Тренинг коллективного послушания

Александр Сорокоумов «Трансформация бизнеса. Как подобрать ключи к изменениям и довести их до конечного результата», - М.: «Юрайт», 2009

В наше время, чтобы выжить, бизнес должен изменяться быстрее, чем это делает окружающая среда. А когда на дворе кризис то еще быстрее. Но ни одна компания изменяться не любит. У наемных менеджеров совсем другие интересы. Изменения по-настоящему нужны только собственнику. И только собственник может с ними справиться. Потому что лишь он, в силу своего положения, способен посмотреть на организацию со стороны и найти правильный способ воздействия на нее. Но учиться этому ему приходится на весьма дорогом опыте рискуя судьбой целого бизнеса. В книге описывается способ, с помощью которого собственник может овладеть искусством трансформации бизнеса, заплатив за это гораздо меньшую цену. И освоить заодно новую роль, которая позволит ему эффективно контролировать свои компании, не погружаясь в оперативное управление. Книга будет полезна предпринимателям, бизнес-ангелам, венчурным капиталистам, бизнес-консультантам и всем тем, кто ежедневно сталкивается с необходимостью постоянных изменений бизнеса.

Как культура перехватывает управление и что с этим делать

Разговор в кабинете директора:
- А что это у нас заболеваемость повысилась?
- Да вентиляция в ряде комнат слабая, люди открывают окна – и простужаются, зима ведь…
Директор подходит к селектору:
- Михал Михалыч? Возьми пару инженеров и сходите проверьте вентиляцию в помещениях. Туда, где она слабая – отправьте срочно мастеров. Пусть заколотят окна.
Анекдот

Живые существа собираются в группу лишь тогда, когда поодиночке им не выжить. Выживание каждого здесь зависит от выживания группы. Следовательно, интересы группы как целого имеют приоритет перед интересами отдельного ее участника.

Таким образом, культура группы – то есть ее «коллективное сознание», стремится доминировать над сознанием отдельного человека. Когда наступает критический период, договариваться и согласовывать интересы некогда. Поэтому в каждой группе на уровне коллективных инстинктов существует определенный механизм, который обеспечивает подчинение отдельного человека интересам группы.

Чем острее стоит для группы проблема выживания, тем сильнее он выражен. Но даже когда у компании все хорошо, этот механизм не исчезает. Он работает в фоновом режиме, незаметно навязывая каждому новому участнику существующие правила игры как единственно верные и необсуждаемые. Поскольку он выработался для тех случаев, когда договариваться некогда, понятно, что с точки зрения этого механизма человек рассматривается лишь как объект воздействия.

Важная черта этого механизма заключается в том, что он влияет на всех без исключения участников группы, в том числе и на ее лидера, а при определенных условиях – и на внешнего консультанта. И когда культура начинает сопротивляться изменениям, она сопротивляется через этот механизм.

Поэтому нам, как минимум, надо в нем разбираться просто для того, чтобы «не подставляться»: вовремя распознать и справиться с направленным на нас или кого-либо другого воздействием. А как максимум, для того, чтобы правильно выстраивать свои действия, в нужный момент переключая компанию с позиции «человек=объект» на позицию «человек=субъект».

Механизм подчинения

Чтобы выжить, группа должна постоянно решать минимум две задачи. Во-первых, необходимо любой ценой обеспечить наличие в компании людей. Во-вторых, необходимо обеспечить, чтобы члены группы без лишних трений следовали принятым в компании правилам и выполняли то, что от них потребуется.

Когда договариваться некогда, эти задачи формулируются так: «удержать» и «принудить». Когда они решаются с позиции «человек = объект», то к ним добавляется третья – «сделать это незаметно». Слишком явные попытки удержать и принудить обычно приводят к обратному эффекту, что также снижает шансы группы на выживание. Давайте рассмотрим, каким образом каждая из этих задач решается в рамках механизма подчинения.

Чтобы удержать, нужно сделать человека зависимым от группы, а выход из нее максимально трудным. Решается это через контроль ресурсов и обеспечение уязвимости. Минимальное, что для этого требуется – это быть единственным источником дохода для данного человека. Если цена перехода к другому источнику для него высока, а время, которое он может спокойно прожить вне системы, крайне мало, это будет удерживать его крепче веревки. Все, что делает человека более слабым как перед системой, так и без ее поддержки, тоже повышает зависимость от нее. И все вкупе делает его еще и весьма внушаемым, что решает и задачу некритического принятия информации. Если эта компания – единственный источник дохода для собственника, от которого целиком зависит его уровень жизни, его зависимость от компании может быть даже выше, чем у его сотрудников.

Чтобы принудить, необходимо создать своего рода «входной канал» или «разъем» в психике человека, через который можно было бы внедрять информацию, которая критически не осмысляется, а также подавать команды непосредственно к исполнению. Соответственно, требуется понизить способность человека критически осмыслять поступающую информацию и команды. Первая подзадача здесь – это перегрузка (физическая, информационная, эмоциональная и тому подобное), которая понижает осознанность и так называемую алертность – способность различать и откликаться на слабые сигналы.

Подзадача, которая закрепляет эти результаты – это убеждение человека в собственной неправоте, в неполноценности собственного восприятия мира, неправильности совершаемых действий. Как только человек решает, что его картина мира «неправильная», культура получает возможность «заменить его глаза и уши чужими» и научить видеть лишь то, что можно видеть в данной группе. Кроме того, признание собственной неправоты понижает способность к самостоятельному принятию решений, заменяя их теми решениями, которые приняты в данной культуре. И повышает зависимость человека от группы, что решает также задачу удержания.

