Сергей Воробьев, Ward Howell International
Опубликовано в журнале «Управление компанией»
Российский менеджер неоднороден по своей природе, так же как и российский собственник. У них разные мотивы, разные компании, разные клиенты. Однако все они работают в одной стране и на одних рынках. Мы постарались рассмотреть их классификацию вместе с управляющим партнером компании Ward Howell International, ведущим российским хедхантером Сергеем Воробьевым.
Существует ли какая-либо классификация российских управленцев?
С.В.: На этот вопрос нельзя ответить однозначно. Если говорить о классической классификации управленцев, то здесь все просто. Но если разговор заходит о российских управленцах, все значительно усложняется. Это некая матричная картина.
В классической рыночной экономике в первую очередь ценятся люди, умеющие наращивать корпоративную стоимость. Затем идут специалисты, которые могут обслужить клиента наилучшим образом и умеют оперативно руководить компанией.
В России рыночная стоимость практически отсутствует, потому что рынка нет. Клиент далеко не везде может позволить себе реальную свободу выбора, потому что не везде существует управа на производителя. Для 70% российской экономики основным клиентом, партнером, врагом, другом является государство.
Таким образом, если мы говорим о классических рыночных управленцах, то в их распоряжении — максимум 10–15% экономики. Это либо отрасли, вообще не существовавшие до 1991 года, либо производители, ориентированные на потребителя, имеющего рыночные возможности, право выбирать, например, предприятия, специализирующиеся на производстве товаров народного потребления в относительно обеспеченных регионах.
Основными с точки зрения экономики являются топливно-энергетический и сырьевой секторы. Здесь почти не приходится говорить о существовании рынка. Кто-то действительно пытается наращивать рыночную стоимость, работая с Западом. Однако все героически «дружат» с государством, от которого здесь все и зависит.
В целом просто душераздирающая картина. То, что дает мать-природа, типичная российская компания перераспределяет дальше, теряя, а не создавая ничего по дороге; естественно, ни о каком наращивании капитала не идет и речи. В этом секторе все же есть хорошие управленцы — уж очень денег много.
Первый сектор — это государство. Третий — рыночек. И где-то между этими двумя секторами «зависают» так называемые «неопределившиеся». Кто-то еще вообще не понял, куда идти, 10 лет прошло, но ему не хватило. Кто-то пошел в сторону государства и не дошел или направился в сторону рынка и старается дойти до него, а рынок ему движется навстречу.
Все это я описал в 1999 году в своей работе «Защита от государства». С тех пор ничего нового для себя я не открыл. Тогда же я вывел градацию управленцев. Там описаны 12 классических функций, какими должны владеть первые лица компании. Могу назвать по памяти. Сначала идет стратегия (зачем?), потом маркетинг (для кого и что конкретно, и на каких стадиях?), далее финансы (кто будет финансировать то, что я замыслил произвести?). Только после этого производство. Затем продажи (как продать произведенный товар?) и развитие производства, потому что нельзя производить одно и то же. Потом информационные технологии, без них производство неэффективно. Затем администрирование — не особо отягощенный менеджмент. Вот именно этой функцией народ и занимается в государстве. Когда говорят о менеджменте, в основном подразумевают именно это.
А все остальное: «деньги — автоматом», стратегия — «бери больше, кидай дальше», производство — исторически досталось. Вот отсюда, после седьмой функции, все начинается.
Затем идет безопасность двух форм: физическая, чтобы не отняли грубой силой, и юридическая. Далее: управление человеческими ресурсами и последняя функция — это связи с общественностью и реклама.
Также я вывел 13-ю функцию — это защита от государства или работа с ним. Здесь можно вывести еще десяток функционалов, но все вьется вокруг одного: кто-то защищается, кто-то ворует, кто-то дружит, кто-то в государство превращается.
Рынок характеризуется, во-первых, тем, что не вы определяете, сколько у вас будет конкурентов. Вторая черта рынка — это непреложное следование принципу «клиент всегда прав». На Западе компании учатся заботиться сначала о самом клиенте, затем о клиенте клиента и т. д., следуя по цепочке в донесении стоимости своего продукта до конечного потребителя.
