Кадровые технологии: системный подход

Валерий Чемеков «Грейдинг», - М.: Вершина, 2006

В предлагаемой вниманию читателей книге автор рассматривает системный подход к кадровым технологиям (грейдингу, оценке результативности, аттестации), который основан на измерении и описании должностей. Полученные данные позволяют формулировать требования для поиска кандидата, проведения аттестации, обучения, построения системы тарификации. В конечном итоге это позволяет создать корпоративную систему управления стимулированием, компетенциями, карьерой – словом, систему управления корпоративным поведением.

Книга будет интересна и полезна для работников отделов кадров и руководителей, стремящихся к обеспечению максимальной эффективности работы всех сотрудников своей компании.

Управление корпоративным поведением

Компетенции — атрибут человека, а не должности, поэтому, говоря об управлении компетенциями, мы имеем в виду управление людьми, а в контексте компании это означает управление их корпоративным поведением.

На сотрудника с того момента, как он переступил порог организации, влияет множество факторов:

• поиск и оценка пригодности персонала;
• обучение;
• карьера и перемещение;
• нематериальное и материальное стимулирование.

Найти не только нужных, но и пригодных

Поиск сотрудников — «внутреннее» дело компании, несмотря на то, что они еще не работают там. Но все, что нужно знать о качествах будущего сотрудника, — уже реальность для компании. Человек может и не знать о компании, в которой он будет трудиться через месяц, но компания знает о нем многое; и несмотря на это, при подборе возникает ряд трудностей. Находим ли мы действительно тех, кто нам нужен?

Моим коллегам хорошо знакома ситуация, когда рекрутер настойчиво ищет кандидата, заказчик изучает ряд кандидатур, но останавливается на человеке, качества которого вовсе не соответствуют им же составленной заявке. И дело не в том, что заявка составлена неверно или не отражает всех требований. Нередко руководитель реагирует на качества кандидата, которые не требовались для этой должности, например, как сформулировал один мой заказчик: «Он молодо выглядит». Или он ждет от кандидата чего-то еще такого, что не формализовано в заявке, как выразился другой руководитель, поговорив с кандидатом: «Мне нужен такой же, только лучше».

Нередко при этом игнорируется и должностная инструкция, чему есть несколько причин:

• ей не верят, так как она составлена «для проформы»;
• она устарела и не отражает реальности;
• она не содержит всех требований к работнику (неполна);
• от кандидата требуются дополнительные качества, которые невозможно в ней отразить (соответствие ценностям компании, способность вписаться в корпоративную культуру и поддерживать ее);
• она чересчур подробна, содержит требования к опыту, образованию и т, п., и найти реального кандидата, соответствующего всем этим требованиям, маловероятно.

С точки зрения сторонников «английской школы» компетенций, современная должностная инструкция действительно перегружена.

Если мы говорим, что нам нужен человек, способный выполнить определенную работу на определенном уровне, то должностная инструкция должна содержать перечень задач и функций и критерии их выполнения. А блок информации об опыте работника: образование, возраст и пр. — просто становится ненужным: откуда работодателю известно, что хорошо выполнить эту работу может выпускник конкретного вуза и определенного возраста? А как определить, какой опыт требуется? Фраза «Требования к опыту в этой сфере 3-5 лет» — что она означает и кто это в состоянии подсчитать? Опыт — мера «умелости» человека, владение стереотипами и шаблонами. Современный менеджмент все больше ориентируется на психологию, и все очевиднее, что опыт может препятствовать развитию новых навыков. Развивающаяся компания, приняв человека из современной сильной организации, рассчитывает на опыт этого специалиста. Но если он — только «носитель» опыта, а не автор чего-то нового, то он может создать проблемы для компании, которой необходимы работники с творческим мышлением.

Требования должности как заявка на подбор

Если работодателю требуется решение задач и обеспечение определенного уровня качества, то эти способности нужно проверять адекватными способами — предложить кандидату решить тестовые задачи, создать систему оценки и пр. На практике для принятия решения о пригодности смотрят в диплом, трудовую книжку, на результаты психологического и квалификационного тестирования, то есть изучают косвенные признаки — опыт, знания, психологические качества. Но соответствуют ли ценностные ориентации работника ценностям компании, будет ли его поведение соответствовать корпоративной культуре — этого из диплома и трудовой книжки узнать невозможно.