Для того, чтобы сделать все это незаметно, важно сделать воздействие рассеянным. То есть каждое действие не должно превышать порог обнаружения. А если человек и заметит воздействие, оно должно быть настолько небольшим, невинным и случайным, что было бы невозможно усмотреть под ним какую-то манипуляцию. Поэтому культура воздействует незаметно: там кто-то усмехнулся, здесь случайно наступили на мозоль, тут возник сбой, кто-то неадекватно отреагировал (и потом извинился). Каждый по отдельности не виноват ни в чем и вполне искренен. А если посмотреть на ситуацию в целом и со стороны – все вместе образуют систему, подчиняющую себе отдельного человека.

Опираясь на эти три задачи, в организационных системах постепенно складывались различные «приемы воздействия». Далее мы познакомимся с наиболее часто встречавшимися в моей практике. И на их примере рассмотрим, откуда они появляются, и как с ними правильно взаимодействовать.

Любовь

Каждый раз, когда несколько человек образуют новую группу, каждый чувствует себя неуверенно относительно будущего и очень стремится наладить взаимоотношения с остальными. Поэтому делает все возможное, чтобы показать себя с лучшей стороны, и старается не замечать недостатки других, восхищаясь увиденными достоинствами. Такие эмоции являются своего рода клеем, соединяющим группу первое время. Именно в первое время в группах звучат громкие фразы типа «мы-команда», «один за всех» и тому подобное.

Затем на почве сбоев и нестыковок в работе обязательно наступит кризис. Совместные ошибки станут слишком большими, чтобы их игнорировать, очарование сменится разочарованием, и участникам придется снять розовые очки и посмотреть на реальность. Если в этот момент группа не распадется, примет это состояние как неизбежный этап в своем развитии и начнет шаг за шагом отлаживать работу и исправлять ошибки, она сделает первый шаг к выходу из кризиса. И в конце радушное отношение друг к другу появится снова – но будет основано уже на опыте совместных достижений.

Каждый новый человек, вступающий в сложившуюся группу, неосознанно следует этому же сценарию. Первые дни он все видит в розовом цвете, затем наступает отрезвление, разочарование, после чего, если он не сбежит, наступает период исправления ошибок и постепенной наладки взаимодействия. Этот период – от очарования до кризиса – является наиболее опасным с точки зрения сохранения группы. Следовательно, в этот момент группа наиболее склонна к манипулятивному воздействию на человека.

В самом начале избыточное восхищение понижает критичность отдельного человека и делает его более внушаемым. В этот момент можно неосознанно заключить массу соглашений, взять лишние обязательства и тому подобное. Которые потом могут послужить поводом для упреков, создания чувства вины и неполноценности

Далее, когда наступает кризис, все пытаются найти виноватого. Если кризис возник в отношениях человека и группы, группа будет пытаться убедить человека, что это лишь он виноват в кризисе. Или в том, что лишь он видит такой кризис, а на самом деле все в порядке.

В момент наиболее сильного противостояния группе довольно легко принудить отдельного человека к заключению такого соглашения, которое бы очень ущемляло его позицию и делало уязвимым и внушаемым. Аргументация очень проста: «Ты же хочешь, чтобы все разрешилось? Тогда вот наши условия. А если не примешь – ты будешь виноват в развале нашего союза...»

Теперь давайте рассмотрим, как лидер (или модератор) может управлять этой динамикой:

Во-первых, сдерживайте восторги в самом начале работы новой группы. Постоянно обращайте внимание, что без испытания кризисом мы еще не группа. Когда же кризис начинается, вы первый должны его обозначить и поддержать участников, обратив внимание что это явление неизбежное и нужное.

Во-вторых, в кризисе удерживайте группу от взаимных обвинений. Обращайте внимание, что такой кризис – это системный сбой и свою часть ответственности за него несет каждый. Но разбор полетов будет после того, как с кризисом справимся.

В-третьих, с каждого нового сотрудника в первые две недели требуйте подробный отчет об обнаруженных «свежим глазом» недостатках и проблемах в компании. И не забывайте благодарить за все, что бы он ни написал.

В-четвертых, тренируйтесь сами и тренируйте свою компанию давать и принимать обратную связь, не затрагивая личность человека, обращая внимание только на его действия. Наиболее манипулятивны эмоции, направленные на личность. Позитивные дают оглушающий «удар любовью», негативные включают чувство вины и детские страхи быть отвергнутым. Если же сделать нормой культуры ровное уважительное отношение к личности каждого, и давать обратную связь лишь по его действиям, вы снижаете возможности для манипуляции и делаете обратную связь лишь инструментом для настройки взаимодействий.

Морковь

То, что у компании должна быть большая цель, которая манит, заставляет меняться, развиваться, тренироваться, знает практически каждый менеджер. Такая цель помогает сплотиться и пережить трудные времена, примириться с неудобствами сейчас ради успеха потом. Однако такая цель может стать и способом самообмана, вроде морковки, свисающей перед мордой осла с удочки, привязанной к его же спине.

Кроме случаев сознательной манипуляции, такое может произойти и тогда, когда большая цель используется, как способ игнорировать текущие проблемы компании. В этом случае участники группы сами придумывают себе такую «морковку». Распознать ее очень просто: все «великие результаты» откладываются на будущее, при этом в настоящем никаких позитивных изменений не происходит.

