Мода на стартапы захлестывает Россию. Каждый месяц запускаются новые конкурсы и шоу, где любой желающий может попытать счастья и заполучить деньги инвесторов на собственный бизнес. В восьми из десяти случаев люди просят деньги на IT-стартапы.
Софтверная компания Parallels, основанная выходцами из России, доказала, что инвестировать в технологические стартапы ― занятие перспективное. Более 850 сотрудников, порядка 5 тыс. партнеров-провайдеров в 125 странах, полтора десятка офисов по всему миру, десятки миллионов конечных пользователей. Несмотря на впечатляющие цифры, основатели Parallels все еще называют компанию стартапом, хоть и очень большим. Как и подобает стартапу, Parallels сделала ставку на технологию. Ставка сыграла: на свет появилась утилита для работы с Windows и другими ОС на компьютерах Apple, решение для контейнерной виртуализации серверов и программная платформа, с помощью которой обычный дата-центр может стать поставщиком веб-приложений (cloud computing).
Чтобы узнать, будет ли толк от инвестиций в технологические стартапы и как строить IT-бизнес, E-xecutive встретился со старшим вице-президентом Parallels Станиславом Протасовым.
E-xecutive: Начнем с главного. Почему российские технологические новинки не превращаются в бизнесы?
Станислав Протасов: Во всем мире ситуация ровно такая же: изобретателей много, идей много, а в работающие бизнесы превращается небольшое количество.
В России две основные причины, почему так происходит. Первая причина ― в России нет инфраструктуры для развития стартапов, она только начинает появляться. Раньше если у вас не было денег или родственников, которые в вас свято верили и могли дать деньги, у вас в России не было шансов.
Вторая причина ― чтобы среда была продуктивной, в ней должно быть вообще много стартапов, большая часть из которых, конечно, не выживет, но будет и больше успешных компаний. В жизни всегда так: деньги к деньгам, умные люди к умным людям, интересные идеи к интересным идеям. Вот эта среда, круг людей, которые хотят делать технологические стартапы, просто еще не дошла у нас до критической массы.
E-xecutive: Вы говорите, что в России пока мало стартапов, а некоторые начинают уже поговаривать об инвестиционном пузыре. Мол, инвесторы раздадут все деньги, а толку не будет.
С.П.: Такое часто бывает, в этом ничего страшного нет. Вся мировая экономика в той или иной степени построена на пузырях. Потому что единственная работающая альтернатива пузырям ― это плановая экономика. То есть какой-то мощный госплан с поразительно мудрыми руководителями, которые способны прогнозировать на много лет вперед и тщательно считать в условиях с множественными переменными. Но опыт показывает, что такого не бывает. Сотрудники госплана ― они тоже обычные люди, они тоже ошибаются, им тоже свойственны предвзятость и ошибки.
E-xecutive: То есть, в моде на стартапы нет ничего плохого?
С.П.: Это даже хорошо. Большинство из них умрет, ничего не получится. Но какие-то могут развиться, могут сформировать ту самую критическую массу. Люди, которые работают в стартапах, получат опыт. Следующие их стратапы могут быть более успешными. Тут же идея очень простая. Не бывает людей, которые чем-то начали заниматься, и у них сразу все получилось. У любого нормального человека есть взлеты и падения. Поэтому, если экономика и страна мотивируют людей рисковать, дают людям понять, что провалиться ― это, в общем-то, нормальный этап жизни, то тогда в стране появляются те, кто приучаются думать, рисковать ― инновационные предприятия, которые что-то создают.
E-xecutive: Хорошо, а где черпать идеи для бизнеса?
С.П.: Этот вопрос безумно сложный, потому что никакого единого рецепта здесь нет. Как людям приходят идеи в голову? Если кто-то может ответить на этот вопрос, он может немыслимо обогатиться. И копирование, и заимствование, и какие-то исключительно свои идеи ― все это имеет право на существование.
Совсем уж прорывных идей ― их практически нет. Большинство новых вещей создаются, когда кто-то делает работу над уже существующей концепцией. Человек чем-то пользуется ― неудобно. У него возникает идея, как это сделать удобнее. Он эту идею воплощает, получается продукт. Потом все начинают говорить, что этот продукт революционный.
