Интервью с Андреем Козловым, первым заместителем председателя «Банка России»
Executive.ru: Вы работаете в Банке России много лет, однако был у вас и опыт работы в коммерческом банке. В чем сходство и различия?
А.К.: Различие состоит, в первую очередь, в целеполагании и мотивациях. На мой взгляд, чтобы понять, как работает ЦБ, действительно необходимо в нем проработать не один год. Для понимания устройства коммерческого банка достаточно и меньшего срока. Подтверждение этому я нахожу постоянно в общении с коллегами, друзьями, однокурсниками. Коренное отличие – коммерческие банкиры принимают решения, исходя из интересов бизнеса, и рискуют деньгами ради дохода. В ЦБ, во всяком случае, в департаменте банковского надзора, приоритеты иные: надзор не зарабатывает деньги, его деятельность не подчинена вопросам прибыли. Кроме того, мы смотрим на деятельность коммерческих банков под особым углом: хоть мы читаем их отчеты, балансы и прочее, в этих бумагах нас интересует лишь та информация, которая дает возможность оценить финансовое состояние банка в настоящем и будущем. То есть, глядя на отчет, частный банкир обращает внимание на коммерческие перспективы, а мы – на соблюдение рамок, которые выставляют банкам соответствующие законы и правила.
Executive.ru: В то же время, Центробанк является прибыльной организацией.
А.К.: Вы говорите о банковских операциях, например, валютных. Надзор непосредственно прибыли не приносит. Может быть, мы приносим пользу обществу, стараясь регулировать банковский сектор так, чтобы минимизировать кризисы и убытки для общества в целом. Но во всей работе Банка России, в мотивации его сотрудников, да и по закону, прибыль – не главное.
Executive.ru: И все же, для менеджмента банка важно, чтобы он получал прибыль? Это как-то отражается на вознаграждении?
А.К.: Нет, даже для тех, кто занимается денежно-кредитной политикой и валютными операциями, размер прибыли влияет лишь на психологическую мотивацию, но никак не на материальную. Не говоря уже о надзоре. В ЦБ установлена, так сказать, «великая китайская стена» между департаментами. Например, информация из денежно-кредитного блока почти не поступает в надзорный, и наоборот. Это необходимо ради минимизации возможных проблем и конфликта интересов.
Биографическая справка:
Андрей Козлов родился в 1965 году в Москве. Окончил Московский финансовый институт. С августа 1989 по июль 1990 года работал в валютно-экономическом управлении Госбанка СССР, а затем перешел в отдел ценных бумаг. С декабря 1991 возглавил отдел по операциям с ценными бумагами, а затем управление ценных бумаг ЦБ России. В 1995-1996 годах - член Экспертного совета при ФКЦБ. С марта 1995 года - заместитель, а с октября 1997 года - первый заместитель председателя ЦБ РФ. В 1999 г. перешел на работу в банк «Русский стандарт», где занимал пост председателя правления. В 2000 г. — частный консультант по проблемам реинжиниринга банковских бизнес-процессов. В 2000-2001 гг. — генеральный директор компании “Мир «Аэрофлота»”. В 2001-2002 гг. — управляющий директор “Добровольческого корпуса по оказанию финансовых услуг” (США). В апреле 2002 г. вновь назначен первым заместителем председателя Центрального банка Российской Федерации. Член совета директоров Банка России.
Executive.ru: С точки зрения потенциального работника, насколько Центробанк – гостеприимная структура?
А.К.: Находясь «наверху», сложно определить гостеприимность. Решающий голос о том, принять человека на работу или нет, принадлежит главам департаментов, это – крупнейшие структурные подразделения центрального аппарата банка. Кроме того, у нас 78 территориальных учреждений, расположенных по всей стране, там кадровые вопросы решает их руководство. Именно от них зависит психологическая атмосфера и мотивация в коллективе. Что же касается материальной составляющей, она ниже средней по рынку.
Executive.ru: Существуют ли общие требования, которые вы предъявляете к кандидатам на работу в ЦБ?
А.К.: В наших нормативных документах прописаны такие требования, как профессионализм, профильное образование и хороший послужной список. Собственно, то, как человека привлекают, что ему обещают и на что настраивают, зависит от директора департамента. Он лично беседует с кандидатом, оценивает его профессиональные качества, собирает отзывы и принимает решение. А организационные вопросы решает департамент управления персоналом.
Executive.ru: Насколько востребованы ваши сотрудники в коммерческих банках?