Упорядочить процесс подбора и определения пригодности помогает описание должности, которое содержит «целевые» требования — те, которые напрямую связаны с успешностью. Мы уже знаем, что его можно создать на основании профильных и специальных требований должности. Если они разрабатывались непосредственным руководителем, то он не будет ожидать кандидатов с качествами, которых нет в списке. Случаи, когда найденные работники оказываются неэффективными, — сигнал к тому, что требования должности составлены неверно, неверны посылки, на основе которых они разрабатывались. Если должностная инструкция будет содержать задачи и функции с указанием уровней их выполнения, то:

• другие данные собирать не нужно;
• процедуры оценки кандидатов должны быть такими, чтобы точно и надежно измерять способности кандидата выполнить задачи с заданными стандартами (то есть измерять компетенции).

Сегодня кадровику проще определить массу косвенных признаков, чем организовать процедуру оценки. Парадокс: вместо организации одной-единственной процедуры и наблюдения за поведением кандидата несколько специалистов компании проводят довольно сложную аналитическую работу по сопоставлению множества косвенных признаков, указывающих на пригодность кандидата с неизвестной вероятностью.

Испытательный срок — «медленный» ассессмент

Как правило, оценка пригодности кандидата подразумевает лишь два варианта: он либо пригоден, либо непригоден. Немногие компании разработали технологии дифференцированной оценки пригодности кандидата. Вместе с тем многие работодатели априори считают любого кандидата непригодным «на все 100», занижая ему зарплату на испытательный срок.

В этом есть логика: сотрудник не знает специфики компании, внутренних технологий и связей. Однако в этом случае на протяжении всего испытательного срока он находится под воздействием «мотивационного искажения»: он стремится доказать свою пригодность и эффективность, чтобы пройти испытание и получить обещанное. После завершения испытательного срока, получив повышение, он попадает в «зону комфорта» и перестает относиться к работе с энтузиазмом. Работодатель понимает это, когда менять ситуацию уже поздно.

Гораздо справедливее и прозрачнее та ситуация, в которой сотруднику назначают оклад в зависимости от его реальной компетентности, обычно «по результатам собеседования». И только в некоторых случаях за этой фразой стоит настоящий ассессмент. По результату «входной» оценки сотруднику можно назначить соответствующий тарифный разряд.

Многие компании не могут себе позволить организовать входную оценку кандидата, и не потому, что это дорого, непросто или для этого требуется усилие нескольких работников компании. Не все кандидаты готовы пройти «сито». С большей готовностью они участвуют в конкурсах и оценочных мероприятиях, проводимых широко известными компаниями, а менее известным на рынке компаниям труднее стимулировать их к участию в таких мероприятиях.

Что более приемлемо для компании — принимать людей с высшей квалификацией или с минимальной? Ответ неочевиден и, возможно, парадоксален. Когда сотруднику есть куда расти, есть возможность учиться (может, даже за счет компании), то он мотивирован. Противоположная ситуация обнаруживается у суперпрофессионала — он всего достиг, он все знает, расти ему некуда, его стимулируют только деньги.

Раз так, то изучать кандидата и не стоит: если квалификация окажется высокой — претендент подходит, если низкой — берем «на вырост». Таким образом мы сильно не ошибемся, если при подборе кандидатов не будем делать сильный акцент на их подготовке.

Испытательный срок — идеальный способ оценки, который позволяет решить задачи определения профессиональной пригодности, соответствия ценностям и иным аспектам корпоративной культуры. Вместе с тем в наше время не принято принимать человека на работу, не проводя предварительных проверок во избежание риска получить непригодного, но уже работающего сотрудника. Испытательный срок может стать технологией естественной оценки, если освободить его от рисков, связанных с тем, что в компании работает непригодный сотрудник.

Для создания кадровой технологии на основе испытания следует произвести некоторые доработки.

1. Сделать испытательный срок двухступенчатым:

- первая ступень длится одну неделю;

- вторая ступень — до окончания полного испытательного срока (например, три месяца).

2. Обязать менеджеров принимать решение о пригодности сотрудника в течение недели:

- если сотрудник непригоден по своим компетенциям, ему предлагают прервать отношения с компанией;

- если работник пригоден — оставляют на второй этап испытания для выявления скрытых - рисков, и если они обнаруживаются, он покидает компанию.

3. Наиболее сложные задачи, сопряженные с опасностью (важные допуски, распоряжение финансами и пр.), отнести на второй этап.

