Елена Масолова: «Вы работаете Главпочтамтом, а не менеджерами»

Executive: С чего начинался бизнес? С какой идеи? Как родилась?

Елена Масолова: Никакой особенной грандиозной идеи не было. Начиная Darberry, мы смотрели на американский аналог – Groupon. Еще когда мы делали проекты в фонде AddVenture, всегда проверяли, нет ли чего-то подобного уже на Западе. Такой метод – рационален. Если ты видишь, что бизнес-модель проверена, она работает на том рынке, то ясно, что она будет работать и здесь. Не стоит изобретать велосипед, лучше брать что-то проверенное. Это часть моей философии. Модель Groupon уже работала в штатах, росла невероятными темпами, поэтому мы на нее внимание и обратили.

Executive: Но ваш по-настоящему первый стартап – это Smart-книга?

Е.М.: Были и до нее проекты. Я считаю, что серьезно бизнес у меня начался с фонда AddVenture. Это фонд ранних стадий, в который удалось привлечь $ 300 тыс. (от трех частных инвесторов, бизнес-ангелов). И уже эти привлеченные деньги мы проинвестировали сначала в шесть проектов, потом в еще пять интернет-проектов. Назову один из успешных – AlterGeo.

Executive: Это был интернет-венчурный фонд?

Е.М.: Да, да. Мы инвестировали именно в Интернет, понимая, что тех $50 тыс., которые дал нам фонд, вполне достаточно для старт-апа, чтобы сделать первый продукт, начать продажи. Мы понимали, что скорость развития бизнеса в Интернете как раз и помогают этому. Это не Rusnano, который два года ждет только результатов каких-нибудь экспериментов. У нас все видно через две недели.

Executive: Почему интернет-бизнес?

Е.М.: А почему бы и нет? Бизнес – это бизнес. Не важно, где его начинают.

Executive: На каком этапе столкнулись с трудностями?

Е.М.: Тут важно понимать один момент. В любом старт-апе абсолютно все, что описано в бизнес-плане, пойдет не так, все предпосылки поменяются. Это не значит, что их не надо делать, все равно нужно все как-то планировать, оценивать рынок. Но надо быть и готовым к тому, что все изменится. Из 11 проектов, которые профинансировал фонд AddVenture, ни один не работает с той же бизнес-моделью, с какой он запускался. Все ее меняли. И это хорошо. Проект должен как-то адаптироваться под условия. Не получилось работать в сегменте B2B, значит надо пойти в B2C, или наоборот. Не получился один канал продвижения – ищите другой. Например, с Darberry мы хотели получать трафик через партнерство. То есть приходили к какому-нибудь раскрученному женскому порталу и говорили: «Мы поставим наш виджет у вас на сайте и будем с вами делиться пятью процентами с продаж». Мы надеялись, что к нам таким образом пойдет трафик. Но этот канал вообще не сработал. Мы быстро от этого отказались и запустили еще что-то и еще что-то. Какие-то трудности, проблемы всегда бывают. Поэтому задача старт-апа и заключается в умении быть гибким, быстро адаптироваться.

Executive: Ну а трудности с регистрацией бизнеса, бюрократией?

Е.М.: Это все мелочи. Если человек видит во всем этом преграды, то он никакой не предприниматель. И это очень хорошо, что у него не получилось. Значит, он дальше не будет мучиться и пойдет спокойно работать в корпорацию, где и ему лучше, и обществу лучше.

Executive: Сколько работников у вас было в начале, по какому принципу вы их набирали?

Е.М.: Вначале работали основатели, не получающие зарплату, которых в 12 ночи охранники выгоняли из офиса. Если говорить о Darberry, то – это пять человек. Через две недели мы поняли, что нам нужен свой call-центр. Тогда мы приняли на работу сотрудника, до сих пор работающего в маркетинге.

Executive: О размерах стартового капитала в Интернет-бизнесе. Вы как-то говорили, что интернет-бизнес один из самых недорогих?