У нас от населения практически не зависит та цена на электроэнергию, которую ему придется платить. Это решают «уполномоченные» из госаппарата.
Вы купите энергию у Чубайса по любой цене. И нефть вы возьмете. Перестараются — совсем без денег останутся.
Ошибок здесь не прощают. НТВ, похоже, уже просчиталось. Была хорошая рыночная компания, создавшая НТВ+. А скандал возник из-за политического ресурса, а это все первый сектор, государство.
Теперь разыгрывается очередная партия того, что я называю «русскими шахматами». Разыгрывается гениальная комбинация между гроссмейстерами. Но зачем нам за всем этим наблюдать и в этом участвовать? Обычные люди покупают компьютер и общаются друг с другом по сети. А наши большие начальники — они считают себя выдающимися управленцами — скупили все телеканалы и друг с другом через телеканалы разговаривают. А почему мы все должны на это смотреть?
Мы осваиваем эту тринадцатую функцию. Это, правда, не приводит к росту корпоративной стоимости, а в конечном итоге — убивает компанию.
Почему и как растет рыночный сектор?
С.В.: Он растет, потому что периодически государство кого-нибудь «отправляет в плавание». Хотя бывает и наоборот — рыночные структуры идут в государство. От страха? За деньгами? Да, именно поэтому, но никто не хочет открыто назвать действительные причины. А вообще, в одном секторе могут быть компании, ориентированные и на рынок, и на государство. Мне кажется, что касается нефтяной промышленности, ТНК является лучшей комбинацией тех и других. Там создается лучшая команда в соответствии с классическим западным менеджментом и есть эффективная российская команда с точки зрения выживания в российских условиях, владения 13-й функцией и т. д., поэтому они могут позволить себе сочетание того и другого. Это оптимум.
Для крупной компании иначе нельзя. Они ведут себя достаточно эффективно в конкретных российских условиях, чтобы не проиграть другим конкурентам, но могут также позволить себе альтернативную линию поведения и набирать очки как настоящая эффективная рыночная структура.
А для тех, кто начинает с 8-й функции, надо писать учебники по «русским шахматам», хотя они сами их писать и будут. Там сложнейший функционал. Выступать с лекцией в Гарварде неловко. Но тут вам не Гарвард. Лучшая закалка — это Гарвард — Магадан, Магадан — Гарвард. Тогда ты знаешь и то, и другое. Ты живуч, ведь индекс жизнеспособности должен быть очень высоким в России — иначе сожрут.
Одна из крупнейших рыночных структур, созданная «с нуля» компания IBS — это очень неплохая, по западным стандартам, компания, надежда новой российской экономики. У нас она является крупнейшей, даже на Западе за среднюю сойдет. Обслуживает IBM, Boeing, не продается никому, запускает новые проекты глобального масштаба, выходит на зарубежные рынки.
Но клиентура у А. Карачинского очень тяжелая. Так или иначе он вынужден вникать в ее проблемы. По сути, он должен строить рыночную компанию, но клиенты создают определенные ограничения и не стимулируют эффективное рыночное поведение. Когда он будет запускать глобальные проекты, то будет о них рассказывать. Вот тут-то будет абсолютно рыночен и прозрачен. Клиент ведь и воспитывает.
Участились ли случаи, когда компания, в которой уже завершился передел собственности, начинает задумываться о том, что ей не выгодно внутри быть такой же, как государство, как тот, на кого она работает?
С.В.: Да. Мне показалось, что в сентябре произошел качественный перелом в сознании критической массы крупнейших российских собственников. Менеджмент, эффективное управление попали в число приоритетов, в top5. Если бы Запад нас оценивал и платил за это деньги, то это бы поощрялось активнее. Это все-таки долгосрочная игра.