Очевидно, что суть такого приема состоит в повышении ответственности менеджеров за принятие быстрого и однозначного (а порой и «безжалостного») решения о пребывании работника в компании.

Наиболее эффективен «одноступенчатый метод» —испытательный срок длительностью не более 10 дней: неделя дается на испытание, и за три дня следует предупредить работника в случае неудовлетворительных результатов. Этот срок серьезно мотивирует руководителя к изучению сотрудника, он будет заинтересован в том, чтобы поручать ему задания, которые можно выполнить в течение недели и по результатам которых можно судить о пригодности новичка.

Срок испытания зависит и от характера деятельности. Есть должности, на которых можно сразу увидеть эффективность работника, например продавцы, бухгалтеры, технический персонал, а есть такие позиции, когда срок вхождения в должность (ознакомления с технологиями, нормативными документами) длится неделями, и сотрудник не может проявить себя в полной мере (руководители проекта, бухгалтеры, составляющие балансы).

Таким образом, приняв кандидата на работу, работодатель признает, что тот соответствует требованиям должности. Но это соответствие еще не говорит ни о его реальном соответствии требованиям, ни о его эффективности на рабочем месте. Проверка принятого сотрудника, таким образом, должна происходить не в начале работы, а спустя какое-то время.

Аттестация – оценка компетенции и результативности сотрудника

Оценка сотрудника решает несколько задач кадрового менеджмента. Наиболее распространенными способами оценок являются аттестация, ассессмент-центр, оценка исполнения. Они, как правило, преследуют цели:

• установить степень соответствия работника занимаемой им должности;
• определить объем и направления обучения сотрудника;
• определить направления карьерного развития;
• определить целесообразность и размер повышения оклада.

Чаще всего для обобщенного обозначения способов оценки квалификации и полезных качеств работника используют понятие, аттестации. Процесс аттестации ассоциируется с подготовкой списков компетенций, оценочных листов для определения степени развития или проявления тех или иных качеств, которые считаются важными или полезными для этой должности. Такие списки или оценочные листы могут включать весьма разнообразные параметры:

• умение руководить;
• умение мотивировать сотрудников;
• стремление к саморазвитию;
• командообразование;
• знания в области менеджмента;
• инициативность;
• активность;
• выполнение плана;
• лояльность;
• дисциплина.

В такие списки попадают компетенции (умение руководить, умение мотивировать сотрудников), параметры оценки исполнения (выполнение плана) и даже ценностные качества (лояльность, дисциплина).

В ходе аттестации также измеряют результативность (performance) сотрудников за определенный период или к определенному сроку. Для этого разрабатывают, в частности, ключевые показатели результативности (KPI). Например, правление акционерного общества формулирует для генерального директора список показателей, которых он должен достичь в течение срока его работы на должности.

Очевидно, что в аттестации присутствует как минимум два процесса с разными целями:

• оценка компетенций сотрудника (способностей выполнить работу на определенном уровне);
• оценка результативности (достижение KPI, целей) как уровень реализации компетенций и эффективности использования способностей.

Эти два аспекта аттестации очень важны, и ценность их сочетания до сих пор не оценена. Действительно, если в результате оценки компетенций мы делаем выводы о том, что работник способен делать, то мы не знаем, делает ли он это на самом деле, насколько эффективно он применяет свои компетенции на практике (рис. 40).

Рис. 40. Две стороны аттестации: уровень компетенций и уровень исполнения

Сопоставив эти оценки, мы получаем аттестационную матрицу (табл. 18).

Таблица 18. Аттестационная матрица

С помощью аттестационной матрицы можно определить, какие «корпоративные силы» действуют на сотрудника, его мотивацию, увидеть его будущее в организации. Представьте себе, например, что сотрудник набрал высшие баллы по уровню компетенций и результативности. Он достоин повышения зарплаты, и ему ее повысили. Прошел год, результаты те же. Что чувствует этот сотрудник? Что станет с его мотивацией в ближайшем будущем?

Ниже мы вернемся к внутренним «силовым линиям» этой таблицы, а сейчас разберем форматы оценки компетенций и оценки результативности.

Оценка компетенций

Не касаясь формы оценки — ассессмент, квалификационная комиссия, комитет по развитию, — раскроем ее содержание. Как мы уже говорили, источником для критериев оценки компетенций являются требования должности. Если должность (работодатель и организация) требует, чтобы сотрудник обладал «парой рук», процесс оценки должен обнаружить эту компетенцию.