Примеры мы видим ежедневно. Компания Apple, например. За последние несколько месяцев я видел три или четыре публикации о том, что идея iPad обсуждалась в научной литературе лет двадцать или тридцать назад. Но тогда просто не было технологий. Не знаю, правда ли это, но, если правда, то, в сущности, идея iPad витала в воздухе давно, но Apple сумела сделать работу над ошибками и наконец-то воплотить ее в удобный продукт.
E-xecutive: Как относитесь к тому, что в России почти все стартапы ― клоны успешных западных проектов?
С.П.: Я бы не сказал, что все копируют. Идеи похожи, потому что количество идей все-таки не бесконечно. Не могу сказать, что, скажем, Одноклассники.ru ― это точная копия с Classmates.com. Все-таки у «Одноклассников» идея была своеобразная, назовем ее православной.
E-xecutive: Православная?
С.П.: Вся идея строится вокруг школ. Школа ― это неповторимое советское явление: детей на десять лет запирают в одном классе. Хочешь не хочешь, надо общаться. Складываются коллективы, которые потом распадаются, десятилетиями люди не встречаются, не видят друг друга. И тут такая возможность ― найти школьную любовь. Это упрощенный взгляд на вещи, но если присмотреться, я не видел, чтобы в других сетях основной фокус шел на школьные годы. Поэтому я не думаю, что все российские стартапы ― это тупая калька с зарубежных.
Повторюсь, круг идей достаточно небольшой. Разные команды в разных частях мира пробуют одно и то же. Люди, как правило, в разных местах мыслят в одном направлении. Российские стартапы в силу менталитета, каких-то языковых барьеров замыкаются на наш рынок. Поэтому, даже если российский стартап возник раньше, в итоге он будет успешно признан клоном западного.
E-xecutive: Еще один важный вопрос ― деньги. У стартапов их всегда мало. Во что вкладывались вы, когда только начинали бизнес?
С.П.: У нас была необычная ситуация. Во-первых, основателю компании Parallels Сергею Белоусову удавалось и довольно долго каким-то образом вытаскивать деньги из другого бизнеса на наше развитие. Во-вторых, мы были вынуждены фокусироваться на разработке технологии с нуля (на серверной виртуализации) как основы бизнеса. Это и хорошо, и плохо.
Плохо потому, что для продукта важно, как он выглядит для конечного пользователя. Когда вы покупаете машину, вы вряд ли читаете обзоры, написанные специалистами по конструкции двигателей и автоматических коробок передач. Вам важно, чтобы машина была приятна на ощупь, чтобы не ломалась, чтобы ехала относительно быстро или относительно мягко. Но если машина не едет, ее можно хоть шелком отделать, все равно она провалится на рынке. То есть внутренняя технология конечного потребителя не очень интересует. Так во всех областях.
Поэтому мы достаточно долго концентрировались и фокусировали наших лучших людей именно на технологиях. И у нас особо выбора не было, потому что наша аудитория ― те, кого принято сейчас называть облачными провайдерами ― это b2b. Возможно, если бы выбор был, мы бы фокусировались на конечных пользователях.
E-xecutive: То есть, вы вкладывались в инженеров?
С.П.: Любой стартап должен вкладываться в команду. По-хорошему, на ранних стадиях технологического стартапа 100% людей так или иначе связаны с инжинирингом. Когда компания начинает взрослеть , тогда доля инженеров уменьшается, у зрелой компании она составляет не больше 25%. Для зрелых хайтек-компаний уже не критично, как работают инженеры, потому что остальные части компании могут достаточно долго нивелировать неудачный инжиниринг.
Скажем, если вернуться к тому же Apple, то Стив Джобс сейчас может спокойно начинать собирать деньги за пятый iPhone, а потом года полтора-два говорить: «Подождите еще чуть-чуть, у нас тут кое-чего не хватило». Ему простят. Точно так же Microsoft. Microsoft смогла долгое время делать вид, что Windows Vista оказалась успешной. То есть зрелая компания может совершенно легко огрехи инжиниринга покрывать долгое время. Для стартапа это невозможно. Для стартапа работа инжиниринга ― это вопрос жизни и смерти. Если инжиниринг подвел, вполне возможно, что второй попытки уже не будет.
