компании, используя представленную концепцию продаж. Наполните каждый элемент деталями, определяющими специфику вашего бизнеса, а затем сравните с тем, что есть в текущий момент.
Все выглядит логично, нормально и понятно. Только откуда здесь мог взяться раздел "Результаты"?
Это контрольный список - чисто методологическая статья (про теорию методов), но не методическая. Результаты будут от того, как именно я буду реинжинирить, а не от самого факта реинжиниринга.
хорошая статья, в целом виден комплексный подход автора
Игорь, спасибо. Четко, структурно, без "воды", с конкретными примерами. Очень понравилась Ваша статья.
Андрей, с Вами согласен: результаты, безусловно, зависят от качества реинжениринга, а не от самого его факта. В описанной мной концепции продаж результаты рассматриваются как критерий качества проведенного реинжениринга. Соответственно, если результаты не соответствуют описанным, то смотрим, что реализовано не правильно при внедрении принципов, средств, использовании ресурсов и вносим соответствующие корректировки.
Пётр, спасибо за обратную связь!
Оксана, благодарю за комментарий! Очень ценно!
Понятно. В принципе, логично