Е.М.: Для большинства проектов достаточно собственных денег и денег друзей. Но надо понимать, если бизнес-модель уже проверена, и ее надо просто масштабировать, то здесь как раз и нужны инвестиции. Если брать Groupon – Darberry, то мы тут четко понимали, сколько стоит один подписчик, сколько он приносит денег. Упрощенно говоря, купил за доллар, продал за $21. Соответственно, в такой проект математически случае имеет смысл вливать деньги, чтобы увеличить планку подписчиков, так как ты понимаешь, сколько получишь, заработаешь. Groupon Russia привлек еще до запуска трех инвесторов. Тут, кстати, все же помогли контакты AddVenture. Я всех инвесторов знала, мне удалось быстро провести сделку. А наш стартовый капитал… Это не секрет – $700тыс. Это очень мало по сравнению с тем, что сейчас привлекается в другие проекты. У кого-то может быть 7 млн, но так как у нас маркетинг в 10 раз эффективнее по конверсиям и стоимости, то это равносильно нашим $700тыс. Ну а после сделки с Groupon пришли дополнительные инвестиции.

Executive: Ваш венчурный фонд как-то помог Darberry?

Е.М.: Нет. Эти две вещи никак не связаны. Просто я параллельно работала и там, и там. Мне было интересно делать все одновременно.

Executive: С венчурным фондом у вас отношения все еще как-то продолжаются?

Е.М.: Пять месяцев назад я оттуда ушла. Третий фонд AddVenture существует. Он уже привлек инвестиций на $ 5 млн. Там – сильная команда, но я выступаю только в роли советника.

Executive: Почему ушли?

Е.М.: Времени нет. У меня два проекта Pixonic и «Групон», еще идеи. На все просто не хватает времени. Второй момент здесь заключается в том, что мне в нашей стране интереснее запускать проекты лично, а не давать деньги, советы, и переживать потом: «Как же это он не может».

Executive: Как Groupon перетряхнул вашу маленькую компанию (после продажи/покупки)?

Е.М.: У нас в действительности мало что поменялось после сделки, кроме позитивных вещей. Так как Groupon работал на тот момент в 200 городах мира, у них накопился огромный опыт. Мы получили десяток презентаций по 180 слайдов о том, как делать продажи, как привлекать аудиторию. Мы могли звонить в Лондон, Париж, и советоваться с конкретными людьми. Кроме этого – мало что изменилось.

Executive: Не пришлось никого увольнять?

Е.М.: Groupon так быстро растет, что они нам говорили: у вас там всего три менеджера в Москве, а для такого громадного города нужно еще минимум 20, поэтому нанимайте 30. Они помогали нам расти быстрее, так как ставили перед нами все более и более высокую планку.

Executive: Не сожалеете, что передаете бизнес другим? Сначала что-то придумали, развили, добились успеха и, вдруг, продали.

Е.М.: Так много новых идей вокруг, что хочется скорей бежать вперед и больше делать.

Executive: Как выглядит ваша организационная структура? Вы говорили о самостоятельности.

Е.М.: В «Групоне» она намеренно плоская, горизонтальная, а не вертикальная. У нас есть CEO , и он же – директор по продажам. Есть сити-менеджеры – это по сути CEO своего региона. Дальше идет третий уровень (уровней всего три) – это люди, которые развивают бизнес.

Executive: Как вы думаете, чем отличается предприниматель из 1990-х и ваше поколение?

Е.М.: В 1990-х многие пробывали начать свой бизнес, и у многих не получилось. Сейчас, по-моему, никто не хочет начинать бизнес с нуля. Я про Россию говорю. По поводу отличий. Если в 1990-х годах российский и западный предприниматели кардинально отличались (наши были чаще всего заняты торговлей – «купи-продай»), то сейчас российский и западный бизнес, если говорить о сфере Интернета, практически не отличаются. Что касается предпринимательских принципов, то они всегда – отражение среды.