E-xecutive: Как вы собирали команду?
С.П.: По знакомым, по объявлениям, на HeadHunter, который тогда еще очень популярным не был. Перелопачивали мейлинг-листы, находили там людей, которые какие-то грамотные вещи говорили. Иногда переписывались с ними, потом приглашали «поговорить» у нас. То есть собирали по крупицам. Не думаю, что здесь мы хоть как-то отличаемся от другой компании. У нас есть ядро, которое складывалось медленно и трудно. В первый год мы нанимали где-то одного человека в месяц. Быстрее в тот момент, думаю, было невозможно. Мы не смогли бы «переварить» больше людей. Любого человека надо занять продуктивным делом. Потому что человек, повисший в воздухе, может принять неправильное решение и увести проект не туда. Или начинает транслировать негатив на окружающих.
На первых порах вопрос найма сотрудников не стоит так остро, как принято думать. Быстро создать команду размеров, например, как у Касперского, ― это, во-первых, нереально, а во-вторых, не имеет никакого смысла. Если стартап за первый месяц набирает сто человек, это не стартап, а хорошо продуманная идея, под которую наконец-то нашли финансирование. Стартап растет медленно.
E-xecutive: Как вы мотивировали людей, когда у вас еще не было бренда, когда вас еще не знали?
С.П.: Технологические стартапы и вообще IT ― это очень приятная и особая ниша экономики, потому что здесь много людей, которые мотивированы не деньгами. Деньги, конечно, важны. За еду никто работать не будет. Но у каждого есть порог, когда он готов ждать светлого будущего. Этот порог не очень высокий ― обеспечить некий уровень жизни себе и семье. Если человек видит перспективы и понимает, ради чего делается попытка, он достаточно долго готов получать зарплату даже ниже рынка.
Человек, который много учился, который достаточно умный, ему интересно стать совладельцем бизнеса (в Parallels, например, сток-опции имеет около 300 сотрудников из 850) и, если компания пришла к успеху, монетизировать этот успех вместе с компанией. В этом плане идея и технологическая новизна являются более сильными мотивирующими факторами, нежели локальное повышение зарплаты на 15-25%.
E-xecutive: Технологические команды не всегда добиваются успеха. Что является сигналом к прекращению попыток создать или улучшить продукт?
С.П.: Это очень сложный вопрос, он правда не имеет ответа. Если мы остановились, то мы никогда не узнаем, что случилось бы. Может, мы были в месяце от оглушительного успеха? Это одна проблема. Вторая проблема в том, что у людей, будь то разработчики или основатель, возникает что-то наподобие стокгольмского синдрома. Человеку тяжело бросить проект, в который он вложил несколько лет жизни.
Любой человек, когда делает продукт, исходит из своего представления, что этот продукт должен делать и как выглядеть. Когда продукт достигает какого-то уровня, скажем, у него появилось некоторое количество пользователей, то видение основателей и инженеров, которые над этим продуктом работали, по важности начинает потихоньку уступать мнению пользователей. Потому что в конечном итоге пользователи определяют удобство и функционал софта.
E-xecutive: То есть, мнение пользователя в вопросе «продолжать или бросать» решающее?
С.П.: Слушать пользователя, безусловно, надо. Это как в семейной жизни. Надо ли слушать жену? В принципе, надо. Но если все делать, как просит жена, скорее всего, она будет еще более недовольна. Ровно так же и с пользователем. Проблема в том, что невозможно слушать пользователя, если речь идет о новом продукте, которым он никогда не пользовался. Вот представьте, приходим к нему и спрашиваем:
― Хочешь ли ты, чтобы на нашей новой машине можно было разгоняться до 100 км\ч за 3,5 секунды?
― Да, ― отвечает он.
― Хочешь, чтобы все материалы были натуральные?
― Да!
― Хочешь, чтобы на дачу можно было отвезти блок кирпичей?
― Да!
В итоге мы делаем пикап с реактивным мотором, отделанный кристаллами Swarovski. И его никто не покупает. Потому что для фермера это дорого, а для того, кто предпочитает кристаллы Swarovski, это уродливо, к тому же состоятельные люди не хотят покупать те же машины, которые позиционируются для фермеров.