Мы установили также, что если мы измерили компетенции сотрудника и оказалось, что его профиль компетенций соответствует профилю должности, то это означает, что он соответствует должности.

Профиль компетенций должен иметь ту же структуру, что и профиль должности; собственно, по-другому и не получится: зачем измерять качества работника, если полученные данные не говорят о соответствии должности? Таким образом, качества, не вошедшие в профиль компетенций, не должны играть роли в принятии решения, какими бы полезными они ни были.

Если профилю компетенций присвоить численные значения, как это мы сделали в отношении профиля должности, то мы сможем определять соответствие сотрудника должности с математической точностью (рис. 41).

Рис. 41. Определение соответствия должности: сравнение профиля компетенций работника (претендента) и профиля должности

При соответствии «веса» должности «весу компетенций» полные профили могут не совпадать по структуре, даже если профили компенсируемых факторов совпадут (табл. 19).

Таблица 19. Различие профилей компетенции и должности при совпадении их «весов» (суммы оценок)

Для оценки сходства этих рядов данных не нужно вычислять коэффициент корреляции. Но если нужна более точная и содержательная оценка, то аттестационной комиссии или руководителю предстоит сделать вывод, соответствует ли работник должности или нет? Плохо ли, если сотрудник способен принимать более самостоятельные решения (управление процессом, людьми), но при этом не умеет активно взаимодействовать? Для разрешения подобных противоречий профиль должности формируется как разброс («коридор») значений, в который должен «вписаться» профиль компетенций. Совершенно очевидно, что если с профилем компетенций сравниваются только компенсируемые факторы {а их, как правило, бывает не больше четырех-пяти), то отклонений будет немного, но оценка пригодности работника будет весьма приблизительна. Если же мы сравниваем профиль должности с профилем компетенций по 10-15 критериям, то принимать решения о сходстве и различиях будет крайне затруднительно из-за возросшей неопределенности и многовариантности соотношений данных. Но если профили совпадут, это будет однозначно свидетельствовать о соответствии работника должности.

Важен вопрос о периодичности оценки компетенций. Традиционно срок оценки совпадает со сроком аттестации (раз в год). Срок обусловлен природой компетенций— стабильностью. Это порождает отличие срока измерения компетенций от периодичности измерения результативности. Например, компетенция «Лидерство» вряд ли изменится у работника за три месяца, а вот количество и качество исполнения задач — вполне могут.

Получим ли мы один-единственный инструмент для аттестации? Нет, ведь есть еще и специальные требования должности, которые «автоматически» не вытекают из профиля. Измерять с его помощью профильные компетенции удобно, а специальные — нет, поскольку они описательны.

Оценку компетенций, таким образом, можно синхронизировать с оценкой результативности, выбрав необходимые критерии и включив их в форму вместе с критериями оценки результативности. Нужно также определить оптимальный срок оценки, который будет приемлем как для диагностики результативности, так и для компетенций. При этом главное ограничение остается, а именно: для оценки соответствия специальным требованиям должности стандартизованная оценка не подходит.

Если профиль компетенций сотрудника существенно отличается от профиля должности, это должно настораживать: ведь при этом работник либо не соответствует должности, либо ее перерос. Каждое такое отклонение должно отражаться на карьере, мотивации и обучении.

Какие последствия для сотрудника, его карьеры и мотивации имеет несовпадение профиля компетенций и профиля должности? Всегда ли плохо, если аттестуемый проявил не очень хорошие знания или показал невысокие результаты? Ответ на этот вопрос мы получим, применив второй инструмент аттестации.

Оценка результативности

Наиболее популярной формой оценки результативности является оценка на основе KPI. Они разрабатываются, как правило, для каждой позиции и чаще всего используются при оценке менеджеров, реже — при оценке специалистов, но мало кто слышал о применении KPI в оценке труда технического персонала. Нередко KPI не основаны ни на профильных, ни на специальных требованиях должности. Кроме того, с помощью ключевых показателей эффективности не всегда можно провести сравнение вкладов сотрудников на разных должностях из-за того, что для них были разработаны разные критерии.