Подобные ситуации нередки и в случае организационных изменений. Каждая очередная попытка решить проблему не срабатывает. В ответ на это принимается более сложное и дорогостоящее решение. Не срабатывает. Еще более сложное – и более дорогостоящее. Каждое дополнительное время, силы, деньги, потраченные на очередной шаг, требуют от людей все больше и больше сил для того, чтобы признаться себе в ошибочности выбранного направления. Это особенно ярко проявляется тогда, когда компания покупает у внешних консультантов некое готовое решение для своей ситуации, внедрение которого растягивается до бесконечности. Я наблюдал несколько случаев, когда решение, которое весьма успешно сработало в другой компании, из-за нескольких ошибок в самом начале пути, в другой компании превращалось в «морковку».

Главный недосмотр – это отсутствие хотя бы минимальных изменений с самого начала. Меры предосторожности здесь довольно просты.

1. Каждое решение должно давать изменения с самого начала, за какой-то небольшой период времени. Должно стать либо лучше, либо хуже. Если изменений нет, надо попробовать что-то другое.

Я некоторое время сомневался в этом утверждении, пока не проверил его в собственной работе в групповых сессиях. Оказалось, что даже пятиминутная сессия коучинга, проведенная в группе, дает эффект. Если эффекта нет – то либо коуч недостаточно тренирован как коуч, либо работает с клиентом, более сложным, чем может справиться сейчас. И тогда клиенту нужен другой коуч.

2. Если основная масса результатов придет не сразу, и нужно будет пройти через тяжелые испытания, необходимо отслеживать динамику изменений. Надо будет найти достоверные сигналы и показатели, с помощью которых можно будет увидеть даже слабые изменения – и развить их дальше. Если такие показатели не находятся или неочевидны, – надо бить тревогу. Чем раньше, – тем лучше.

Если работа над проектом изменений идет в формате еженедельных рабочих групп, то каждая рабочая группа начинается с общего обмена информацией по следующим двум вопросам:

А) какие изменения произошли с момента нашей последней встречи (все изменения, и к лучшему, и к худшему, обсуждаются и анализируются)?

Б) чему мы научились за этот период?

Если ответы на эти вопросы туманны или отсутствуют, – проект действительно тормозится. Как только ответы становятся наполненными и интересными – задачи начинают решаться и проект движется. Постоянно заостряя внимание людей на изменениях и обучении, мы подхватываем даже самые слабые изменения к лучшему, и не даем им погибнуть. При этом задачи могут решиться совсем не тем способом, которым предполагалось – но они решаются и приносят результаты.

Раздевайтесь!

Консультанту-психологу клиент рассказывает такое, что не расскажет больше никому. Именно поэтому они никогда не смогут вести совместный бизнес. Для того, чтобы восстановить равновесие, психологу пришлось бы рассказать ему о себе информацию, сравнимую по значимости с той, что получил.

Любой человек по умолчанию слабее, чем организационная система. Если он станет абсолютно прозрачен перед ней, вместе со всеми своими сильными и слабыми сторонами, проблемами, надеждами и чаяниями, он станет весьма уязвим.

На уровне слабых сигналов это выражается в виде внедрения в личную зону человека. Например, заполнение анкеты при устройстве на работу с некорректными вопросами про особенности личной жизни. Более ярко это выражается при необходимости посещать корпоративного психолога или корпоративные психологические группы, заполнять личностные тесты с результатами, доступными шефу. Но и просто слишком близкое физическое присутствие другого человека создает определенный стресс и снижает уровень алертности.

Устойчивые группы вырабатывают определенные нормы, позволяющие поддерживать дистанцию между участниками

Так, в одном коллективе собственников, которые работали более 15 лет вместе, дружили семьями и вместе ездили отдыхать, я заметил четкое негласное правило обращения друг к другу: Если на «ты» – то по имени-отчеству. Если только по имени, – то на «вы».

Необходимо также заботиться и о неприкосновенности личных, «психологических» границ каждого. Размер этих границ устанавливает каждый участник на свое усмотрение, определяя, что нельзя делать в отношении него. Если в компании принято уважать личные границы, – есть шанс, что люди постепенно, по собственной воле, все вместе, будут все более и более раскрываться навстречу друг другу, – по мере того как будет расти взаимное доверие. Но ни в коем случае этот процесс нельзя форсировать, и тем более нельзя говорить кому-то, что у него «неправильные границы». В любых рабочих группах требование к уважению личных границ еще строже, поскольку у участников (и особенно – у лидеров) такой группы гораздо больше возможностей случайно навредить друг другу, нарушая их.

Рабочая группа по личной стратегии. Одна из участниц после получения очередного задания, вдруг заявляет:

- А я не буду его выполнять.

- Почему? – спрашиваю я.

- Да надоело. Все время что-то делаю-делаю, устала я уже. Хочу отдохнуть и ничего не делать.