Executive: А какие сейчас принципы у предпринимателей? У предпринимателя поколения Y?

Е.М.: У меня такие же принципы ведения бизнеса как в Кремниевой долине. Первое: собирать вокруг себя как можно больше талантливых людей и давать им самостоятельность. Здесь логика понятна: если умному и активному человеку дать ресурсы, то он сам решит все проблемы. Еще один принцип: очень быстро развиваться. Делать множество мелких изменений, пробовать многое. Третий принцип: вливать ресурсы в то, что работает. Может быть, не допиливать напильником все до конца. Так как не бывает, особенно в Интернете, какой-то финальной версии продукта. Часто ошибка программистов состоит в том, что они говорят: «Вот мы еще чуть-чуть доработаем, а потом уже выйдем на рынок. Осталось три кнопки...».

Никогда не бывает финальной версии! Надо все как можно раньше показать пользователю, слушать его feedback, надо двигаться быстрее маленькими шажками.

Executive: Три принципа, которыми руководствуйтесь вы как владелец бизнеса?

Е.М.: Мы их уже обсудили: собирать вокруг себя больше умных людей, двигаться вперед (иногда жертвуя качеством). И в то, что работает, не бояться вливать ресурсы. Если мы видим прямую зависимость продаж от числа менеджеров по продажам, то значит надо нанимать больше менеджеров по продажам, а не ждать, что вот эти два заработают столько-то, а потом мы наймем еще двоих…и будет у нас их четыре. Лучше нанять сразу 30, если в этом есть необходимость.

Executive: Вы меняете роли. Владелец – топ-менеджер – владелец. В чем, на ваш взгляд, состоят отличия роли владельца и топ-менеджера?

Е.М.: Я не считаю, что была в роли топ-менеджера. «Групон» тем и хорош, что он дает самостоятельность на любом уровне – на уровне сити-менеджера, команд, которые руководят странами. Что касается нас, то мы по-прежнему остались владельцами. Мы продали чуть больше чем 50% акций. Но часть акций осталась у нас. Я лучше скажу об отношениях, роли инвестора и предпринимателя. Эти отношения иногда похожи на отношения владельца – управленца. Если инвестор дает деньги, советы, спрашивает «Ну, ребят, как дела? Что вы сделали на этой неделе?», то предприниматель – по локоть в грязи. И он не должен этого бояться, он должен понимать, что ему придется заниматься и мелочами. Не работает, к примеру, 11-ая платежная система, значит, он лично должен взять трубку и позвонить, решить вопрос. Или – еще одна жалоба пришла, значит надо разобраться.

Executive: Какие преимущества и недостатки есть у женщины предпринимателя? Ваш опыт. Как легко/непросто быть женщиной предпринимателем сейчас?

Е.М.: Не люблю эту тему. Она абсолютно надуманная. Ну что же, есть же женщина-физик, женщина-биолог. Вот и женщина-предприниматель тоже есть. Мне кажется, все эти особенности женщин предпринимателей – надуманны. Все равно, что делить людей на тех, кто носит синие и красные ботинки.

Executive: А какие вообще привычки, интересы есть у 26-летней девушки? Какую музыку слушаете? О чем мечтаете? Как обстоят дела с личным графиком?

Е.М.: Это очень важно. У предпринимателя, топ-менеджера (по определению) никогда не может быть так, что все дела сделаны. Просто такого не может быть. Всегда будет, чем заняться, что еще развивать, проанализировать. Поэтому очень важно говорить «стоп», когда какая-то задача выполнена, что-то сделано, приоритеты расставлены по принципу «это было важно, на этом и остановимся». Еще мне кажется, важно быть проактивным, управлять своими задачами. Я должен понимать, вот сейчас мне это важно, в этом приоритет и я делаю это, а 50 писем в ящике пока подождут. Ошибка многих бизнесменов (я эту ошибку тоже делала пару лет назад) в том, что они начинают отвечать на эти 50 писем. То есть, не они управляют потоком, а поток – ими. В таких случаях я говорю: «Вы работаете Мосглавпочтамтом, а не менеджерами». Мой день начинается в 10 утра, а заканчиваю я в три…ночи. При этом езжу серфить на Гавайи, катаюсь на лыжах, сноуборде, роликах. Важно понимать, когда останавливаться.