Эффективной, хотя и не очень популярной альтернативой оценке, основанной на KPI, является оценка должностей по стандартным критериям, причем подходящим для любой должности. Они, как правило, настолько универсальны, что теряют свое содержание и специфику. Они не будут отражать добычу угля в тоннах или прирост капитала. Однако они и не будут привязаны к сроку, поэтому не надо будет дожидаться окончания контракта генерального директора или срока аттестации. Не надо будет менять их со временем из-за того, что изменились задачи и функции на этой должности. Но при разработке стандартных критериев результативности следует соблюдать определенные требования:

• они должны быть определены в поведенческих терминах;
• они должны относиться к устойчивым повторяющимся формам поведения;
• они должны отражать количественные и качественные критерии выполнения работы, которые не относятся к содержанию деятельности на конкретном участке;
• они должны поддаваться непосредственному наблюдению.

В Приложении 8 приводится пример опросника, разработанного для периодической оценки работника любого уровня и профиля. Он разработан на основе моделей, использующих три основных параметра выполнения задач:

• объем задач и должностных обязанностей;
• срок выполнения — объем задач и функций;
• качество выполнения — объем задач и функций.

За норму объема задач принят объем должностных обязанностей (задач и функций), прописанных в должностной инструкции. По определенным причинам объем выполненных задач может быть меньше нормы. Причины эти могут быть «уважительными» (болезнь, отпуск) и «неуважительными» (прогул, снижение работоспособности и пр.). Объем задач, превосходящий нормы, возможен при замещении сотрудника, отсутствовавшего из-за болезни, командировки, отпуска. Другая причина— поручение сотруднику его руководителем задач, выходящих за рамки должностных инструкций, срочных и внеплановых задач.

Итак, существуют три уровня объема задач:

• минимальный;
• в объеме должностных обязанностей;
• дополнительные к должностным обязанностям.

При разработке шкалы для оценки срока и качества выполнения задач следует исходить из того, что в течение периода оценки часть задач выполняется раньше срока, а часть с задержкой. То же и с качеством — не все задачи выполняются одинаково качественно. Если взглянуть на матрицу, с помощью которой можно отобразить разные объемы просроченных и досрочных задач или разные объемы задач разного качества, то получится таблица с довольно сложными сочетаниями (табл. 20).

На пересечении столбцов и строк — баллы, которые начисляются для возможных сочетаний. Для опросника выбраны самые типичные сочетания, которые проще оценить.

В методиках подобного рода оцениваются, как правило, завершенные в срок задачи. При ежемесячной оценке может оказаться, что только небольшая часть задач начинается и заканчивается в этот период, большая же часть либо находится в работе, либо выполняется раньше этого срока. Тогда можно прибегнуть к оценке промежуточных результатов или хода выполнения задач:

• соблюдение промежуточных сроков;
• реализация функций, которые необходимы для выполнения задач;
• правильность и эффективность использования средств, которые с высокой вероятностью приведут к выполнению задачи и пр.

Таблица 20. Шкала двухфакторной оценки «Объем задач — Качество/ своевременность задач»

Оценшиками результативности сотрудника могут быть:

• непосредственный руководитель;
• прямой руководитель;
• лицо, участвующее в том же бизнес-процессе;
• куратор, методический руководитель или наставник;
• все эти люди вместе;
• любые сотрудники, взаимодействующие с оцениваемым и способные оценить его деятельность.

Не все лица из этого списка могут быть оценщиками, так как не все могут оказаться в окружении работника, взаимодействовать с ним. Но у каждого сотрудника есть непосредственный начальник. В нашей методике оценщик один — это непосредственный начальник оцениваемого. Это правило позволяет строить стандартную для всей компании оценку по принципу «пирамиды» (рис. 42)

Рис. 42. Иерархический («пирамидальный») принцип оценки результативности в организации

С помощью такой иерархической структуры, благодаря ее стандартности и глобальности, можно накапливать и анализировать данные, что создает возможности:

• сравнивать эффективность сотрудников разных подразделений;
• анализировать динамику эффективности накопленных оценок по каждому сотруднику, подразделению;
• сравнивать динамику эффективности с динамикой роста объема знаний и зарплаты;
• сравнивать эффективность работы руководителя с эффективностью работы его подчиненных (подразделения в целом);
• анализировать профиль оценок: за счет чего сотрудник эффективен — скорости выполнения задач или качества и т. д.;
• регулировать размер премий и бонусов всех сотрудников, чей труд невозможно оценить в натуральных показателях.

Оценка занимает немного времени и легко автоматизируется, например, она была реализована средствами Lotus Notes. Настройки системы позволяли напоминать о необходимости провести оценку к определенному сроку либо заполнять оценочный бланк по запросу заказчика оценки (HR, прямой руководитель работников какого-либо подразделения).

Фото: freeimages.com