- Ну что ж, отлично, если тебе это необходимо именно сейчас, – не делай…

Надо ли говорить, что получив право ничего не делать, эта участница неожиданно для всех умудрялась (совершенно случайно!) выполнять каждое задание, причем раньше большинства других участников, успевая при этом полениться в свое удовольствие…

Когда организация занимается обучением и развитием персонала, следует обратить отдельное внимание на следующие моменты:

1. Все семинары, тренинги, консультации и обучение сотрудников компании должны быть посвящены только развитию компании и профессиональному обучению. Личное развитие сотрудника – это личное дело самого сотрудника и только он решает, куда, как, с кем идти и за что платить.
2. Личное развитие в корпоративном формате возможно только в процессе решения каких-то общих, корпоративных задач. Поэтому никаких корпоративных «тренингов личностного роста». Лучше займитесь делом.
3. За свое личное развитие человек всегда платит сам. Как только за него заплатил кто-то другой, он получил право на доступ в его личную зону.
4. Психологические группы, состоящие из сотрудников одной компании, проводить не возбраняется. Но только в том случае, если каждый сотрудник приходит на такую группу по собственному желанию, и оплачивает ее из своего кармана.

Бегом!

Понаблюдайте когда-нибудь за мастером боевого искусства, работающим со своими учениками. Вы обнаружите удивительное явление. Движения мастера скупы, медленны, ленивы. Он не суетится, большую часть времени наблюдает, и лишь потом делает простое легкое движение – и нападающий падает или промахивается. Мастера не напрягает та скорость, с которой на него нападают. Ему легко отслеживать все движения и не нужно торопиться. Его зона комфорта не нарушена, и он может расслабиться, чтобы быть эффективным.

Теперь посмотрим на нашу обычную деловую жизнь. Вспомним нашу любимую фразу «не расслабляться». Вот вам простое доказательство того, что наша деловая культура инстинктивно старается нас с вами перенапрячь.

В создании перегрузок главная задача – вовсе не довести человека до изнеможения, это вредно обеим сторонам. Главная задача – это создать такую нагрузку, которая была бы чуть больше того уровня, который человек может легко и расслабленно контролировать. Переменных для воздействия масса: количество заданий, сроки, темп работы, количество контактов, число задач, висящих параллельно, уровень ответственности, количество противоречивых указаний сверху, – и так далее. Как только уровень сложности начинает напрягать, и становится невозможно выполнять работу легко и расслабленно, человек начинает действовать в стрессе, пытаясь за счет дополнительных затрат энергии справиться с возросшим напряжением. В стрессе отключается большинство посторонних функций, чтобы все силы бросить на работу. И если поддерживать небольшой уровень стресса, люди больше работают и меньше задумываются. Что позволяет сохранять статус-кво и избегать большинства изменений. Кроме того, как только человек напрягается, его становится гораздо легче сбить с занятой позиции, что ослабляет его как игрока.

В ситуации перегрузок невозможно обнаружить чей-то злой умысел. Все происходит естественно: например, в самом начале компания работала на пределе сил, чтобы выжить, – а потом это осталось как удобная традиция, позволяющая экономить на дополнительных рабочих местах. Или естественный темп работы компании может быть для вас совершенно неподъемным, и если вы в него ввяжетесь, вам несдобровать. Кроме того, мы сами очень любим набирать себе работу выше крыши, чтобы чувствовать свою важность, значимость и при этом не думать, куда и зачем мы движемся.

Что можно сделать со стороны организации:

1. Перестать поощрять трудоголиков – и поощрять только результатоголиков. Особенно важно поощрять ленивых результатоголиков.
2. Законодательно выделять рабочее время на ничегонеделанье или занятие только тем, что нравится сотрудникам (как это делают в Google).
3. Для новичков необходимо создавать такие условия адаптации, которые позволили бы им комфортно овладеть темпом и уровнем сложности работы.
4. Если какой-либо проект делался в режиме перегрузок, необходим специально организованный отдых, желательно с подробным осмыслением проекта и извлечением опыта. Отправьте команду разработчиков на неделю к морю, и там по четыре-пять часов в день пусть в спокойном режиме, с мягкой модерацией, подробно разберут весь проект и приедут с ответом на вопрос, как делать такие проекты дальше, при этом не напрягаясь.

Лидеры тоже попадают в эту ловушку. Чем выше вы находитесь в организационной иерархии, тем меньше у вас должно быть времени на то, чтобы остановиться и подумать. Ведь именно у вас достаточно власти, чтобы запустить изменения. Поэтому вас и нужно перенапрячь как следует.

Что вы можете сделать для себя лично?

1. Прочитайте книгу Ричарда Коха «Принцип 20/80».
2. Освободите себе минимум один, а желательно – четыре часа в день только на себя. Чтобы вы могли заниматься лишь тем, что вам нравится, – или не заниматься ничем.
3. Ограничивайте количество часов в день, выделенных на важные задачи, чтобы эти задачи не занимали все ваше время.
4. Высыпайтесь. Чем интенсивнее жизнь, тем более строго нужно следовать этому правилу. Как обнаружили ученые, новые навыки, знания закрепляются в мозгу на следующий день, после сна. Если не дать себе выспаться в первую ночь после полученного опыта, часть опыта не усвоится уже никогда. Фазы активного сна, во время которых опыт извлекается и закрепляется, начинаются после того как мы проспим шесть часов, поэтому спать нужно гораздо дольше.
5. Разработайте несколько приемов-стратагем, которые блокировали бы попытки системы нагрузить вас лишней работой. Это особенно важно, если у вас есть равноправные партнеры или люди, которым вы подотчетны.
6. Экспериментальным путем определите наилучший режим и необходимое количество дней отпуска, чтобы выспаться и придти в себя настолько, что у вас начнут возникать новые интересные идеи относительно вашего бизнеса. И делайте ваш отпуск минимум в полтора раза длиннее.

