5 точек классического проектного управления в канбан-системе

Пандемия меняет наш образ жизни и рабочий ритм. Формируется домашний офис, команды работают удаленно и вероятность такой работы на ближайшие месяцы сохраняется. «Agile» в переводе с английского языка: «проворный», «быстрый», «подвижный». Практики Agile – это гибкий подход к управлению проектами.

Agile позволяет организациям справляться с постоянными изменениями. Излишняя бюрократия истощает энергию компании, а Agile восстанавливает. По мере развития цифровизации компании гибкий бизнес может быстро реагировать на изменения рынка, требования клиентов и собственные производственные сроки. Гибкое управление вне IT применяется при создании новых продуктов, в закупках, маркетинге, продажах и HR.

Agile проектное управление состоит из двух основных методологий – Scrum и Канбан. Scrum подходит для проектов, которые должны продвигаться вперед при наличии сложности и неоднозначности. Например, Google в работе чаще использует Scrum-методологию. Канбан – это эволюционный метод, который помогает постепенно улучшать процессы организации и создавать прозрачную систему проектного управления. Как подход к управлению изменениями появился после конференции Agile в августе 2007 года в Вашингтоне. Канбан предполагает постепенное и бережное вхождение команды в мир Agile и введение идей бережливого производства. Вытягивающая канбан-система использует сигнальные доски канбан. Слово «канбан» переводится как «сигнальная карточка», карточки символизируют элементы работы.

5 ключевых свойств Канбан, создающие навыки бережливого производства:

1. Визуализация рабочего потока.
2. Ограничение количества незавершенных задач (WIP).
3. Измерения и управление потоком.
4. Формальные политики процессов.
5. Использование моделей для оценки возможностей совершен­ствования.

Дальше в статье я поделюсь инструкцией по работе с канбан-системой, которую подготовила, опираясь на собственный опыт и детальное погружение в методологию. Инструкция поможет руководителям и их командам построить дорожную карту для перехода на проектное управление по канбан-системе в короткие сроки, наладить работу, четко понимать, кто и над какой задачей трудится, какой из проектов уже готов для сдачи клиенту.

С проектным управлением по системе канбан познакомилась год назад при выборе темы дипломной работы в бизнес-школе. Канбан-система стала организационной бизнес-инновацией. В работе объединила свой отраслевой опыт по подготовке и реализации больше 500 нестандартных рекламных проектов и контента. Каждый проект появляется на стыке интересов нескольких бизнесов, подготовка и реализация состоят из нескольких этапов: анализ и выбор медиаресурсов для целевой аудитории, разработка идеи и т.д. Задача – донести ценности бренда до целевой аудитории на понятном для нее языке.

В итоге моим кейсом стала разработка канбан-системы и ее интеграция в операционную деятельность рекламного агентства, чтобы наладить ускоренный рабочий процесс по подготовке потока рекламных проектов. Результат кейса – расчетное увеличение скорости рабочего процесса на 54% по сравнению с рыночными показателями.

Канбан помогает управлять потоком задач, фокусируется на работе, которая выпускается постоянно, быстрее и с установленным качеством. Киностудия Pixar («История игрушек», «Рататуй», «Тачки»…), например, использует сложные доски канбан, чтобы продукт или идея передавались от команды к команде для движения по цепочке. Для них важно, чтобы фильм создавался по порядку. Операционная команда шведского интернет-сервиса потокового аудио Spotify обратила внимание на канбан после того, как поняла, что им сложно найти время для запланированных проектов. Канбан в роли вратаря стал отлавливать все запросы и повысил эффективность команды.

1 точка. Инициация проекта

Для себя я определила, что главное при переходе на Канбан – управление изменениями, а цель Канбан – выявить узкие места в рабочем процессе и устранить их, чтобы работа проходила через него экономически эффективно с оптимальной скоростью или пропускной способностью.

Цель проекта была – проектирование и внедрение в отдел канбан-системы для налаживания ускоренной работы с рекламными проектами.

Наиболее распространенные цели, которые используются в мировой практике:

• Создание прозрачного управления.
• Оптимизация действующих процессов.
• Повышение качества коммуникаций между командами.
• Повышение производительности и создание work-life balance команды.
• Повышение качества товара или услуги.
• Культура постоянного совершенствования Кайдзен (повышение качества, производительности и клиентского сервиса). «Кайдзен» в переводе с японского – «постоянное совершенствование».
• Формирование Agile-культуры.