Слушать пользователя ― это нечто на грани науки и искусства. Людей, которые умеют слушать пользователей и доказали это на успешных продуктах, их очень мало. В России их практически нет, потому что у нас просто меньше людей в IT-индустрии. У нас приходится делать все на ощупь, из своих соображений, поэтому ошибок делается огромное количество.
E-xecutive: В чем секрет умения слушать?
С.П.: Тут вопрос в здравом смысле. Надо уметь разделять wishful thinking, когда человек открывает чакры и вещает все, что ему приходит в голову, и реальную его нужду. Для этого в софтверных компаниях существуют продакт-менеджеры и програм-менеджеры, задача которых и заключается в том, чтоб определять «начинку» софта.
Если абстрагироваться от индустрии, то, чтобы отделить одно от другого, нужно в общении с человеком убить ощущение интервью или какого-то официального события. Потому что любой человек, когда ему говорят «сейчас мы возьмем у вас интервью», хочет казаться умнее, чем он есть, хочет поразить своим мнением соседей и власть предержащих, чтобы его тут же пригласили на работу.
Хороший «слушатель» строит контакт, как психолог, а потом наблюдает, что и как человек делает. Это не какие-то гениальные люди, это тоже работа, которая пока плохо формализуется и сильно зависит от опыта.
В чем-то это похоже на работу хорошего оперативного сотрудника из МВД. Хороший опер, поговорив с вами или со мной на любую тему, с 90% вероятностью скажет, лжет человек или не лжет. Не потому что он гений или у меня руки тряслись, или я какие-то волшебные жесты делал. Просто он провел тысячи таких допросов в своей жизни, он тысячи раз видел, как люди лгут, как говорят правду, кто ничего не знает, кто знает все. А попросите его объяснить, почему он считает, что человек лжет, и он вряд ли объяснит. Это даже не интуиция, это опыт: много раз делал одно и то же и сейчас делает на автомате.
E-xecutive: И все-таки вам удается конкурировать с западными компаниями, в которых работают такие люди. Какие уроки конкуренции усвоили за время работы на западном рынке?
С.П.: Лично для меня самый важный урок заключается в том, что лучше переоценить конкурента, чем недооценить. Самое страшное, что случается, если вы переоцениваете другого игрока рынка, ― вы так сильно сами себя пугаете, что сжимаетесь и ничего не делаете. Но если не сожметесь, то ваши шансы многократно повышаются. Если вы думаете, что в западных компания работают такие же люди, как у нас, то вы будете неприятно разочарованы.
У западных компаний есть огромное преимущество ― количество опытный людей. Они не умнее, IQ у них не выше, но они многие вещи делают, не задаваясь вопросами «Почему?» и «Как?». Процессуальные и другие вопросы, которые вы решаете сами, у них уже кем-то другим давно решены. И в результаты вы обнаруживаете, что они работают намного эффективнее нас. Поэтому лучше их переоценить. А еще лучше попытаться копировать их практики. Через некоторое время вы поймете, откуда что берется, какие практики имеют смысл, а какие не приживаются.
То есть главный опыт, который я вынес, ― не надо бояться, не надо думать: «О, на этот рынок пришел Microsoft, он нас убьет!». Microsoft пришел на рынок мобильных телефонов очень давно без особого успеха. А Apple зашел недавно и сколько уже отвоевал?! Мы можем конкурировать. Так уж сложилось, что у нас хорошая школа для подготовки IT-инженеров. Я говорю о естественных науках. И высшее, и даже школьное образование хорошее. Но не надо недооценивать. Это существенно опаснее, чем переоценивать.
E-xecutive: Как выводить софтверный продукт на западный рынок? С чего начать?
Для технологической компании, которая производит софт, выход на западный рынок сильно облегчен за счет организации собственного присутствия в интернете. Поскольку хайтек-стартап не может нанять высококлассного специалиста, который сделает и реализует go-to-market strategy, поэтому думать на первых порах надо о двух вещах.
Первое ― локализация. Русский язык понимает очень малое количество людей. Английская версия должна быть однозначно, это даже не обсуждается. Следующий за английским ― это немецкий. Если вы смотрите на азиатов, то еще и японский. Потом уже можно добавлять французский и прочие языки.
Второе ― возможность платить. В 2001-2002 годах, когда мы только начинали, я ездил к одному из первых больших наших партнеров во Флориду. В то время частью нашего продукта для хостинг-провайдеров был интернет-магазин, где пользователи могли сами в онлайне заказать и оплатить услуги хостинга. Процесс покупки услуг состоял шагов из пятнадцати с абстрактными вопросами наподобие «Хотите ли вы ProFTPD v3.4.18?». Мне клиент все очень быстро объяснил. Он сказал: «Понимаешь, в магазине должно быть две страницы. На первой странице должно быть два плана, и они должны мигать. Первый план ― Basic за $5, второй ― Advanced за $15. Когда ты кликаешь в один или в другой, ты попадаешь на вторую страницу, на которой спрашивают номер кредитной карты. Все. Больше в магазине не должно быть ничего».
Надо сделать так, чтобы пользователь мог легко купить продукт и начать им пользоваться. Есть смысл сделать форум, оставить e-mail для обратной связи. Дальше пользователи сами начнут советовать: «Я вот у вас купил, здесь у вас очень сложно, здесь я не понял». Сначала на все эти вопросы отвечают сами основатели ночью, уложив жену и детей спать. По мере развития компании появляются люди, которые обратную связь от пользователей профессионально собирают, суммируют, доносят до инженеров и вносят в road map («дорожная карта», план-график) развития продукта. Появляются люди, которые думают о рекламе, о том, каким образом мы всем объясним, что мы есть и мы очень полезны. Но на начальном этапе об этом не надо беспокоиться.
E-xecutive: Вы упомянули российскую науку и образование. Сейчас только и говорят про деградацию одного и другого. Долго еще протянем на старых заделах?
С.П.: В научных школах важна преемственность поколений, а преемственность была нарушена. Но, думаю, что эту деградацию мы действительно почувствует только через несколько лет. Или даже десятилетий.
У инженерного образования родом из Советского Союза огромный запас прочности. Да, наверное, мы стали хуже как научная держава. Но научная держава и образование ― это вещи, корреляция между которыми хоть и близка к 100%, но с задержкой по времени. Если вы хотите стать ведущей научной державой, то вам нужно учить школьников и студентов. Но ведущей научной державой вы станете через тридцать или пятьдесят лет. А если пустить все на самотек и науку не кормить, то, наверное, из числа научных держав можно за десять-двадцать лет выйти. Но при этом образование по инерции еще несколько десятков лет будет оставаться на высоком уровне.
Последние десять лет мы постоянно нанимаем молодых и не очень молодых людей. Качественного падения уровня выпускников не произошло. Есть шансы, что мы так и не увидим этого качественного падения. Особенно если государство поменяет свое отношение к образованию. Потому что переломить ситуацию по силам только государству.
E-xecutive: Другими словами, если перед вами стоит выбор, нанять инженера из России, Китая или Индии, вы возьмете человека из России?
С.П.: Китайцев я практически не знаю. Я работал два или три раза с инженерами из Китая. Их качество, с моей точки зрения, было ниже, чем качество людей, с которыми я работаю в России. У китайцев огромная проблема ― язык. Индийцы, по-моему, достаточно сознательно специализируются на рутинной и нетворческой работе. Это приводит к тому, что лучшие индийцы уезжают из Индии и работают в Америке. Поэтому индийцы составляют конкуренцию России только в том плане, что они якобы дешевле, хотя это уже совсем не так. При этом качество российского образования на голову выше индийского. В Индии процентное соотношение креативных и очень образованных людей сильно ниже, чем в России.
Поэтому для меня ответ однозначный ― конечно, выберу российского инженера. Не только по причинам, которые озвучил выше. Плюс ментальность ― проще понимать друг друга. Это тоже играет огромную роль.
Между российским софтверным инженером и, скажем, американским выбор не так очевиден. Средний российский инженер, думаю, лучше среднего американского. Однако людей определенных специальностей в России найти просто невозможно. Во-первых, в Америке индустрия намного лучше развита, а, во-вторых, в Америке есть люди такого уровня, которых здесь просто нет. Это люди, которые обладают опытом создания продуктов для миллионов и миллиардов других людей. Они за десять-двадцать лет набираются такого опыта, который купить, к сожалению, нельзя. И даже взять в кредит нельзя.
E-xecutive: В обозримом будущем такие люди приедут в Россию?
С.П.: Наш единственный реальный шанс получить людей такого уровня ― нанимать их консультантами. Сейчас поколение Билла Гейтса и товарищей (плюс-минус десять лет) выходит на пенсию. Есть такой человек Бертран Серле, это бывший вице-президент Apple, отвечавший за весь софтверный инжиниринг. Он со Стивом Джобсом работал очень долго. Под его руководством Apple десяток лет тщательно совершенствовала Mac OS X, которая сейчас очень популярна. Вот он совсем недавно ушел из Apple и, вроде бы, решил сосредоточиться на университетской карьере. Такого рода человека привлечь намного легче как консультанта, чем просто его нанять пять лет назад.
Нанять хорошего софтверного инженера или менеджера в Россию ― задача очень тяжелая. Ехать надо далеко, на выходные в Америку не слетаешь. «Видел парад на Красной площади по CNN», ― вот и все, что они про Россию знают. Жизнь для этих людей в нашей стране, как правило, дороже. Чтобы переезд имел для них смысл с финансовой точки зрения, вам придется платить им гораздо больше, чем они зарабатывают в Кремниевой Долине. Новый опыт они здесь не получат. Единственная ясная ценность для западного человека приехать в Россию ― помочь привести компанию к конкретным показателям, которые установили ее основатели или акционеры. Но опять же в таком случае человек ― это больше играющий тренер, нежели рабочая лошадка. Поэтому идея нанимать в Россию высококлассных софтверных инженеров с Запада ― это так, сказки венского леса.
E-xecutive: Вы пытались таких людей привлекать?
С.П.: Мы работаем с такими тренерами. Обычно ориентируемся на компании типа Microsoft и им подобные. Каких-то людей нам даже удалось привлечь в команду. Например, у нас работает человек, который до нас отвечал за продакт-менеджмент VMware ESX Server, прямого конкурента нашим серверным продуктам. По счастливому стечению обстоятельств у него русская жена. Когда-то она уехала в Америку, жила в Калифорнии, там с ним познакомилась, они поженились, у них двое детей. В какой-то момент ее потянуло на Родину. Тут родители, друзья, близкие люди. Он не возражал. А когда они приехали в Москву, других мест работы, кроме Paralells, для него особо и не было. Но такое бывает редко. В принципе, если ставить это на поток, то надо организовать экспорт русских жен на Запад.
Фото ― пресс-служба МФТИ
При всем интересе к данному интервью, следует обратить внимание на одну важную существенную деталь, которая всегда присутствует у подобных авторов, но на которой они практически никогда не акцентируют свое внимание. Вот и в этом интервью тема неудачных «старт-апов» хоть и рассмотрена весьма подробно, но не раскрыта другая, самая важная сторона этой проблемы. Которая и является сегодня причиной активной и неослабевающей пропаганды «старт-апов» в России и во всем мире.
Дело в том, что неудачные «старт-апы» являются неудачными только для их организаторов. Для всех же остальных это прекрасная возможность на чужом примере не делать своих собственных ошибок, уже сознательно избегая той области, в которой кто-то уже потерпел неудачу. Что дает возможность другим «старт-аперам» тратить ресурсы, силы и средства на разработку других идей, отличных от идеи провалившегося «старт-апа».
Безусловно, есть категории лиц, которые с упорством, достойным лучшего применения, следуют по пути неудавшихся «старт-апов», считая, что дарога уже разведана, основные ошибки они уже не повторят, а неудача их предшественников объясняется их общей несостоятельностью в том проекте, за который они взялись, но который так неудачно провалили. Как правило, такие «последователи» также сравнительно быстро заканчивают свой проект «фиаско», что вопреки ожиданиям лишь привлекает к нему других подобных авантюристов, считающих, что теперь-то дорога точно «разведана», все ошибки учтены и повторены не будут. И тоже терпят «фиаско», как и те, что идут за ними и используют опыт тех, «кто уже знает», или их наработки.
И так длится вплоть до того момента, пока подобный «старт-ап» не превращается в подобие кладбища, на котором в руинах лежит несколько десятков проектов самых разных авантюристов, безуспешно пытавшихся реализовать заложенную в нем идею и потративших на нее все свое состояние. Как правило, подобный процесс «штурма» мертвых «старт-апов» длится до тех пор, пока на рынок кем-то посторонним не будет выдвинута реально работоспособная идея, являющаяся альтернативой той, что была заложена в данный «старт-ап», что в свою очередь ставит окончательный крест на этом кладбище.
Но чаще всего, раз убедившись в том, что некий «старт-ап» является неудачным, другие разработчики от него отказываются в пользу своих проектов, уже не тратя время и силы на «разведку боем» и освоение того, что бесперспективно.
Вторым важным моментом неудачных «старт-апов» являются деньги. Очевидно, что при реализации «старт-апов» под проект аккумулируются различные денежные средства, которые в обычных условиях чаще всего мобилизованы в других активах и являются недоступными для их прямого использования как для инвестиций, так и для иных направлений разработческой и рыночной деятельности.
Также очевидно, что в случае неудачных «старт-апов» эти деньги инвестируются в различные активы, используемые в рамках работы над проектом, что дает возможность посторонним партнерам зарабатывать на таких «старт-апах» вплоть до того момента, пока у их разработчиков водится за душой хотя бы одна залежалая монетка. Поскольку общее правило таково, что они ни за что не остановятся вплоть до того, пока не израсходуют все свои резервы, а то еще и долгов наделают в расчете на то, что успех все-таки придет и окупит все их затраты с процентами.
Именно поэтому на «старт-апах» очень многие зарабатывают, оказывая некие услуги или поставляя продукцию авторам идеи. При этом, своевременно выходя из коммерческого участия в деле, - как только станет ясно, что кошелек заказчика пустеет.
Особенностью такого перераспределения средств из капиталов «старт-аперов» является то, что на них гарантированно зарабатывают остальные участники рынка, так или иначе получая их средства в свое распоряжение. Т.е. более крупные или уже давно действующие на рынке игроки активно паразитируют на «старт-апах», заставляют их создателей тратить больше, чем те задумывали, и иными способами активно зарабатывают на таких проектах, прекрасно отдавая себе отчет в том, что подавляющее большинство таких идей закончатся ничем, но могут в процессе попыток своей реализации принести неплохие деньги за счет их перераспределения в нужные карманы.
Т.е. мертвый или заведомо мертвый или обреченный на смерть «старт-ап» является на первых порах очень прибыльным делом в плане присвоения выделяемых на него и аккумулированных его авторами средств. Вот почему за такими «старт-апами» не просто гоняются, а даже сознательно обрекают их на смерть в целях завладения не только выделяемыми на них ресурсами, но и идеями, которые в той или иной форме могут быть в дальнейшем востребованными на рынке в рамках проектов конкурентов. Исключая, естественно, ситуацию вышеупомянутого «кладбища «старт-апов», когда такие проекты оказываются забытыми и никому не нужными сразу же после того, как из них высасывают все полезное, а из их авторов – все деньги.
Т.е. великое множество обреченных или обрекаемых на смерть «старт-апов» является не более чем источником заработка или получения иным образом материального благополучия для весьма широкого круга лиц, паразитирующих на таких проектах или иным образом зарабатывающих на них. Чем больше таких проектов, тем выше доход подобных «падальщиков» и тем больше их число. И главное, - тем активнее они будут стараться сделать так, чтобы максимально большее число «старт-апов» постигло «фиаско». Поскольку им важен не успешный проект, пусть даже и приносящий большие деньги, а именно «старт-ап»-«мертвечина», которой они «питаются» и на которой зарабатывают, не давая развиваться или паразитируя на всей этой совокупности «старт-апов», доводя их в итоге до упадка. Успешные проекты их не интересуют. Им важен массовый объем идей и проектов, обреченных на неудачу, чтобы заработать на их провале или на доведении их до провала.
Третьим моментом подобных мертвых «старт-апов» является ошибочный тезис о том, что только на подобном негативном опыте и могут сформироваться опытные и дальновидные специалисты, способные легко распознать трудности и умело орбойти их, - раз уже пройдя через все эти неприятности и преодолев их пусть и на неудачном проекте. Следствием чего является возрастание веры в такого «опытного» специалиста и доверие к нему при вложении средств в его очередной «старт-ап» проект. Дескать, теперь-то он не ошибется.