Варвары у ворот

Когда вас обвиняют, даже если обвиняют за дело, очень хочется дать сдачи. А если вы лидер, этого делать категорически нельзя. Первый порыв нужно сдержать, в ситуации разобраться, свои ошибки признать, исправить их в первую очередь, – и разрешить конфликт до полного удовлетворения всех сторон. Это путь создания живой самообучающейся компании. Но это весьма непросто.

Лидеров, способных признавать свои ошибки, намного меньше чем организаций. А противостояние с лидером чревато развалом группы. Поэтому в группах существует определенный механизм, позволяющий предотвратить такие кризисы. В этологии его называют «порядок клевания». Лидер «напрягает» топов, топы – своих подчиненных и так далее сверху вниз. Кроме того, что это подчеркивает статус и дает возможность силового управления, он еще и позволяет сбрасывать негатив и напряжение с любого уровня вниз, не разрушая систему.

Когда ошибки лидера (и/или сбои в работе системы) уже слишком явны, чтобы их не признавать, – но признавать все же нельзя, то чтобы нарастающее напряжение не причинило вред участникам группы, ему требуется выход вовне. И тогда спасением становится образ внешнего врага, перед лицом которого мы готовы закрыть глаза на наши внутренние проблемы. Соответственно, как только у группы появляется много внешних врагов, или просто обид на окружающих их конкурентов, партнеров, клиентов – пора бить тревогу.

Справиться с этим механизмом способен лишь лидер. Но стандартный совет «научитесь признавать свои ошибки» здесь вряд ли поможет. Ибо принятая по умолчанию позиция лидера вам этого просто не позволит. Если вы – главный добытчик, вожак стаи, который лучше, умнее и сильнее всех, то малейшее признание за собой ошибки в этой роли сразу же понижает ваш статус, и вы рискуете быть свергнутым. Поэтому большинство организаций и попадают в ловушку «герой и 1000 помощников.

Чтобы справиться с этим механизмом, необходимо в самом начале, до кризиса, сменить позицию – и поставить во главе управления не личность лидера, но закон. То есть, определенные организационные правила. А самому стать не авторитарным героем, а служителем этого закона. Эта позиция позволяет вам именем закона спрашивать со всех, начиная с себя самого. Эта же позиция позволяет и критиковать существующие правила, и требовать их изменения, не ставя свой авторитет под угрозу, а укрепляя его. Для этого, разумеется, понадобится уточнить главную причину существования организации и поставить во главе угла общее дело, ради которого вы собрались вместе. И все решения принимать, исходя из интересов дела, и опираясь на закон.

Вторым шагом будет постепенное выращивание в организации такой нормы, как уважение к противнику. Настоящий игрок своих врагов уважает, а серьезным противникам даже благодарен за то, что они стимулируют его двигаться дальше. Как только он начинает кого-то презирать, ненавидеть и т.п., это признак слабости. Он говорит о том, что данный противник отразил какой-то дисбаланс в нем самом. Поэтому каждый раз, когда в вашей компании возникает волна ненависти к кому-то снаружи, спрашивайте про бревно в глазу компании. Это лучший способ вырасти.

Ступени партнерства

Любые отношения проходят через ряд четко обозначенных ступеней.

1. Безусловное недоверие. Еще не появился совместный опыт, позволяющий верить друг другу. Опорой в отношениях являются формальные договоренности, прописанные очень четко и детально.
2. Условное недоверие. По мере выполнения этих договоренностей стороны выдают друг другу своего рода «кредит доверия». Они доверяют друг другу определенную свободу действий без предварительных договоренностей, – и внимательно следят за результатами.
3. Условное доверие. Когда стороны убедятся на практике, что действия другой стороны по собственной воле, не закрепленные договором, приносят пользу, возникает решение, что это «скорее наш человек (наши люди)». И в договоренностях меняется акцент: делается упор на общих принципах взаимоотношений, а многие правила не формулируются, либо формулируются лишь на основании происходящих событий.
4. Безусловное доверие. После длительного сотрудничества с опорой на общие принципы, и после массы событий, укрепляющих отношения, возникает безусловное доверие, когда действия одной из сторон, по факту опасные для второй стороны, этой второй стороной, без выяснения ситуации и объяснений с партнером, как враждебные часто не принимаются.

Партнерские отношения возникают только на четвертом этапе. Все остальные этапы – это путь к ним. Хотя здесь и начинается самое интересное. В самом начале мы переполнены эмоциями и стремимся выдавать желаемое за действительное. И так хочется сказать, что мы уже партнеры, мы уже команда, и мы уже очень сильно доверяем друг другу… И доверять тоже очень хочется. При этом, чем сильнее мы сделаем упор на доверие, и чем меньше – на формальные договоренности, тем острее будет разочарование потом, когда наступит кризис.

Эмоциональность и «розовые очки» – это наша инстинктивная норма поведения, своего рода «смазка» для отношений в самом их начале. Этот инстинкт в любой группе проявляется всегда. Но если в группе в самом начале провозгласить отношения 3-4 уровня, минуя 1-2 уровни – жесткую договоренность, – это дает возможность группе манипулировать отдельным человеком, прикрываясь лозунгами о равенстве и партнерстве.

Что здесь можно сделать:

1. Все первичные соглашения оформлять в виде письменного контракта независимо от степени изначального доверия. (В рабочих группах все принципы и правила мы записываем на больших листах бумаги и вывешиваем на всеобщее обозрение)
2. Как поступают опытные дельцы, при составлении такого контракта посвятить отдельное время обсуждению вариантов «как мы, основываясь на этом контракте, можем друг друга (нечаянно или осознанно) «кинуть»?
3. Постоянно обращать внимание друг друга на суровую правду: не пройдя через кризис, мы не можем доверять друг другу. А в кризисе, удерживая друг друга от поиска виноватых, найти ответ на вопрос, какие слабые или отсутствовавшие в контракте места к этому кризису привели.

Тренинг послушания

Как мы уже рассматривали в предыдущих главах, лидер группы вправе укреплять свой статус и добиваться подчинения силой. Нижестоящие участники группы, чтобы не доводить в такой ситуации дело до «драки», используют определенные поведенческие модели – «ритуалы покорности», чтобы показать вожаку, что признают его превосходство.

Когда ситуация напряженная и авторитет власти нужно удержать любой ценой, демонстрация силы и ритуал покорности могут принять более жесткую форму и превратиться в этакий «тренинг послушания». Здесь вожак продолжает добиваться покорности при все более и более вызывающем и даже неадекватном своем поведении. Цель такого «тренинга», – выработать у подчиненных рефлекс безусловного подчинения в любой ситуации.

Существуют лидеры, которые выполняют такую манипуляцию вполне осознанно. Но в ряде ситуаций «тренинг послушания» может проявляться незаметно, по недосмотру сторон во время кризисных ситуаций.

Вот как это происходит.

1. При возникновении конфликтной ситуации, в которой подчиненный неправ, и нет времени на обсуждения, становится необходимым надавить на него силой и добиться демонстрации покорности. Это нормальная ситуация, следующая порядку неравенства. Здесь даже можно убедительно показать, что человек на самом деле был неправ и произвести подробный «разбор полетов».
2. Однако теперь мы имеем прецедент: однажды подчиненный был неправ, на него пришлось надавить, и ситуация благополучно разрешилась. Теперь при возникновении аналогичных ситуаций стороны все более и более будут склоняться к подобному сценарию решения. И не всегда будут проводить «разбор полетов».
3. И однажды этот сценарий будет применен тогда, когда неправым окажется лидер. Добившись «ритуала покорности» в этой ситуации, лидер попадает на развилку: либо произвести разбор полетов и признать собственную неправоту (что тяжело). Либо продолжать в том же духе, увеличивая давление. Со всеми отсюда вытекающими.

Учитывая то, что в горячке «боя» не всегда ясно, прав ты или нет, в качестве мер предосторожности следует создать традицию регулярного разбора полетов. А перед этим, как мы уже упоминали, поставить закон выше, чем личность лидера.

Ролевое принуждение

Представьте, что ваши коллеги разрабатывают новый интеллектуальный продукт, и некоторое время назад вы с энтузиазмом к ним примкнули как партнер. В процессе разработки у вас возникают разногласия, а поскольку вы находитесь вдали друг от друга и общаетесь по электронной почте, это приводит к тому, что вашу позицию, послания и отчеты просто игнорируют. Вы продолжаете двигаться дальше, нарабатывая результаты, и готовя отчеты и предложения. Вы надеетесь, что виной всему – обычная манера не отвечать на письма (или сверхзанятость партнеров), и позже все образуется. Но ко времени выхода на очередной сеанс связи вдруг обнаруживается, что ваши партнеры проект уже закончили. И предлагают вам возглавить региональный офис продаж. Вглядевшись в релиз, вы сходу замечаете несколько огрехов, которые могут дать принципиально худший результат, чем тот за который вы были бы готовы отвечать, – и говорите об этом, отсылая к вашим же замечаниям полугодовой давности. Ах, да, говорят коллеги, ваши замечания и предложения, конечно же, будут учтены. Но потом. А сейчас главное – искать клиентов.

Что будет, если вы согласитесь заняться продажами, надеясь на доработку продукта? Во-первых, вы попадете в роль продавца, – и потеряете роль соразработчика. И если ваши коллеги и раньше не слишком-то принимали в расчет вашу работу, то теперь они тем более будут относиться к вам как к продавцу. И требовать клиентов. Во-вторых, если продажи – не ваша специальность, вы столкнетесь с колоссальными перегрузками, понижающими вашу алертность. И поскольку сейчас вы в продажах не сильны, то планы вы не выполните – и попадете в позицию виноватого. И станете уязвимым и безопасным для системы.

На этом примере мы можем увидеть классическое ролевое принуждение – ситуацию, когда ваша текущая роль по каким-то причинам стала угрожающей для системы, и в целях своей безопасности группа пытается незаметно сместить вас в более удобную для системы, и уязвимую для вас роль.

Такое может произойти по самым разным причинам. Например, комментарии соразработчика выявили серьезные ошибки, приняв которые, выпуск продукта придется отложить на год-другой, – а у системы есть обязательства перед инвесторами, да и устали все пахать как проклятые. Или его предложения оказались весьма сильными и больно ударили по самолюбию коллег и руководителей проекта. Или даже группа испугалась, что этот специалист может доработать все сам и стать для них конкурентом… Как результат – его нужно блокировать.

Как с этим справиться? Довольно просто. Нужно проговорить, что сейчас предлагается смена роли одного из участников, а это требует отдельных переговоров.

Если вы лидер (модератор), то необходимо помочь человеку вернуться из той роли, в которую его сейчас толкает система, в ту, в которой он эффективен. Например, в исходную. Если исходная роль потеряла актуальность, надо помочь найти ему наиболее эффективную и наименее уязвимую роль.

Если же вы объект такого воздействия (что бывает в группах партнеров), придется труднее. Вы можете сказать, что входили в игру в другой роли и настаивать на ней, не соглашаясь с предложенной. Что чревато переходом от позиционной войны к открытому конфликту.

Здесь вы можете использовать принцип айкидо – повести систему далее той позиции, в которую она пытается вас поставить. То есть, для описываемого случая, войти в следующую за продавцом роль – роль клиента и, пользуясь вашим знанием продукта, разнести в пух и прах все его характеристики, ярко показав, что ни один уважающий себя человек такое не купит, а если купит, то проблем вы все не оберетесь. И когда система с размаху шлепнется на татами, спокойно вернуться к роли соразработчика и снова предложить свои услуги.

Если же сил и власти у вас достаточно, можно использовать и конфликтный сценарий.

Однажды в попытке заблокировать проект, группа участников попыталась применить этот прием по отношению к собственному шефу. Они выступили с недовольством по поводу «качества проводимого обучения», обращаясь таким образом к нему не как к Заказчику их работы, а как к «организатору семинаров». Если бы шеф начал оправдываться или попытался переубедить их, тем самым он бы принял навязываемую ему роль и дал бы возможность заболтать ситуацию. Шеф сначала опешил, но потом, разобравшись в этой игре, дал понять, что во-первых, «здесь вам не обучение, а работа», во-вторых, качество этой работы оценивать будет он, и в-третьих, как раз качеством работы сотрудников он не очень-то и доволен… После чего проект двинулся дальше.

Крайний в системном сбое

Есть такое мнение, что все, что с вами происходит в жизни, является предметом только вашей ответственности. С этим высказыванием любой человек, хоть немного разбирающийся в жизни, согласится. Неважно как ты вошел в игру – но если ты в нее вошел, ты по умолчанию принял ее правила и согласился со всем тем, что в ней может произойти. И если ты и «вляпался» в ту или иную ситуацию – это твоя ответственность…. Все обстоит приблизительно так. За исключением одного маленького нюанса.

Это является правдой лишь в абсолютно сольной позиции: «есть я, и есть все остальное». Но когда мы имеем дело с групповой работой и групповыми результатами, ответственность в группе никогда не лежит полностью на ком-то одном. В любую ситуацию всегда есть вклад других людей и вклад самой системы. И если мы говорим кому-нибудь «эта ситуация (твой проект, твоя проблема) – лишь твоя ответственность», то вот что мы получаем в итоге:

1. Сильного человека мы этим ходом вытесняем из системы – либо вверх, либо в сторону. После такого заявления он попадает в абсолютно сольную позицию: «я и они». Взяв на себя 100% ответственность за проект он автоматически получает возможность забрать 100% прав по отношению к нему. В том числе право закрыть его, подобрать других партнеров и исполнителей – и т.п. А если таких прав получить не удается, – то остается полное право уйти.
2. А слабого человека, который от системы зависит, мы подавляем. Если он не может (хотя бы субъективно) позволить себе жизнь вне системы, то для того чтобы остаться в ней, ему придется забрать на себя эти 100% ответственности, не будучи в силах взять такое же количество прав. То есть, взвалить на свои плечи ответственность и за чужие ляпы, и за системные сбои… Таким образом он становится этакой «жертвой системы», крайним в цепочке сбоев.

Каждый раз, взваливая лишнюю вину на человека, система незаметно приучает его во всех проблемах винить только себя. И от этого делает его чуть более слабым, покорным и управляемым.

На одной из открытых рабочих групп участница рассказывает следующую ситуацию. Новый сотрудник ИТ-компании поехал к клиенту на другой конец города и при наладке бухгалтерской (!) программы случайно удалил системный файл. За которым ему пришлось ехать через всю Москву в офис, и затем возвращаться обратно. День работы бухгалтерии и этого самого новичка потерян безвозвратно. Кто виноват и что делать? И как его правильно наказать?

Участники начинают на разные голоса обсуждать происшествие. Одни склоняются к тому, что виноват все-таки новичок. Другие аргументировано заявляют что здесь вина руководителя и наказать надо прежде всего его. Но самого главного участника этого события не замечают. Спрашиваю у участницы:

- А почему у него не было с собой диска со всеми нужными файлами на всякий случай? И кто в этом виноват?

И останавливая дальнейшие поиски виновных, задаю следующий вопрос:

- У вас есть в компании инструкция с перечнем того, что обязан иметь с собой программист, выезжающий к клиенту? Нет? Тогда какой смысл его наказывать? Он уже наказан этими двумя поездками. И компания наказана претензиями клиента.

В данном случае мы имеем сбой в самой системе, и решать его нужно через изменение системы – принятие определенного правила, инструкции, которое позволит закрыть эту обнаруженную дыру. А вашему новичку я бы сказал спасибо за то, что своими неквалифицированными действиями помог эту дыру найти.

Если компания думает, как это принято, в логике только личной ответственности, то в каждом ЧП обязательно должен быть виновный. И он всегда либо находится, либо назначается. Это позволяет и напряжение сбросить, и людей сделать более покорными. Но при этом сама организация как система не учится, а лишь выживает, жертвуя этими людьми. Как только организация начинает думать в логике системной ответственности и системных решений, она становится гораздо более живой.