И в настоящий момент я могу констатировать количественный перелом, то есть качество перешло в количество. Этому способствует еще один момент: собственник физически устал. Если мы говорим про крупнейшие компании, то так или иначе частично они сами поучаствовали во взращивании того дракона, которого сейчас сами боятся. Предпринимаются усилия по консолидации, растут так называемые неоперационные расходы. Это культурное обозначение того бардака, который присутствует. Неоперационные расходы убивают конкурентоспособность продукта, бизнес не может развиваться. Безграничных размеров достигают издержки.
Я собираюсь писать структурную статью про собственника. К сожалению, действия менеджера, в том числе и собственника, когда он ведет себя как менеджер, защищая свое собственное предприятие, — это шахматы, это сложная и не очень приятная многоходовая игра. Но то, что делает собственник, — это домино. На первой фазе он и костяшки составлять не умеет, поэтому ворует от неизбежности, считая, что это и есть коммерция, потом выясняет, что это не так, но уже поздно. Идет замкнутый цикл: «украл, выпил, в тюрьму». Это понятно, а о стратегии развития не идет и речи.
Дальше наступает какое-то просветление, и он уже может отделить себестоимость от прибыли. И вот откровение, которым гордятся все олигархи, — «воруем-то мы с прибыли». Огромный прогресс, хотя бы не разрушаем — сохраняем.
Вот на этой фазе мы все в основном и находимся, научились костяшки составлять. А шахматы начинаются для собственника, когда он корпоративную стоимость наращивает, когда доллары в квадрате, доллары в кубе.
Возникает вопрос: какова система мотиваций? Вы скажите мне, чего вы хотите как собственник. Все время тянуть из прибыли? Тогда вам не нужен сильный функциональный менеждмент — вам нужны юристы и финансисты. Юристы — чтобы вас не посадили, финансисты — чтобы все культурно подсчитали. Для «крупняка» вроде уже не годится. Уже столько «отвели», столько накупили, вроде бы работать надо.
И еще одна вещь, которая определила этот качественный переход, — устали. Просто физически устали, да и наворовали достаточно. А эти «управленцы» вроде бы не воруют и в состоянии создавать и для себя, и для других. Более того, они очень любят свое дело. Появился реальный спрос на управленцев.
А еще есть призрачная перспектива попасть на Нью-Йоркскую фондовую биржу. Для этого опять же нужен серьезный менеджмент.
В классическом случае лучше всего, чтобы собственник на работу не ходил. Всегда бывают исключения: Билл Гейтс и другие, — но они только подтверждают правило. У собственника своих забот полон рот. Тем не менее наш собственник к классическим шахматам почти не приступал. Он увлечен русским вариантом этой игры. Но с точки зрения цивилизованного собственника он в основном играет в домино.
Что касается мотивации… На этапе бурного роста, а это более-менее общая ситуация для России, у вас просто не хватит денег, чтобы платить достойную зарплату менеджерам. Вы должны расплачиваться по-другому — опционами или акциями. Во всех крупнейших публичных западных компаниях собственника уже нет, он размазан. Поэтому менеджмент нужно мотивировать приращиванием корпоративной стоимости. А у нас еще и не известно, как это сделать юридически.
Как решается эта проблема?
С.В.: Все борются. Последний год и мы боремся, и клиенты. Героические усилия предпринимаются. Без публичного рынка очень тяжело, это изобретение велосипеда.
В небольшом количестве наших публичных компаний, где действительно есть флотируемые на рынке акции, где есть рыночная оценка, это можно себе позволить, и сделать это необходимо. У остальных возникают всевозможные придумки. Приходится переплачивать наличную составляющую как зарплатой, так и бонусом. Да не надо платить такую зарплату, выплачивать столько бонусов. Если ты настроен на рост корпоративной стоимости, нужно расплачиваться за ее рост. Точка. Если я вас нанимаю, нужно вас еще убедить, что моя компания имеет шанс на прирост стоимости. Иначе менеджер скажет: «Что ты мне лапшу на уши вешаешь? Не будет этого, так что, пожалуйста, денежки дай». Отсюда возникает иллюзия, что все это очень дорого стоит. Собственник и менеджер вступают в партнерские отношения. Мы говорим не о зарплате, а о системе мотиваций. Что должен делать менеджер? Если «украл, выпил, в тюрьму», то тогда только деньги. Есть люди, очень азартные именно в этих трех функциях.