В действительности это не так. Человек, загубивший один «старт-ап», загубит и второй, и третий, потеряв все доверенные ему деньги. А потом будет, кусая локти, побираться по сусекам и знакомым в поисках средств на еще один проект, в котором, как ему кажется, он уже все прекрасно сумеет сделать, не повторив прежних ошибок. Т.е. «старт-ап» и его автор либо успешны изначально, либо не успешны уже навсегда. И второй раз им никто средства под их идеи не доверит. Это, если хотите, закон «старт-апа». Не сумел один раз, не сумеешь и во второй.
Поэтому никакой опыт, полученный в результате неудачного «старт-апа», не делает его обладателю некий положительный капитал. И даже более того, - даже в случае удачного или сверхудачного «старт-апа», любой опыт, полученный основателем этого успешного проекта, впоследствии отстраненным от дела чужим менеджментом, также воспринимается как неудача. Т.е. это человек, который упустил свою фортуну, не сумев удержать ее в руках. Хотя сведующие в деле люди прекрасно осведомлены о том, что этот процесс является закономерным для любого «старт-апа» и его эволюции.
Именно поэтому, - не бывает опытных «старт-аперов». А любой человек, проваливший «старт-ап», до нового дела никогда не допускается. Поскольку его опыт гарантированно погубит и новый проект, в котором он участвует или который ему доверят.
Но что самое главное, - о чем я упомянул выше, - это деньги. Деньги, которые аккумулируются благодаря «старт-апам» и которые перетекают в чужие карманы в процессе их реализации. В обычной сиутации за деньгами еще следовало бы и побегать, а здесь, в случае массовых и неподготовленных «старт-апов», остается лишь собирать все то, что идет в разных формах в руки.
Массовый «старт-ап» в нынешней России сродни авантюрной рекламе какого-нибудь «Форекс-клуба», когда распространяется ничем не подкрепленное мнение, что на финансовых рынках, биржах и т.д. может успешно играть и выигрывать каждый. В результате чего за компьютеры садятся совершенно неподготовленные люди, проигрывающие в итоге все свои деньги компании-организатору данного «лохотрон-форекса». По аналогии с тем, как это уже происходило в 90-е, когда подобным образом на он-лайн торгах на Западе проигрывались целые состояния.
Вот по сути, что такое массовый «старт-ап» и его пропаганда в России. Это не более чем возможность вытянуть деньги из неподготовленных в бизнесе и в практчиеском деле людей, считающих, что они выдвигают на рынок нечто гениальное. И вот это следует помнить каждому, кому под влиянием подобной рекламы и подобных статей может прийти в голову потратить все скопленные этим человеком деньги на некий авантюрный проект, который, как ему кажется, обернется баснословными прибылями. Не обернется. Свыше 99,9% «старт-апов» терпят «фиаско» в течение года-двух с момента начала реализации данных проектов. А затраченные на них деньги оказываются в чужих карманах. К пользе этих карманов, которые поэтому активно и заинтересованно муссируют и рекламируют «старт-апы» в качестве некоей массовой сверхсовременной и сверхактуальной альтернативы традиционному бизнесу и основы прорыва в деловом мире и его культуре. И которым элементарно выгодно, чтобы как можно больше «старт-ап»-бабочек опалилось о привлекательное пламя этой свечки.
Так не проще ли сохранить эти деньги (а заодно и здоровые нервы) при себе, не ввязываясь в подобные проекты, рассчитывая попасть в ту ничтожную величину, которая хотя бы как-то окажется жизнеспособной на всем этом огромном «старт-ап» кладбище ?
Николай Ю.Романов
омг, сколько человек, каких возрастов и профессий стоят за ''Николай Ю. Романов'' ?
Да, да, последнее время с нетерпением, да и не только я, слежу за отзывами Николая. Иногда бывает существенней статей.
А сам материал интересный, идеи должны генериться, кто-то на них заработает, кто-то украдет, но это Возможность. Согласен, неудачный стартап, позволит учиться на ошибках.