2 точка. Планирование проекта

В ходе планирования мне предстояло ответить на вопросы: кто, когда, как и какие работы должен выполнять для достижения целей проекта. Оказалось, что важно вносить минимальные изменения в рабочий процесс, это главное в начале перехода. И важно было определить дату, когда начнется переход на канбан-систему.

Датой перехода стало первое число ближайшего календарного месяца. Так было удобно планировать сразу проекты на месяц, чтобы позднее перейти к планированию нагрузки на квартал и учитывать периоды с повышенной и пониженной сезонностью. Дальше описала действия, которые делает вся команда по подготовке клиентам рекламных проектов.

1. Подготовка предложения и/или получение заявки – руководитель отдела.
2. Подготовка аналитики – менеджер (знание специализированных программ, работа с Excel, формирование сводных таблиц).
3. Подбор рекламных ресурсов на основании аналитики – рабочая группа (опытные специалисты со знанием специфики рынка).
4. Подготовка стоимостных расчетов – рабочая группа.
5. Оформление предложения и презентации – менеджер и младший менеджер.
6. Сдача предложения (проекта) – руководитель отдела и/или старший менеджер.

На этом этапе потратила много времени, ответы приходилось корректировать много раз, чтобы описание выглядело лаконично. Результат вдохновил на следующие шаги.

Дальше перешла к визуализации – создала пошаговый эскиз рабочего потока (ключевые этапы работ), определила контрольные точки по старту и окончанию работ. Эти этапы работ – цепочка создания ценности, которая удовлетворяет запрос клиента. Моими рабочими инструментами для создания эскиза рабочего потока были – магнитная доска и маркеры, Google Disk и Trello. За пару недель корректировок эскиза получились рабочие этапы. Эти этапы – переход к первой версии канбан-доски. На канбан-доске проекты перемещаются по рабочим этапам слева направо сначала и до конца. Бэклог – входящий поток проектов, до которых очередь еще не дошла.

Визуализация основных этапов в создании рекламных проектов

На создание первой версии канбан-доски ушло примерно 2 недели. Потом я подошла к «Соглашению об уровне обслуживания». В канбан-системе проектам назначаются классы обслуживания. С помощью классов клиенты получают повышенный уровень гибкости, оптимизируются экономические выгоды. Каждый класс обслуживания содержит собственный набор правил, который влияет на то, в каком порядке обрабатывается элемент работы при прохождении через канбан-систему. Мне нужно было детально проанализировать и распределить все свои проекты по классам обслуживания, включая сроки:

• «Ускоренный класс обслуживания» – «серебряная пуля» (жесткий дедлайн) – не больше 1 задачи в текущий момент. WIP-лимит 1. Для ускоренных запросов используются белые карточки.
• «Фиксированная дата поставки» (обязательный дедлайн, но оставляющий резерв времени). Для элементов с фиксированной датой сдачи используются фиолетовые карточки.
• «Стандартный класс» (делятся по размеру: небольшие, средние, большие, 80% выполняются в срок). Для элементов стандартного класса обслуживания используются желтые карточки.
• «Нематериальный класс обслуживания» – важные, но несрочные (дата в далеком будущем, не несут ущерба от просрочек). Для элементов нематериального класса обслуживания используются зеленые карточки.

Проанализировала все проекты по категориям. Сосредоточилась на типах проектов за последние 5 лет. И вот счастье, у меня получилось распределение на классы.

3 точка. Организация исполнения проекта

В этой группе основной акцент был на действиях по координации участников проекта и выполнения проекта согласно плану. Моя задача была – распределить задания между сотрудниками, сформировать фронт работ и необходимые ресурсы.

Чтобы придерживаться методологии, подготовила себе «шпаргалку» – для координации работы на текущий день непосредственный руководитель команды проводит ежедневные совещания в формате стендапов (stand-up meetings). Количество участников – 6-12 человек. Стендапы проходят до начала работы. Формат предполагает обсуждение трех вопросов:

1. Чего вы добились вчера?
2. Что вы будете делать сегодня?
3. Что вам мешает, нужна ли помощь?