В любом случае управленец играет, он фанатик своего дела, трудоголик, чуть более консервативный человек, чем предприниматель. Не будет платы без риска: меньше риск — меньше плата. Предприятие должно быть менее рискованным, менеджер должен быть менее рискованным, иначе пусть занимается предпринимательством. Но все равно, если мы говорим о развитии, о выходе из кризиса, о построении чего-то нового, о быстром росте, то менеджер должен быть значительно более агрессивным, чем в среднем на Западе, значительно более динамичным. Это единственное, что ему остается.
Есть те, кто профессионально работает, наращивает корпоративную стоимость несмотря ни на что, повышает внутреннюю эффективность, улучшает качество продукции, нормальным образом пытается создать себе рынок, если его нет, и обслужить его или обслужить существующий. Они регулярно учатся в Гарварде на каких-то курсах, занимаются изменением корпоративной культуры внутри компании, рисуют схемы, работают у доски, ездят на корпоративные тренинги. Мы создали «Клуб 2015». Нам некогда попусту терять время и разбираться, кто у кого украл, мы хотим заниматься будущим.
Постоянно слышны жалобы на нехватку грамотных управленцев на рынке. Так есть они или нет?
С.В.: Есть, но мало. Без иностранных менеджеров все равно никуда, потому что российские предприятия достигли таких размеров и специфики, что им очень тяжело. Вероятность успеха иностранцев, для которых наша экономика как чистый лист бумаги, — 5–10%. Если же выбирать среди тех, кто работает в России уже давно, она возрастает до 90–95%.
Поэтому надо самим себя тащить за волосы, как барон Мюнхгаузен. Шансы есть, собственник устал. Надо трезво смотреть правде в глаза, кто он, что ему надо. Если вы хотите забрать управление у собственника, он не отдаст. Нужно затратиться энергетически точно так же, как он затратился, получая это все у государства и защищаясь от него. Совершенно не важно как, уровень энергетических затрат был колоссальный. И это достойно всяческого уважения.
Разделение труда — основа эффективности. «Я гайки делаю, а ты — для гайки делаешь болты, идет работа всех прямо в сборочный цех».
У нас сейчас три страны живут в одной. А в каждом секторе еще три типа собственника. Вот такая сложная матрица. В первом круге вообще не нужен никакой менеджер, всем уйти. Пусть собственник один развлекается. К сожалению, на многих наукоемких, технологически емких предприятиях так и произошло. Теперь пришел другой собственник и говорит: «Где люди?» Может быть, и вернутся.
У нас было 10 лет, чтобы чему-то научиться. Сейчас можно было бы переходить в высшую школу. Но в среднем мы остались на уровне третьего класса. Троечка с сильным минусом. Надо понимать, что пока ты допрыгаешь до государства, время пройдет. Это не сразу и не для всех. Развлекайтесь, растите, показывайте внутреннюю эффективность, но если потом хозяин компании даст возможность для роста, докажите ему, что прибавочной стоимости от вас больше, чем от воровства. Вот и все. Докажите это один раз собственнику, он не будет больше воровать. Тогда сам за государством будешь бегать: «У меня есть возможность честно платить налоги. Я их даже могу посчитать и забюджетировать. Я же не могу их платить в гордом одиночестве, я буду не конкурентоспособен». Вот смотрите, нас уже в индустрии таких еще 3–5, есть еще 10. Помогите нам с ними договориться. Профессионализм нужно показать. Воспитывал рынок, не воспитывал — что уж выросло. Подрастающее поколение опять поставили не в лучшие условия. Зато возможно развитие «год за три», как было до первого кризиса, но Россия — не Уолл-Стрит, не Силиконовая Долина, не Гонконг. Надо понимать, где мы оказались. Ведь при этом существует масса возможностей для личных усилий и огромная вероятность получить именно на них полноценную отдачу.
