Типология внутрикорпоративных коммуникаций
Введение
Известно, что психологический климат организации напрямую зависит от того, как сотрудники общаются между собой. А общение сотрудников тесно связано с тем, какие примеры в этом подают им их руководители. Как говорится, «о чем голова – туда и ноги».
В состоянии кризиса, конфликта, обострения конкуренции и т.п. – когда компания переживает не лучшие времена – на поверхность вылезают все скрытые, но уже заложенные традиции в области коммуникаций. К сожалению, если в организации отсутствует рациональное управление, нарушаются законы менеджмента, хорошее на поверхность не всплывает. Финансовый кризис поднял наверх все то, что благополучно копилось в период благоденствия.
Культура управления и внутренние коммуникации в каждой компании и подразделении связаны между собой. Слабая культура управления оказывает развращающее влияние на коммуникации сотрудников. Отсутствие грамотной управленческой политики порождает местничество и стремление к личной выгоде как подразделений компании, так и самих сотрудников. Как следствие – падение качества работы сотрудников.
В данной статье мы поговорим о взаимосвязи управления и коммуникаций и рассмотрим примеры конкретных ситуаций из консалтинговой практики авторов.
Типология коммуникаций
Каким образом связаны управление, внутренние коммуникации и качество?
Управление определяет взаимосвязи: если А связано с В – значит это кому-то нужно в рамках конкретного проекта. Коммуникации работают на реализацию определенной идеи, проекта. Управление в этом случае –это наполнение коммуникаций целевым содержанием. На основе такого определения появляется простая классификация типов внутренних коммуникаций:
Уточним ключевые факторы:
«+связи»: сотрудники доступны друг для друга, способны находить время и место для общения, переговоров и пр. Если Александру необходимо встретиться с Михаилом – встреча происходит оперативно. Если Елене нужно уточнить у Галины информацию – та оперативно отвечает. Нужно сотрудника легко найти и назначить с ним встречу.
«-связи»: сотрудники недоступны друг для друга. Каждый занят своим узким делом и игнорирует сигналы коллег. Негативизм мешает созданию устойчивых связей. Для того чтобы назначить встречу – необходимо преодолеть сопротивление сотрудника. Для уточнения или передачи информации требуется длительное время. Чтобы найти нужного сотрудника и провести встречу – нужно набраться терпения.
«+контент»: содержание коммуникаций интересно и актуально для сотрудников, идеи – «двигательны», плодотворны. Елена с интересом идет на переговоры с Галиной. Михаил оперативно отвечает Александру – поскольку ему интересен проект, которым тот занимается.
«-контент»: содержание серо, имеет малую ценность вследствие примитивизма, формализма, репродукции и пр. Василий не торопится на переговоры, поскольку ему не хочется терять время на выслушивание примитивной информации от Виктора. Ольга отвечает на письма Марии в последнюю очередь – поскольку ей непонятны причины обращения Марии именно к ней.
Рассмотрим сочетание факторов.
1. «Транслятор глупости»: есть связи, но нет содержания.
Сотрудники легко находят друг друга, быстро собираются… чтобы родить примитивные идеи и принять примитивные решения.
В первую очередь мы отнесем сюда руководителей, которые не способны наполнить управление актуальным содержанием. Они тяготеют к проведению совещаний на громоздкие темы с принятием примитивнейших количественных решений.
Во вторую очередь – сотрудников в виде «офисного планктона», активно и бойко распространяющих глупость в организации. Сотрудники получают массу информации, которая по качеству является примитивнейшей и просто не нужна, а порой вредна в их деятельности.
В третью очередь – «экспертов», которые, не задумываясь об этиологии современного кризиса, уверенно и заочно учат принимать антикризисные решения.
2. «Свалка»: нет ни связей, ни содержание.
Судорожные попытки наладить коммуникации натыкаются на пустоту. Сотрудники не умеют слушать и слышать, хотя вежливы и улыбаются друг другу. Как вариант - начальники орут, подчиненные шипят. Идеи нет – поскольку для рождения идеи нужна общность, а с такими формами общения каждый будет сидеть на своем «шестке», стремясь отодвинуть коллегу. Не помогают ни тренинги, ни выпивки. Возникающая после них иллюзия «дружной команды» рассеивается на следующий рабочий день.
3. «Кризис роста»: есть содержание, но не связей.
Генерация идеи, новых решений сдерживается разобщенностью сотрудников. Сильные сотрудники не объединены в группы, работа, как привило, не приводит к реализации проектов. Талантливые одиночки в организации не эффективны. Ресурсы дезинтегрированы, содержание, идеи, новые решения не способны выйти на системный уровень.
4. «Система ресурсов»: содержание и связи адекватны и усиливают друг друга. Сотрудники и ресурсы вовремя находят друг друга, идеи выходят на системный уровень. Система, в которой грамотно соединены ресурсы – это превосходно, но не каждому дано. Чтобы использовать этот ключ, необходимо понимать, чем наполняются связи в организации, и находить тех, кто сможет это делать.
Актуальные вопросы читателям
1. Какие коммуникации типичны для вашего подразделения и компании в целом?
2. Что в ней делаете вы? Ваша команда? Имеют ли ваши действия смысл в этой ситуации?
3. Для большей объективности составьте список базовых связей в организации или команде и определите, в какой четверти находятся связи между ключевыми фигурами.
4. Покажите данную классификацию своим коллегам – их ответ может дополнить картину.
5. Будет полезно задуматься о качестве контента управления – их чего он состоит, кто принимает участие в его формировании и с каким результатом?
Примеры из практики
Мы обобщили в три группы проявления неэффективной внутрикорпоративной коммуникации, наблюдая их в реальных компаниях с разными спецификами бизнеса.
1. Создается внутренняя конкуренция между отделами по направлениям, которые могут быть только внешнеконкурентными
Например, в одной компании менеджеры блока ритейловых продаж начинают ездить по филиалам и вербовать в свой блок агентов корпоративных продаж своей компании, предлагая им больший процент вознаграждения.
Данный пример хорош тем, что он показывает внутреннюю конкуренцию в той области, в которой ее не должно быть. Первичным для руководителей этой компании является их личная выгода, а не развитие компании. Так как в это внутреннее соревнование вовлекаются сотрудники не одного продающего подразделения, а нескольких, то этот вирус начинает распространяться по компании.
2. Руководство начинает «централизовывать» управление в «одни руки»
Чем меньше зон ответственности, тем легче спросить. Доведенная до абсурда централизация приводит к обратному эффекту. Есть небольшая группа сотрудники, с которых можно спросить, но все остальные сотрудники перестают за что-либо отвечать. Они переходят на процессное выполнение своей деятельности по принципу «Мы тупо выполним то, что нам поручили, но о глобальных результатах пусть заботится наше руководство. Если даже мы видим, что это поручение ни к чему хорошему не приведет, мы предпочитаем не спорить, а делать. Нам свое рабочее место и своя зарплата дороже, чем решение проблем компании». Качество в таком случае не является системным продуктом, и, следовательно, не может удовлетворить серьезные запросы клиентов.
В итоге концентрация власти у одного руководителя без наличия команды или рабочей группы по выработке лучших решений приводит не только к единоличной ответственности, но и к тому, что принимаются не лучшие решения для компании. Результаты этих решений скажутся уже тогда, когда изменить что-либо будет намного труднее, или практически невозможно, но зато будет понятно, кого наказывать. Т.е. мы теряем качество на входе, тем самым повышая риски на выходе, отдавая на откуп принятие решений одному руководителю.
У руководителей образуется традиция – они начинают снимать с себя ответственность за смежные участки работы в компании. Компания раздрабливается на совокупность отдельных феодальных землевладений, где каждый живет по своим законам и отстаивает свои границы, зачастую за счет компании в целом.
Например, на собрании несколько членов правления высказываются против какого-то решения, связанного с направлением А, а директор по направлению А настаивает на своем. Его предложение принимается без дополнительных обоснований с его стороны и не обсуждается. Члены правления, принимая такое решение, придерживаются тактики – он так решил, пусть за это и отвечает. При этом они уверены, что принятое решение приведет к худшим результатам для компании, но это будет уже потом и, главное, будет с кого спросить.
3. «Внутрифеодальная» вседозволенность
Руководитель отдельно взятого департамента начинает воспринимать своих сотрудников как собственных вассалов, нарушая как их внутреннее пространство, так и законы иерархии. Чтобы усилить себя такой руководитель начинает ослаблять руководителей рангом ниже. Он действует по принципу – «если ты не мой вассал, то моим вассалом будет твой подчиненный». Подчиненные начинают получать приказы от руководителя департамента через головы своих непосредственных начальников.
При этом руководитель департамента называет это «проектным менеджментом», т.е. «Я поставил вашего сотрудника на «проект». Подобной манипуляцией в подмене понятий руководитель оправдывает свои действия. Достигая личной лояльности себе и повышения своей значимости, подобный руководитель одновременно рушит целостность отделов, снижается значимость руководителей. Но это для него оказывается вторичным по сравнению с собственными амбициями.
Среди подчиненных, которые получают приказы через головы их руководителей, находятся те, для которых выживание в компании и личная карьера выше нравственных принципов. Но для выполнения поставленных свыше перед ними задач они еще не готовы. Они начинают выполнять то, что им поручают, не задавая уточняющих вопросов.
Тупое исполнительство приводит к ухудшению качества, отсутствию системности в действии отдела. Думающие руководители подразделений начинают уходить из компании. На их место приходит кагорта так называемых «младоначальников», у которых есть амбиции, но нет нравственных принципов и опыта. Они лояльны начальнику, но не лояльны компании. Также как и их новый руководитель лоялен начальнику, но не лоялен компании. Вирус заражает постепенно всю компанию.
Парадокс заключается в том, что руководство компании, чувствуя, что то-то не так, начинает принимать меры, но не там, где это на самом деле надо делать. Это как по известному анекдоту:
- Зачем вы ползаете под фонарным столбом? - Часы потерял, ищу. – Вы их здесь потеряли? – Нет, на соседней улице. – А почему здесь ищите? – Здесь светло, а там темно.
Как правило, начинают улучшать качество обслуживания клиентов, развивая клиентоориентированность; улучшать продаваемые продукты, манипулировать с ценовыми показателями. Это в ближайшей перспективе - беспроигрышная политика, в которой все оказываются занятыми, все что-то делают, результат сразу не проверишь, а отсроченный результат можно как угодно интерпретировать. Фокус внимания переключается с критических точек на процессное делание.
Например, развитие клиентоориентированности. На входе в работе с клиентом ничего не меняется, так как не меняются правила внутрикорпоративных коммуникаций в компании. На выходе прилагается масса усилий для изменения ситуации, начиная с работы с жалобами и кончая подготовкой малоквалифицированного персонала. Учебному центру такой компании можно не беспокоиться по поводу человека-часов тренингового процесса – текучка персонала в клиентской зоне дает возможность оправдывать свое нахождение в этой компании. Весь персонал постоянно обучается клиентоориентированности на стандартных тренингах.
Увлекшись процессами, руководство не замечает (или не хочет замечать) вирусы, которые уже встроились в систему управления компанией и постоянно влияют на все аспекты работы и результативности ее сотрудников. При этом вирус, появившийся в одном месте, начинает заражать всю систему. А система вместо того, чтобы поставить антивирус, начинает улучшать качество обслуживания данного компьютера.
Итого
Пока руководство не позволит себе быть честными перед собой – в компании ничего не изменится. А в ситуации внешнего кризиса внутренний кризис будет развиваться намного быстрее. И если в мирное время результаты подобной работы могли быть отсрочены на годы, то во время кризиса процесс ухода от его решения будет недолгим.
Если вы узнали хотя бы один «вирус» из перечисленных выше – спросите себя, насколько вы готовы действовать по антивирусной программе спасения вашей компании.
Интересная статья. Молодцы. Хочу добавить свои 3 копейки для топ-менеджеров.От 30 до 50% эффективности топ-менеджера лежат в плоскости коммуникаций и информации. При этом, следует понимать, что в этой плоскости эта эффективностьнапрямую связана с его личными репутационными рисками. Это совершенно не значит, что вы должны нравиться всем, вы не золотой червонец. Речь идет о том, что если внутри компании вас знают как руководителя, держащего слово и, как говорят в народе «строгого, но справедливого», не забывающего по ходу дела проконтролировать выданные задания и прочее, будьте уверены, что ваши коммуникативные посыл как и информация, исходящая от вас будут подвергаться незначительному искажению. Отсюда можно сделать вывод, что скорость прохождения этой информации будет достаточно высокой, как и уровень исполнительской дисциплины. Таким образом, главное назначение коммуникации на топ-уровне состоит в том, чтобы каждому сотруднику организации были абсолютно ясны и понятны ее цели и задачи, а сомнения, вопросы и идеи каждого были услышаны, уважались, обдумывались, понимались и решались.
[b]Ирина Локтионова,[/b] -во-первых, это назначениЕ :!: , вы не согласны :?: :| А во-вторых, есть такие топы и компании и некоторых я знаю лично :D :D
Не, не верю:)Ни в столь сугубое назначение (в какой степени, кстати, подобное назначение/предназначение выражается?),ни в знакомых Вам топов и компании. Скорее всего, это очень умелые:) управленцы, декларирующие такие вещи с целью ещё более успешного манипулирования подчинёнными.
Поставил «любопытно», в силу несколько необычной подачи и структуризации довольно широко представленного на рынке подобного материала многими российскими и зарубежными авторами; особенно занимательно само резюме авторов:[B]«Пока руководство не позволит себе быть честными перед собой [/B]– в компании ничего не изменится. А в ситуации внешнего кризиса внутренний кризис будет развиваться намного быстрее. И если в мирное время результаты подобной работы могли быть отсрочены на годы, то во время кризиса процесс ухода от его решения будет недолгим.[B]Если вы узнали хотя бы один «вирус» из перечисленных выше [/B]– спросите себя, насколько вы готовы действовать по антивирусной программе [U]спасения вашей компании».[/U]М-м, да… если учесть тот факт, что в нашей стране макровирусы преобладают, начиная от «может доктора Вам прислать»…и до отсутствия узаконенного корпоративного права, то даже обнаружив в компании свои собственные микровирусы, довольно трудно от них избавиться в силу, опять же, преобладания внешних…[U]Для тех, кто прочитал статью, [/U] желает расширить свои познания и, в конечном итоге, хочет обнаружить «хотя бы один вирус» (авторы), рекомендую ещё полистать следующих авторов:Управление на основе ценностей: корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI векеСаймон Долан, Сальвадор Гарсия Основы теории коммуникаций. УчебникВасилик М.А.Коммуникация и коммуникабельность: практические рекомендации для открытой коммуникации, 2007 г.Мерманн Э.Как говорить с кем угодно и о чем угодно. Психология успешного общения. Технологии эффективных коммуникацийЛаундес Л.Одержимость: Переворот в сфере коммуникаций GE, 2008 г.Лейн Б.Билл Лейн был личным спичрайтером Джека Уэлча на протяжении 20 лет. В этой книге он не только открывает неизвестные до сих пор факты о General Electric и ее легендарном СЕО, но и дает уроки ораторского мастерства, убеждая, что именно ораторское искусство - залог успешного лидерства.ЗЫ. Идеи и мысли этих, рекомендованных мною, авторов не бесспорны, но когда-то надо начинать, чтобы потом не опоздать…
[b]Ирина Локтионова,[/b] 1.Верить надо предназначение именно это и это классика (Питер Ф.Друкер). Понятно, что идеала достичь невозможно, но стремиться к этому необходимо (это о степени).2.О топах и компаниях. Значит вам не повезло. Я, кстати, опровал это на себе, но, еще раз, знаю топов и компании у которых это получается лучше. :D :D 3.Ваше мнение о манипулировании основывается на утверждении, что работадетель всегда прав http://www.e-xecutive.ru/forum/forum56/topic4872/messages/?phrase_id=2354380 :?: :!:
Поддержу Евгения ... В настоящее время, по моим наблюдениям, около 80 % рынка в стране неэффективно ввиду отсутствия квалифицированным управленцев ... Однако, занимая руководящие должности, такие управленцы, зная себе цену, работают не на максимизацию эффективности организации в целом, а на недопущение собственного 'поражения' ... Это выливается в кадровые интриги, нарушение субординации, что размывает цели и задачи, стоящие перед сотрудниками (будь то специалист или руководитель среднего звена), что соовтетственно снижает эффективность деятельности практически всего персонала ... Бизнес идеи, предложения, вносимые 'снизу', топятся, поскольку зачастую обнажают некомпетентность ряда руководителей, боящихся потерять должность ... Поэтому считаю, что эффективный руководитель - это тот, кто умеет мотивировать персонал нематериальными методами, действительно сколачивать людей вокруг себя только тем, что умеет ставить перед людьми четкие и понимаемые цели и задачи, давать сигналы о том, что мнения людей действительно приветствуются, рассматриваются, внедряются и поощряются, и кто зарекомендовал себя как человек, не бросающий слов на ветер и 'человек дела' ... Конечно, согласен отчасти, что жизнь сейчас возносит такую фигуру в ранг 'недостижимого идеала', но нельзя же вечно копаться в том дерьме, что из себя представляет сегодня наша экономика ?!
[b]Владимир Шаповалов,[/b] - спасибо за поддержку, я это все 'пропустил' через себя и сейчас готовлю бизнес-курс для топ менеджеров «Командные практики – менеджмент здравого смысла», название которого происходит не от слова «команда», а от глагола командовать.