Каждый из участников отвечает на эти вопросы. На доске видна информация о том, кто и над чем работает.

После присвоения классов обслуживания моя канбан-доска уже отражала рабочие этапы, проекты передвигались последовательно от одного участника команды к другому. Карты перемещались по мере выполнения задач. Для каждого вида работ была определена квалификация сотрудников.

Дальше составляются карточки. Размеры карточек:

• маленькие – 1-3 дня.
• средние – 1-2 недели.
• большие – месяц и больше.

Для каждого из этапов составляется чек-лист, в который входят несколько элементов работы. Каждая карточка представляет конкретный элемент работы и создает ценность для клиента. Информация на карточке группируется по типу работы или по классу обслуживания, система работает и помогает команде принимать решения об очередности новых задач самим:

• Число в левом верхнем углу – номер задачи.
• В середине – название задачи.
• Слева внизу – дата поступления карточки в систему (порядок очереди для стандартных классов обслуживания).
• Справа внизу – требуемая дата выполнения (для элементов класса обслуживания с фиксированной датой поставки).

Командой вводятся свои обозначения для отображения на доске, кто над какой задачей работает.

Так у меня сформировалась первая версия канбан-доски с этапами работ, необходимыми для заказов по классам обслуживания. Каждый из этапов распределен между исполнителями. Каждый из исполнителей отвечает за свой фронт работ. Радость от результата дала силы двигаться дальше.

Пример канбан-доски после введения классов обслуживания

4 точка. Контроль исполнения проекта

На этом этапе предстояло организовать регулярное отслеживание хода выполнения проекта, выявления и анализа отклонений. Больше половины пройдено и желание все бросить приходило уже гораздо реже.

Для некоторых участков работ, на которых сотрудники периодически работают вне офиса (рабочие встречи, съемки, командировки и т.п.) ввела буферы. Столбцы – буферы, помогают команде визуализировать узкие места. Эти столбцы больше подходят для работы, которая вышла из одного состояния и ожидает перехода в другое. Для перегруженных и узких участков работы буферизация необходима.

Пример канбан-доски после введения буферизации

Затем определила, какие этапы работ нужно ограничить по времени, по квалификации и кол-ву сотрудников. Например – на один из этапов мы привлекали к проекту внутреннего контрагента. У него существовал конкретный временной регламент на выполнение необходимых для нас работ – 1 рабочий день. Так у нас сформировался временной лимит – 1 рабочий день, когда мы ждали его результат работы.

Термин «WIP-лимиты» в канбан-системе означает ограничение количества незавершенных задач (или лимит на выполняемый объем работ). WIP – work in progress, число незавершенных задач. Выбор лимитов для незавершенных задач в ходе рабочего процесса – одно из ключевых решений в канбан-системе. При установке WIP-лимитов обратила внимание на те участки, где формируются очереди, чтобы корректировать их количество и контролировать создание постоянного рабочего темпа. Узкие места замедляют рабочий процесс, чаще ресурсов для процесса или слишком мало или слишком много. При внедрении канбан-системы использовала правило – не менее двух текущих задач на исполнителя, но и не больше трех задач на него. 1 задача создаст перерыв в работе, больше трех задач дают рассеивание до 40% времени. Каждый этап ограничивается конкретным WIP-лимитом.

Например, у этапа «WIP 2» и задействован 1 сотрудник. Сначала сделала WIP-лимиты для каждого столбца выше, чем нужно, т.е. дольше. По мере улучшения рабочего процесса WIP-лимиты постепенно уменьшала.

Пример канбан-доски после введения WIP-лимитов для руководителя

5 точка. Закрытие проекта

И в завершение были детализированы работы, включающие сдачу проекта заказчику, закрытие договоров, подведение итогов и окончание.

Использование канбан-системы – процесс постоянного улучшения, он помогает контролировать рабочий процесс по всей цепочке создания стоимости. Основные KPI, которые могут оценить промежуточные результаты в первые месяцы – качество проектов и скорость работы. Предполагаю, что для оценки эффективности дальнейшей работы можно постепенно добавлять актуальные для проекта бизнес-метрики.

Желаю вам увлекательного путешествия с Канбан в Agile!

Фото: antsupova.com

Также читайте: