Учитывая специфику темы, а также невозможность описать ее всего на нескольких страницах, я решил сосредоточиться в этой статье на понятии «сложный» клиент с точки зрения личного восприятия сотрудниками компании клиентов, с которыми они взаимодействуют.
«Как у тебя дела? Как твое настроение?» – мне часто задают такой вопрос. Конечно же, я отвечаю «нормально», а, может, даже и «отлично» – если мне его задают родители или конкуренты. Я даже могу сказать «просто превосходно», если я случайно столкнулся со своим «доброжелателем». На самом деле, у меня действительно практически всегда настроение в порядке. А бывает и наоборот, «настроение плохое» или «что-то дела идут не очень» – так я могу сказать себе или людям, которым доверяю. Иногда, правда, дела идут не очень, а иногда есть желание просто расслабиться и дать кому-то проявить о тебе заботу.
Я предлагаю провести параллели между жизненными ситуациями и бизнесом. Все события и люди, которые в них участвуют, так или иначе, получают нашу оценку. Соответственно, от того, под каким углом мы посмотрели на происходящее вокруг нас, такую мысленную оценку или «штамп» мы для себя и присвоили: ситуация для нас приятна, неприятна или безразлична. По такому же принципу происходит подсознательная оценка происходящего вокруг нас и с нами в процессе работы, которая является большей частью нашей жизни. То есть сотрудники компании (в статье мы рассматриваем именно их), которые непосредственно работают с клиентами, в каждый конкретный момент времени своим субъективным восприятием и определяют свое отношение к клиенту: «хороший» клиент, «сложный» клиент или «просто клиент».
Очевидно, что такая оценка клиентов сотрудниками и присвоение им «штампов» с негативной окраской для любой компании явление не самое лучшее. В идеале компании стремятся к тому, чтобы все клиенты для сотрудников были «любимыми», – это могло бы им гарантировать самое лучшее обслуживание взамен на безграничную лояльность.
Итак, я предлагаю сосредоточиться на ситуациях, когда сотрудники компании могут считать своих клиентов «сложными» (с точки зрения выстраивания взаимоотношений), в результате чего желание качественной работы с такими клиентами резко снижается.
Для начала, дадим обобщенное определение «сложным» клиентам:
реальный «сложный клиент» – тот клиент, который в силу ряда причин обладает таким положением на рынке, которое позволяет диктовать ему не самые лучшие для вашей компании условия (резко усложняет взаимоотношения). Однако этот клиент нужен для компании в силу ряда причин: работать с ним необходимо; реальный «сложный клиент» – тот клиент, который таковым стал, потому что на каком-то из этапов работы с клиентом были допущены «промахи», что и привело к осложнению ситуации; мнимый «сложный клиент» – клиент, который в силу ряда субъективных причин получил такой «штамп» от сотрудников компании в результате их общения на каком-либо этапе. Как правило, это связано только с личным восприятием клиента конкретным сотрудником.
В первых двух примерах все просто, потому что руководство компании знает о таких клиентах, контролирует работу и поддерживает своих сотрудников в принятии решений по выходу из сложившейся ситуации. В первом случае это клиенты, важные для развития бизнеса (для имиджа, выхода на новые рынки и т.д.), во втором – клиенты не молчат о своих проблемах, информация доводится до руководителей отделов, компании или службы качества, в результате чего организуются мероприятия для оперативного решения конфликтной ситуации.
Для третьего примера характерны ситуации, которые происходят в головах сотрудников компаний как раз по причине их личной (субъективной) оценки происходящего. По причине такой личной оценки клиенты могут получить штамп «сложные», и работа с ними будет проходить уже совершенно в другом ключе.
Как я писал выше, с реальными «сложными клиентами» ситуация достаточно понятна, в компании понимают причины возникновения сложностей и планомерно работают с ними. Если же говорить о ситуациях с мнимыми «сложными» клиентами, то здесь все не так однозначно. Для таких клиентов важно определить источник возникновения сложностей во взаимоотношениях с ними.
Если говорить о причинах возникновения мнимых «сложных клиентов», я обычно разделяю их на три основных категории:
1. причины личного характера:
- различные семейные проблемы,
- проблемы со здоровьем,
- тяжелый этап в жизни в силу ряда причин и т.д.;
2. причины профессионального характера:
- отсутствие нужного опыта и знаний для работы с клиентами,
- «профессиональное выгорание»,
- неудовлетворенность занимаемой должностью, зарплатой и т.д.;
3. причины, связанные с работой компании:
- отсутствие должной мотивации сотрудников,
- отсутствие или недостаточный контроль над работой сотрудников,
- отсутствие или недостаточное количество созданных условий для качественной работы с клиентами и т.д.
Очевидно, что описанные выше причины, несмотря на свое разнообразие, в большинстве случаев могут быть предусмотрены компаниями. Как результат, могут быть проанализированы, систематизированы и разработаны мероприятия по работе с ними. И если повлиять на первую категорию причин компания вряд ли может напрямую (да и не должна – право личной жизни никто не отменял), то косвенно повлиять может, уделив должное внимание второй категории. Что касается третьей категории, то здесь необходимо уделить внимание непосредственно бизнес-процессам компании в разрезе работы с клиентами. Важно оценить, в какой степени в компании созданы все необходимые условия для работы с клиентами (наличие необходимых материалов для рассылки, удобная CRM-система, взаимодействие между отделами и т.д.). Также важно оценить, насколько эффективен контроль над работой сотрудников. Это позволит оперативно отслеживать причины первой категории и работать с ними, если эти самые причины мешают работе.
Из описанного выше можно сделать следующие выводы. Если у компании количество «сложных» клиентов, по мнению сотрудников, увеличивается, количество жалоб со стороны клиентов растет и загрузка новыми клиентами не оптимальна (при довольно-таки хорошем входящем потоке обращений) – нужно срочно анализировать ситуацию. Начинать лучше всего с анализа причин (источника увеличения «сложных» клиентов – см. категории). Я рекомендую проводить данный анализ в первую очередь, так как он не отнимает много усилий и достаточно эффективен.
Есть и другие мероприятия (более масштабные и затратные) по уменьшению количества «сложных» клиентов, но я их рекомендую проводить только после того, как проведен полный анализ непосредственно взаимодействия сотрудников и клиентов. Вот эти мероприятия:
- анализ предлагаемых товаров и услуг и их корректировка,
- разработка «глобальных» регламентов изменения работы всей компании с клиентами,
- смена маркетинговой стратегии,
- кадровые перестановки и т.д.
Компании и клиенты бывают разные, сложности возникают тут и там, но что для нас является «сложным», а что нет – это в конечном итоге только наша личная оценка. Возможно, для вашей компании описанные выше ситуации и не актуальны (отлично), а возможно – это те самые нюансы, на которые стоит обратить внимание?! Быть может, акцентирование внимания именно на взаимодействие сотрудников с клиентами и их восприятие происходящего тот нюанс, уделив время которому, вы сможете сэкономить время и деньги и улучшить работу компании.
Так какое сейчас у меня настроение? Пожалуй, действительно хорошее! На улице жарко, шумят без остановки машины, рядом идет стройка. Но мне тепло, шум напоминает о духе большого города, а стройка о том, что скоро там поселятся новые семьи. Но это лишь мое восприятие и мой «штамп» происходящему.
Источник фото: zillion.net
Привет, Алексей!
Классификация сложных клиентов помогает анализировать ошибки.
Спасибо за статью.
Приветствую, Вадим!
Спасибо за прочтение!