Поэтому рецепт здесь прост:

1. В каждых ЧП, проблемах и нестыковках тщательно взвешивайте не вину, а вклад каждого участника. И в первую очередь ищите вклад системы – дыру в существующих правилах, нормах, принятых в компании.
2. Культивируйте в компании отношение к таким сбоям как к учебно-тренировочным ситуациям, как к поводам улучшить существующую систему.
3. Как только на кого-то пытаются переложить всю ответственность, говорите им: для танго нужны двое. Если всю ответственность навязывают вам, забирайте себе все права. И поступайте соответственно.
4. Если же вы новичок, который попал в такую ситуацию, – не ждите, пока вас накажут. Бегите к начальству с повинной головой (но прежде убедитесь, что голову вам за это не снимут) и рацпредложением о том, как не допустить любую подобную ситуацию в дальнейшем. Это будет лучшая плата за ошибку.

Буква или дух?

Представьте себе что вы участник совета директоров, обсуждающего вознаграждение генерального директора по итогам года. По условиям контракта премия должна была выплачиваться по ряду параметров, которые выполнены не были. И по «букве» никаких бонусов директору не полагается. Но по факту был сделан ряд серьезных изменений, оздоровивших культуру компании, восстановивших доверие в коллективе, в том числе и на верхнем уровне, произведен перелом в ранее снижавшемся тренде прибыли компании – и достигнут ряд финансовых показателей. По духу директора поощрить надо...

Со стороны проблема кажется надуманной. Но не тогда, когда сам начинаешь говорить о деньгах. Голову переполняют противоречивые критерии, предположения, страхи… Если они наполняют при этом корпоративную голову и единства мнений нет, – иногда хочется махнуть рукой и пойти строго по букве договора. Что автоматически наказывает исполнителя за все проявленные им инициативы и сделанные, но не оговоренные заранее, достижения. В описываемом случае генеральный директор был еще и одним из основных собственников, и требуя вознаграждение «по духу» а не «по букве», осознанно готовил компанию к появлению директора, не являющегося собственником. Дабы создать прецедент, который защищал бы такого исполнителя в аналогичных ситуациях в будущем.

Прецедент, хоть с большим трудом, но произошел. Были найдены критерии выплаты премии, был найден компромисс (выплатить не деньгами, а акциями). И было выдержано главное правило: лучше переплатить исполнителю, чем оставить у него хотя бы тень неудовлетворенности полученным вознаграждением. Потому что эта тень автоматически отменяет всю его инициативу, равно как и инициативу тех, кто будет после него.

А если сотрудника за его инициативу не поощрить, или даже наказать, строго следуя заключенному договору, то нам для подавляющего эффекта останется сделать последний шаг: убедить его в том, что это «его ответственность», т.е., – он сам виноват. Закон суров, но это закон. И как только человек это признает и согласится, мы получим отличную брешь в его психологической защите.

Что делать, если вы лидер, здесь понятно. Но если вы стали жертвой такой недоплаты, здесь не все так плохо. Главное – не брать на себя вину за это происшествие и четко отдавать себе отчет, что организация теперь перед вами в долгу. Организация тоже будет это интуитивно чувствовать, и желая как-то восстановить равновесие, пойдет вам навстречу в других вопросах. И ваша настоящая ответственность здесь – все-таки получить компенсацию от нее, но каким-либо другим способом, приемлемым для обеих сторон.

Идеальная компания

В большинстве случаев подобные приемы воздействия возникают в культуре инстинктивно. Иногда у группы просто нет другого способа обеспечить выполнение стоящих перед ней задач. Поэтому лидеру компании крайне важно уметь различать эти явления, чтобы вовремя восстанавливать нарушенный баланс и переключать компанию на более эффективные сценарии взаимодействия.

Но также можно значительно облегчить жизнь организации, построив ее таким образом, чтобы необходимость в давлении на людей снижалась. Вот как это делается во многих компаниях

Во-первых, большая часть давления переносится на вход: неподходящие люди должны отсеиваться до того, как они попадут внутрь компании. На «своих» людей сильно давить нет нужды.

Рассказывает директор одного из крупных автоцентров, входящих в международный автомобильный холдинг:

- Я провожу собеседования в течение трех минут. Если вижу малейший сигнал, который меня не устраивает, сразу говорю: «Спасибо, вы нам не подходите». И экономлю время и кандидату – и себе.

Во-вторых, когда уменьшается число догм, уменьшается и сила, необходимая для их сохранения. Одно из идеальных решений для такой компании – оставить неизменными только несколько глубинных ценностей – а все остальное безжалостно менять по мере необходимости. А если на входе налажен отсев тех, кто эти ценности не разделяет, то навязывать их становится практически не нужно.

И в-третьих, давление снижается за счет опыта перестройки «корпоративного сознания». Если компания успешно проходит через несколько изменений, кризисов и конфликтов и получает опыт трансформации своих правил игры (то есть культуры), то в этой самой культуре постепенно появляются новые нормы: сомневаться в догмах – результативно, менять традиции – полезно, отказываться от старого – выгодно, и тому подобное. Компания, таким образом, становится более гибкой и открытой новому. Соответственно, она гораздо менее давит на тех, кто отличается от ее устоев, и стремится скорее научиться чему-нибудь полезному от взаимодействия с ними.

Также смотрите:

Александр Сорокоумов: «Большинство наших компаний - полумертвые механизмы»

Александр Фридман: «В России не хотят и не умеют работать»

Фото: freeimages.com