А.К.: Наши люди уходят в частные банки, это случается чаще, когда банки находятся на подъеме, реже, когда они испытывают трудности. Но раз уж мы заговорили на эту тему, стоит отметить, что мы тратим большие деньги и усилия на подготовку людей. Одновременно действует несколько масштабных рамочных программ, например, недавно стартовала совместная программа с Европейским центральным банком, которую спонсирует TACIS. По этой программе от 500 до 800 сотрудников нашего блока, специалистов среднего и низшего звена, пройдут переподготовку. Она призвана дать максимальному числу наших сотрудников понимание логики банковского бизнеса и собственно надзора, привить европейскую идеологию работы с банками.
Executive.ru: А какова численность ваших сотрудников?
А.К.: Всего в надзоре работает около 4 тыс. человек, из них 400 – в центральном аппарате.
Executive.ru: В то же время, ЦБ участвует в нескольких образовательных программах с российскими вузами. Каковы их цели, кто является их слушателями?
А.К.: В начале прошлого года мы запустили программы «мини-МВА» с тремя учебными заведениями – Академией народного хозяйства, Финансовой академией и Высшей школой экономики – и платим за это немалые деньги. Основная задача – выбрать лучших молодых специалистов ЦБ (до 35 лет), уже имеющих высшее экономическое либо юридическое образование, чтобы дать им навыки управления коммерческим банком. Мы учим смотреть на банк глазами коммерческого банкира, ведь мы должны понимать наших «клиентов». Причем не просто в операционном плане – как оформить кредит или провести платежку наши сотрудники и так знают. Важно научиться проводить финансовое планирование, управлять ресурсами и персоналом, узнать, как строится бизнес-стратегия и позиционирование на рынке.
Мы взяли за основу базовый курс МВА, в чем-то его сократили, в чем-то дополнили согласно нашим потребностям. Обучение идет по трем специализациям: кураторы, которые должны осуществлять контроль в дистанционном режиме, инспектора, которые изучают ситуацию на месте, и небольшая группа будущих сотрудников временных администраций. В прошлом году наши курсы закончили 123 человека. Это – серьезное обучение, с экзаменами, дипломом гособразца и так далее. Мы внимательно наблюдаем, как обучение отразилось на работе людей, и стараемся повышать их по службе в случае успеха. В этом году по нашим программа будут учиться еще 200-250 человек.
Executive.ru: Какие задачи стоят сейчас перед надзорным блоком ЦБ?
А.К.: Основная задача – внедрение так называемого содержательного банковского надзора, противоположностью которому является надзор формальный. Формальный подход – это оценка по жесткому набору критериев, которым банк обязан соответствовать. Он необходим и в вопросах лицензирования, и при анализе текущей работы банка – это правила ведения бухучета, правила работы с наличностью и так далее. Но есть области, где первостепенную роль играет иной подход, то, что мы называем профессиональным суждением. Например, оценить финансовое состояние банка или систему риск-менеджмента можно лишь взвесив целый набор показателей, не укладывающихся в упрощенную схему. Конечная цель надзора над банком – определить, представляет ли финансовая картина его работы угрозу для кредиторов и вкладчиков или нет, а в случае угрозы – что нужно предпринять, чтобы исправить положение.
Executive.ru: Коснется ли ЦБ реформа надзорных органов в области финансовых рынков? Могут ли быть перераспределены какие-то обязанности ЦБ и ФСФР?
А.К.: Разговоры о создании единого органа в сфере финансового надзора идут уже лет десять, сейчас эта тема вновь обсуждается на волне административной реформы. Банк России работает в соответствии с Конституцией, какое-либо его реформирование в ближайшем будущем не предвидится.
Executive.ru: Кажется, что изменения в банковском законодательстве готовятся слишком долго. Например, закон о бюро кредитных историй.
А.К.: Чтобы ускорить прохождение законов есть два механизма – формальный и лоббистский. Для нас как госучреждения подходит только первый. Здесь мы руководствуемся Стратегией развития банковской системы. Действующая стратегия принята в декабре 2001 г., в ней прописаны в том числе и требуемые законодательные изменения. Эта стратегия исполнена почти полностью, и по решению правительства мы подготовили новый документ, который должен быть подписан уже этим летом. Подготовка концепции документа проходит силами соответствующих ведомств, по опыту прошедших трех лет можно сказать, что эта работа выполняется достаточно оперативно и грамотно.