Executive: Три инновации, которых не хватает России?

Е.М.: Грустная тема. Мое второе образование – политология. В Высшей школе экономики в магистратуре я изучала политологию. За последние 10 лет (практически) не один выпускник не работает по специальности. Просто потому, что политического процесса как такового у нас нет. Политический процесс – это согласование интересов разных сторон. У нас нет сторон, у нас одна сторона , которая всегда права. Все остальные по умолчанию неправы. Последствия – отсутствие многообразия политических партий, выборов губернаторов, а значит, нет и прилагающегося политического консалтинга, нет среды для него. Последние года два я почти дистанцировалась от этого, вплоть до того, что не читаю политические новости. А инновации… банальные вещи (это даже не инновации, а правила жизни в западном обществе) – свободный суд, многопартийность.

Executive: Какие примеры бизнес-проектов (здесь и за рубежом) вас вдохновили, вдохновляют?

Е.М.: Я (честно) многое стараюсь повторять. Мы увидели Zynga, и запустили в России Pixonic. В итоге, Pixonic, если вернуться к разговору о бизнес-моделях, изменил модель: мы перешли от обычного разработчика on-line игр к модели паблишера (или издателя). Это похоже на музыкальный рекорд-лейбл – компания, отбирающая из игр по всему миру лучшие, продвигающая их. Мы делаем это с играми для социальных сетей по всему миру – для бразильских, японских, корейских. То же самое с «Групоном». Мы его увидели, сделали. Из того, что прошло мимо, что мне сделать не удалось: интересна модель App Store, потому что это площадка, через которую вынужденно проходят миллиарды транзакций. Понятно, что эта площадка собирает свою комиссию.

Executive: Почти все новые российские стартапы – клоны своих американских и европейских проектов. Как долго это будет продолжаться? Когда у нас появятся свои оригинальные? Какие у вас мысли по этому поводу?

Е.М.: Вот! Раньше я говорила, что российский рынок – уменьшенная копия американского. Глупо игнорировать их проекты, не пытаться делать то же самое. Но сейчас я понимаю, что так должно происходить только на первом шаге. Так как сначала надо научиться делать эти проекты. А вторым шагом можно и нужно делать свои глобальные проекты. Например, Андрей Андреев. Его компания Badoo имеет сейчас 130 млн пользователей по всему миру и выходит на IPO. Я ожидаю, что IPO будет где-то в районе $5 млрд долларов. Андреев там один из крупнейших акционеров. Сначала он делал в России локальные проекты SpyLog,«Бегун», «Мамба». Последний – российский сайт знакомств (тоже скопированная модель) – его главный проект. На этих проектах он учился, осознал свои возможности. Дальше он сделал свою модель – международный сервис знакомств Badoo, и выходит с ним на IPO с миллиардами долларов. Я надеюсь, что наш Pixonic будет чем-то похож на эту историю. Вначале мы работали в России. Сейчас мы идем в другие социальные сети, пока в 15 по всему миру. То есть: первый шаг (ничего постыдного в этом нет) заключается в копировании. Мы учимся понимать бизнес-модель. А второй шаг – делать свое, новое.

Executive: Как вам живется, когда вокруг вас называют бизнес-гением, вундеркиндом? Изменилась ли ваша самооценка, привычки после возведения в ранг «крутая девчонка»?

Е.М.: Смотрите, я занималась пиаром, отлично понимаю, что такое конструирование образа в медиа-пространстве. Я понимаю, что слава, внимание могут быть временными. Сейчас о ком-то интересно писать, а через два года лопнет какой-нибудь пузырь, и писать будет интересно о других и о другом. Или, появятся 3 – 10 новых предпринимателей. Все – временно. Надо работать, не отклоняясь. И если внимание СМИ помогает бизнесу – это хорошо. Это помогает компаниям развиваться.

Executive: У вас к этому такой тактический подход…

Е.М.: А как иначе. Читать и перечитывать статьи обо мне? Я, кстати, их вообще не читаю.

Executive: Каких-то принципов особенных придерживаетесь в жизни? Я не знаю, вегетарианство, медитации, собак спасаете?

Е.М.: Мой принцип – собирать вокруг себя правильных людей. Не только умных и активных, но и правильных в другом смысле: тех, с которыми приятно общаться вне работы. Таких, которые, как писал, по-моему, Аксенов, многограннее советского стакана. Речь идет о человеке, у которого много сторон, который занимается не только работой. А когда много правильных людей вокруг, поток событий тоже правильный.

Executive: Ну расскажите тогда о гранях вашего стакана?

Е.М.: Катаюсь на сноуборде. Лет пять играла профессионально в «Что? Где? Когда?». До сих пор дома стоят выигранные совы и кубки. Люблю разные экстремальные виды спорта, в меру экстремальные. Летом поеду серфить. Это здорово, потому что помогает отчистить голову, отвлечься от того, что происходит здесь. Кстати, когда мы совершали сделку с «Групоном», я была на Ибице. А музыку– слушаю трансовую.

Executive: Цель, мечта ?

Е.М.: Бизнес-цель: выйти на IPO с какой-нибудь компанией, кроме «Групона». С ним все более или менее понятно.

Executive: Не планируете из интернет-бизнеса выйти в реальный мир?

Е.М.: Если увижу, что там также возможно создавать большие компании – то безусловно.

Executive: Вы закончили Высшую школу экономики. Какую роль играет бизнес-образование в России?

Е.М.: Как ни странно, я очень люблю вышку именно как место, как среду. А вот с точки зрения образования, мне больше помогло то, что я «Секрет фирмы» на последней парте читала. Это помогло мне больше, чем лекции по математике. Экономический факультет вышки – это очень много математических курсов, полезных для умения думать, но для чего-то земного они мало применимы. Но вышка – это место, которое очень сильно помогает, так как там ты встречаешь особенных людей. Вышка, в отличие от того же МГУ, каждый вечер предлагала массу каких-то студенческих мероприятий, туда приглашались политики, предприниматели, звезды. И эти контакты помогают сейчас.

Executive: Вы еще стажировались в Стэнфорде. Как оцените это образование?

Е.М.: Да, полтора года. С точки зрения насыщенности курса, потраченных усилий – это было самое тяжелое время для меня, самое напряженное образование, потому что к каждому занятию еженедельно надо было прочитывать не меньше 300 страниц ридингов. И, если ты их не поймешь, ты просто не сможешь участвовать в обсуждении, не напишешь эссе, не сдашь экзамены и т.д. Запускать было нельзя, надо было постоянно регулярно заниматься.

Executive: Чему научились на Западе? Что не хватает российскому предпринимателю?

Е.М.: Я очень не люблю обобщать. У нас просто по большому счету вся венчурная сфера начала развиваться два-три года назад. Нам еще рано какие-то выводы делать. Людей мало, инвесторов мало. Они все делают ошибки, иначе, правда, не научишься. В Кремниевой долины есть шутка: что пока ты как инвестор не потеряешь четыре миллиона, ты не инвестор, ты не научился. Еще скажу банальную вещь, сейчас мало людей, которые готовы переходить на старт-апы. А вот с фантазией у нас нет проблем. Абсолютно. Помните, знаменитую социальную сеть для собак, именно для собак, а не их владельцев! Проблемы в России возникают с тем, чтобы доделать, то что придумано, чтобы это сделанное денег приносило.