Значительное время может занять публичная дискуссия по поводу каждого будущего законопроекта, здесь приходится заниматься обсуждениями, убеждениями, PR и так далее. Именно на этом этапе проявляются лоббистские интересы заинтересованных сторон, которые ведут агитацию в пользу той или иной редакции закона, в основном – в отношении депутатов Думы. Большая работа ведется в парламентских комитетах, особенно в комитете по кредитным организациям и финансовым рынкам. В ней мы тоже принимаем участие, но не на главных ролях. ЦБ лишен законодательной инициативы, мы не можем ускорить прохождение законопроекта, здесь все зависит от парламентариев.
Характерный пример – закон о страховании вкладов. Его обсуждали 10 лет, и все не могли договориться. Что бы ни писали в своих проектах чиновники, ничто не принималось, пока, наконец, после полутора лет взаимных убеждений и политических согласований (середина 2002 – конец 2003 года) закон был принят, подписан и вступил в силу. Бывают, конечно, и законы попроще, бывают – посложнее.
Executive.ru: А к какой группе отнести закон о кредитных бюро?
А.К.: На самом деле, этот закон не так уж и сложен, просто сами бюро – непривычное для нас явление. Например, закон о банкротстве кредитных организаций более политизирован. Заинтересованными лицами там выступают далеко не только банкиры – деньги на банкротствах зарабатывают другие люди.
Просто у каждого закона есть формальная сторона, а есть вопросы согласования. Иногда тормозится одно, иногда другое. Не хочу ни на кого сваливать вину, это сложный процесс.
Executive.ru: Не могли бы вы вкратце обрисовать те основы, на которых строится новая стратегия развития банковского сектора?
А.К.: Об этом было не раз говорено в прессе, но попробую. Первая наша цель – повысить значение банков в экономике, добиться, чтобы она базировалась не только на сырьевых доходах, но и на развитом финансовом рынке. Второй момент – если банковская система начинает играть бoльшую роль, она должна стать более сильной. Следовательно, цель – укрепить банковскую систему и повысить ее надежность. Для достижения первой цели необходимо стимулировать банковскую деятельность, снижать административные издержки, устранять барьеры и так далее. А вторая цель достигается в основном оптимизацией банковского надзора и законодательства, с ним связанного. Это – в общих чертах, а так в документе около 50 страниц, рассказывающих о наших планах на 4 года, а к ним прилагается «список добрых дел», которые необходимо выполнить в ближайшие 2 года.
Executive.ru: Вы неоднократно говорили, что банковский сектор недостаточно консолидирован…
А.К.: Я избегаю слова «недостаточно»: степень достаточности определяется самим рынком. О чем я обычно говорил, так это о том, что в банковском бизнесе наметилось стремление к слияниям и присоединениям, созданию дифференцированных банковских объединений. Эта тенденция, на мой взгляд, вполне естественна и благотворна для экономики.
Executive.ru: А каковы препятствия для консолидации?
А.К.: Мешает несколько совершенно различных проблем. Часть из них связана с законодательством: например, сейчас при слиянии юрлиц долги каждого из них переходят в разряд «до востребования». То есть, любой из кредиторов может потребовать исполнения долговых обязательств в любой момент. Может быть, это допустимо для промышленных предприятий, чей коммерческий долг невелик. Но когда сливаются банки, которые занимают помногу и надолго, действующий Гражданский кодекс ставит их под удар. Таких особенностей, которые нужно учитывать в отношении банков, много, а Гражданский кодекс не делает различий между банками и всеми остальными.
Другие проблемы связаны с качеством корпоративного управления. Например, по нашим оценкам, банков, где подавляющим влиянием пользуется государство либо какая-то крупная компания, менее 10%. Соответственно, более 90% банков прямо или косвенно принадлежит узкому кругу физических лиц.
Executive.ru: Вы не учитываете «Сбербанк»?
А.К.: Мы говорим о количестве банков, а не об объемах рынка. На сегодня у нас 1329 банков. Точнее, 1328 – «Содбизнесбанк» исключаем. Итак, при объединении банков их собственники консолидируют не столько банковский бизнес, сколько свои амбиции. Или хотят продать компании, которыми владеют. Слияния и присоединения в России – очень персонифицированная сфера, и это одна из причин того, что принципы корпоративного управления у нас толком не приживаются. Зачем банку, у которого 4 владельца, досконально знающих его работу, выстраивать сложные процедуры корпоративного управления? Правда, обратной стороной этой медали являются ограничения в развитии. Если контрагент знает, что банк принадлежит узкому кругу конкретных лиц, он не хочет зависеть только от них, избегает брать на себя несбалансированные риски.
Executive.ru: Хотелось бы спросить о системе страхования вкладов. Будет ли под эту задачу создаваться специальное подразделение?
А.К.: Нет, эта работа будет выполнена уже имеющимися силами. В ряде случаев мы можем перебрасывать людей из региона в регион, чтобы преодолеть какие-то «узкие места». Например, в Москве находится половина российских банков, и сюда в «час пик» могут быть временно переведены сотрудники региональных подразделений.
Executive.ru: В какие сроки вы планируете рассмотреть все заявки?
А.К.: Законом нам заданы следующие рамки: банки, которые хотят вступить в систему страхования вкладов, обязаны подать ходатайство не позднее 27 июня 2004 года. Если кто-то этого не сделал, мы будем считать, что бизнес-стратегия банка не требует вхождения в ССВ. Они смогут подать заявки через два года после вступления закона в силу.
Начать так называемую тематическую проверку финансового состояния банка, претендующего на вхождение в ССВ, мы обязаны не позднее, чем через 4 месяца после подачи ходатайства. То есть, не позднее 27 октября мы начнем последнюю проверку. На нее нам отводится месяц, еще некоторое время понадобится на принятие решения и обобщение результатов. Значит, к концу года список участников ССВ будет в основном известен. Окончательно картина прояснится позже: закон предусматривает повторную подачу ходатайства, если банк в первый раз не прошел проверку. Чтобы использовать этот шанс, отводится полгода после отказа. Соответственно, к осени 2005 года круг членов ССВ окончательно определится.
Executive.ru: Но ведь решающее слово, «право вето» остается за ЦБ?
А.К.: Почему же? Закон о принятии банков в ССВ очень формализован, жестко описаны критерии и процедура оценки. Никакого «права вето» не предполагается, волюнтаризма не будет.
Executive.ru: Сколько банков подали заявки на сегодня?
А.К.: Около 350. Из них по 90 уже идет проверка.
Executive.ru: Расскажите, пожалуйста, о процедуре вхождения в ССВ.
А.К.: Она делится на 4 этапа. Непосредственно после подачи ходатайства проходит предпроверочная подготовка, когда изучается старая отчетность и соблюдение нормативов. По ее результатам выносится предварительное суждение о финансовой стабильности банк. Затем начинается тематическая проверка, где изучаются только те вопросы, которые необходимо разъяснить для принятия решения. Третий этап – обобщение результатов, четвертый – принятие решения.
Executive.ru: Насколько легкой будет для банков эта процедура, каких дополнительных ресурсов она потребует?
А.К.: Легких проверок не бывает… Но никаких ресурсов привлекать не потребуется. Просто необходимо показать ЦБ, что тот или иной банк из себя представляет. В то же время, круг наших вопросов и жесткость проверки может варьироваться от банка к банку. Если предварительный анализ показал, что у нас нет ни претензий, ни каких-то сомнений, тогда проверка пройдет по довольно узкому набору критериев. Если же работа кредитной организации вызывает у нас много вопросов, они будут дополнительно выяснены в ходе тематической проверки. Но волнуются все, мы тоже волнуемся.
Executive.ru: Известно, что государство хотело бы частично перераспределить социальную нагрузку, лежащую на «Сбербанке». Не могли бы вы осветить этот вопрос?
А.К.: Ситуация со «Сбербанком» двойственна. С одной стороны, действительно, он получил в наследство огромную филиальную сеть со всеми ее плюсами и минусами. Плюсы – это известный бренд и возможность «дотянуться» до каждого вкладчика. Минусы – социальная ответственность, в том числе – поддержка сети филиалов и офисов, которые не приносят прибыли. Покуда чуть более 60% акций банка находятся в руках государства, оно будет искать компромисс между социальной и коммерческой функциями. Но 40% акций все-таки принадлежат частным акционерам, поэтому Сбербанк должен сокращать убытки по отдельным направлениям. С другой стороны, задачи, стоящие перед страной, требуют наличия банковского обслуживания даже в регионах, где оно не окупаемо.
Что мы собираемся делать? Во-первых, как я говорил, первая идея нашей стратегии – развитие банковской системы и усиление ее роли, что предусматривает создание дополнительных мотиваций и снижение издержек. Это коснется и тех регионов, в которых до сих пор банковский бизнес приносил убытки. Например, будут сокращены вмененные издержки при создании филиала: раньше это обходилось (по себестоимости) в $300-400 тыс. единовременно, а в будущем эта сумма может снизиться до $100 тыс., а для дополнительного офиса – $50 тыс. Мы надеемся, что в результате рынок станет более конкурентным, в том числе – в «убыточных» районах. То есть, мы хотим создать Сбербанку конкурентов даже на этом поле, кроме того, бывшие убыточными офисы Сбербанка, может быть, станут работать как минимум «в ноль». Правда, Сбербанк уже сегодня сам решает эту проблему, например, в последний год было уменьшено количество филиалов и значительно увеличено число дополнительных офисов, причем в целом точек обслуживания у Сбербанка стало больше.
Executive.ru: То есть, коммерческие банки не получат дополнительной социальной нагрузки?
А.К.: Нет, но она будет постепенно сниматься со Сбербанка и только путем развития конкуренции.
Executive.ru: Может быть, некую конкуренцию Сбербанку по числу филиалов мог бы составить почтовый банк, о котором неоднократно шла речь раньше?
А.К.: У государства, насколько мне известно, нет планов создания такого банка, если кто-то пожелает это сделать – ЦБ должен будет лишь проверить проект с точки зрения соответствия законам.
Executive.ru: Но вы поддерживаете саму идею?
А.К.: Мы не будем продвигать ни один сценарий по созданию какого бы то ни было банка. Наша задача не в этом, мы занимаемся надзором.
Executive.ru: Недавно одна из российских финансовых групп приобрела прибалтийский банк с целью запустить на его базе европейский розничный проект. Насколько, на ваш взгляд, велики перспективы для работы российских банков за рубежом?
А.К.: Когда какой-то банк выходит за пределы своей национальной территории, он может избрать одну из двух стратегий. Первая – сопровождение национального бизнеса за границей. Крупные российские компании – энергетические, промышленные, металлургические – развивают постоянно действующий бизнес за рубежом. Здесь также требуются банковская поддержка, торговое финансирование и так далее, для чего они могут обращаться в местные кредитные организации. И наши банки, если они хотят бороться за этот сегмент, должны попытаться предложить российским компаниям обслуживание за рубежом и пойти туда вслед за ними. Конечно, это сопряжено с большими трудностями, как формальными, бюрократическими, так и собственно проблемами работы в новых условиях. Но именно так западные банки приходили в Россию. Это – наиболее разумная и окупаемая стратегия на первом этапе, и некоторые наши банки следуют ей на территории СНГ и других ближайших соседей России. Кстати, система совзагранбанков создавалась в свое время именно под это – обслуживание экспортных советских предприятий.
Вторая стратегия – отрыв от бизнеса в собственной стране и выход на местную банковскую клиентуру за рубежом. Это не обязательно розница – можно ориентироваться и на малый и средний бизнес. Если развить пример с иностранными банками в России, вспомните, что они приходили за своими международными клиентами, на втором этапе осваивали инвестиционный бизнес в России, и наконец – начинали работать на местном рынке, в том числе – с населением и малым бизнесом. Соответственно, если российский банк хочет выйти на западную клиентуру, он должен быть очень в себе уверен, знать, что его ждут. Он должен предложить переполненному сложными банковскими услугами рынку такой продукт, который у него купят. Каковы преимущества российского банка в этих условиях сегодня – мне не вполне понятно. Тем более что западный клиент делает выбор банка-партнера более ответственно, чем у нас.
Есть некоторые интересные области – та же приграничная торговля, когда наши банки через сотрудничество, например, с китайскими банками могут выходить на китайский рынок, и наоборот. Есть и другие ниши, в которых мы могли бы добиться успеха в странах с не слишком развитой банковской системой, где какие-то услуги еще не предоставляются. Это – те же страны ближнего зарубежья. Но чтобы обслуживать западного клиента нужно приложить неимоверные усилия, иметь огромный капитал и хороший бренд. Причем бренд состоит из двух частей – имя банка и имя страны, которую он представляет, и, соответственно, ее системы банковского надзора. До сих пор одним из важнейших вопросов, препятствующих выходу наших банков в Европу, является вопрос относительно надзорных органов. Насколько они эффективны? Должным ли образом ведут свою работу? Поэтому международный успех российских банков зависит не только от их амбиций, желаний и возможностей, но и от того, как мы здесь реформируем надзор и банковскую систему в целом. Это - задачка посложнее, чем создать филиал очередного банка. Сейчас мы можем выйти на Запад, сопровождая российский бизнес, можем работать на их финансовых рынках. Но выйти на частного зарубежного клиента удастся только тогда, когда страна в целом и ее банковская система изменят свой имидж в глазах иностранцев. Кстати, в новой стратегии говорится, что нынешний этап развития закончится в 2009 году. А следующий этап и будет этапом позиционирования нашей банковской системы на международных финансовых рынках. До этого мы должны навести порядок у себя дома.
Фото: pagetravel.ru
