Джеймс Г. Барнс «Путь к сердцу клиента: стратегия отношений, когда лояльности мало», - М.: «Юрайт», 2009
Если вы хотите удержаться на конкурентных рынках, то просто хороших товаров и услуг уже недостаточно. Сегодня требуется нечто большее эмоциональная связь между покупателем, компанией и продуктом. Автор этой книги Джеймс Барнс делится своим тридцатилетним опытом общения с конечными потребителями и корпоративными клиентами из самых разных отраслей, чтобы помочь вам разработать вашу собственную стратегию работы с клиентами. Для этого вам также пригодятся проверенные временем приемы, описанные в этой книге. Они помогут вам извлечь максимальную выгоду из тех возможностей, которые открывает перед вами лояльность ваших клиентов.
Не продавайте им вещи, продавайте возможности
Теперь мы поговорим об игре против правил, нарушении устоявшихся принципов и о новом взгляде на мир. Короче говоря, о творчестве.
Самое большое впечатление
Самое запоминающееся впечатление является и самым неожиданным. Давайте вспомним четыре уже известные нам истины и подумаем вместе, как сделать вашему клиенту действительно сногсшибательное предложение.
- Покупатели приобретают товары или услуги не потому, что они важны сами по себе, а ради возможностей, которые создают эти продукты — помните о четвертьдюймовом сверле.
- Крайне важно понять, каким образом ваш клиент намерен добиться успеха и какую роль в этом играет компания. Если мы имеем дело с корпоративным клиентом, важно также включить в круг внимания клиентов нашего клиента.
- Важно постоянно помнить о том, что ваши потребители хотели бы хорошо выглядеть в глазах других людей. У каждого есть кто-то, кто имеет для него значение, кто-то, кто является объектом внимания: гости, которых клиент пригласил на ужин, его начальник, его близкие или его собственные клиенты. Если благодаря вашему продукту он сможет произвести впечатление и гордиться собой, это будет означать, что вам удалось создать для него дополнительную эмоциональную ценность и в таком случае вы, вероятно, заработаете его благодарность.
- Важно помнить, что помимо потребности в вашем товаре, покупатель может испытывать и другие потребности. Например, семья может тоже казаться клиенту чем-то очень важным, равно как и дом, отпуск, домашние животные, соседи, чтение книг, гольф, рыбалка, старые фильмы и бутылка хорошего вина. Ваша задача — помочь им сохранить близость со всем дорогим, что есть в их жизни и дать возможность наслаждаться ее приятными моментами еще более часто. Чтобы понять, как этого добиться, необходимо вернуться к обсуждению двух ключевых понятий: ожиданий покупателя и контекста совершения покупки.
Еще раз об ожиданиях
Потребители попадают в ситуацию совершения покупки с определенным набором ожиданий, они ощущают ценность продукта в той мере, в которой их ожидания оправдываются или насколько их превосходят. Давайте вспомним одно из наших рассуждений по поводу потребительских ожиданий из Главы 2 и добавим пару новых моментов:
- ожидания оказывают влияние на субъективное восприятие покупателем качества и ценности продукта, а также качества сервиса;
- ожидания преимущественно формируются на основе прошлого опыта взаимодействия с вашей фирмой или другими подобными компаниями, этот уже имеющийся у покупателя опыт служит ему ориентиром при оценке новых впечатлений;
- ожидания, главным образом, относятся к качеству уже известных покупателю продуктов или других сторон ценностного предложения; ожидания не распространяются на возможные инновации;
- ожидания ограничены контекстом совершения покупки: потребители воспринимают вас как компанию, работающую в определенной сфере, в условиях определенного города. Они рассчитывают, что вы будете делать примерно то, что делают другие подобные компании;
- многие потребительские ожидания пассивны, потребители не могут их вербализовать. Такие ожидания становятся осознанными только тогда, когда фирма либо оказывается не в состоянии им соответствовать, либо существенно их превосходит.
Например, клиенты флориста ожидают от него широкого ассортимента свежих цветов, хорошего оформления букетов, а также быстрого и вежливого обслуживания. Общепризнанный способ добиться успеха заключается в том, чтобы делать все это несколько лучше, чем делают конкуренты.
Это то, что я называю линейным способом превзойти ожидания клиентов: как улучшить то, что мы уже делаем? В нем нет ничего плохого, за исключением того, что в этом случае вы продолжаете оставаться всего лишь одним из многих хороших флористов.
Достижение конкурентного преимущества в наши дни связано с поиском совершенно новых нелинейных решений.
Привнесение неожиданного
Том Снайдер, руководитель консультационной компании Huthwaite Inc., следующим образом определяет факторы успеха для торговой организации:
- умение идентифицировать проблему, неочевидную для покупателя;
- умение предложить неожиданное для покупателя решение;
- умение открыть перед покупателем возможности, которые ранее им не осознавались.
Снайдер отмечает, что продавец во всех этих случаях добивается того, что клиенты начинают воспринимать его не просто как фирму, продающую товары или услуги, для них он становится «брокером возможностей» — еще одним способом добиться успеха.
Ключевыми словами в этом списке являются «неочевидное», «неожиданное», «неосознанное». Снайдер также приходит к выводу, что продавцы должны реализовывать цели, которые покупатель не может самостоятельно претворить в жизнь.
Тот факт, что потребительские ожидания ограничены и распространяются главным образом на функциональные аспекты коммерческих предложений, дает вашей фирме потенциальную возможность предложить неожиданное решение или, по крайней мере, в нужный момент обратиться к клиенту с неожиданным предложением: «Давайте поищем для Вас еще это и это».
Необходимость контекстуального мышления
Контекст совершения покупки имеет две стороны. Первая из них связана с деятельностью самой фирмы. Потребители рассчитывают, что фирма будет соответствовать их ожиданиям относительно отраслевых стандартов качества. Преимущество, таким образом, может быть достигнуто за счет превышения этих стандартов.
Однако потребитель также действует в рамках определенного контекста. Клиент, приобретающий товар или услугу делает это для того, чтобы достичь некой более важной цели. Товар или услуга являются средством достижения этой цели. Чем лучше вы понимаете, какую задачу ставит перед собой покупатель, тем выше ваши шансы превратить свою роль поставщика в более важную роль партнера.
Давайте предположим, что ваша фирма продает обычную малярную краску. В субботу утром к вам приходит покупательница, которой нужна краска для отделки столовой. Но, как мы отметили ранее, на самом деле нужна не краска; краска — это средство, при помощи которого клиентка намеревается достичь других целей, обратиться к тому, что мы называем потребностями высшего уровня. Клайтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса, Скотт Кук из компании Intuit и Тедди Холл из Фонда Исследований Рекламы считают задачей маркетинга идентификацию конечных потребностей клиента и создание таких товаров и услуг, которые отвечали бы решению этой задачи с функциональной, социальной и эмоциональной точек зрения.
Ваш клиентка готова погрузиться в поток событий, которые начинаются с покраски столовой и заканчиваются праздничным ужином, запланированным на вечер следующей субботы. Это и является более широким контекстом. Вы можете выступить в роли поставщика краски и малярных валиков, или же стать партнером, который мог бы помочь покупательнице заслужить похвалу своих друзей. Так кем вы хотите быть?
Долговременную выгоду могла бы принести роль «партнера», но чтобы сыграть ее, необходимо применить контекстуальное мышление.
Что еще вам необходимо знать, помимо того факта, что вашей клиентке нужна краска? Зная, что она собирается покрасить столовую, вы могли бы предположить, что колер должен подходить к мебели, коврам и прочим элементам стиля, что краска должна хорошо лечь на старую поверхность, что она должна быстро сохнуть.
Контекст покупки оказывается более широким, выходит за рамки простой покраски стен. В своей книге, рассматривающей типичные суждения потребителей, Джеральд Золтман критикует узкий подход к определению потребностей покупателя. Он отмечает, что «90% маркетинговых исследований касаются функциональных характеристик продуктов в ущерб эмоциональным характеристикам».
Добавлю, что в результате упускается масса возможностей. Потребителям не нужна ваша краска, им нужно то, что ваша краска делает возможным или, более точно, что вы делаете возможным. Вы поступите правильно, если примите на себя ответственность «брокера возможностей», и узнаете, новый ли у вашей клиентки дом, есть ли на данный момент в столовой обои, собирается ли он красить стены самостоятельно или нанять маляра, и так далее. Чем больше вы будете знать о ситуации, тем более значимым окажется ваше участие в достижении конечного результата.
Принятое вами решение может варьироваться от колеровки до предоставления списка рекомендованных маляров или предложения посетить семинар по малярному делу, который вы сами и устроили. Чем больше элементов вы добавляете, тем сильнее вы превосходите ожидания клиентки, которая, вероятно, не помышляла ни о чем ином, кроме покупки одной банки и кисточки.
А если они просят скрепки?
Скрепки им тоже не нужны. Подобно тому, как конечному покупателю требуется нечто большее, чем просто краска, корпоративным клиентам вовсе не нужны канцелярские принадлежности, офисное оборудование и программное обеспечение. Как и те люди, которые хотели бы порадовать семью и друзей, предприятия также обладают потребностями высоких уровней.
По аналогии с тем, что продавцу краски нужно в некоторой степени знать, что ею будут красить, продавцу товаров для бизнеса следует понимать, с кем его корпоративные клиенты имеют дело. Боюсь, что многие фирмы, занятые в сфере В2В, не задумываются о том, у их клиентов есть свои клиенты.
Работая с корпоративным клиентом, я, прежде всегда попытался бы понять, чем дышат клиенты моего клиента. В этом случае я всегда мог бы найти несколько способов сделать что-то новое и неожиданное, и произвести впечатление.
Как это делают в Harley-Davidson?
Как вы думаете, почему поклонники мотоциклов носят татуировки с логотипом Harley-Davidson? Почему привязанность фанатов Apple Macintosh к своему бренду способна затмить даже верность болельщиков футбольных команд?
В основе таких эмоциональных связей лежит способность компании объединить вокруг себя поклонников определенного вида деятельности. Например, однажды мы выяснили, что любительницы моды интересуются также чтением и определенными марками вин. Торговой фирме, по заказу которой проводилось исследование, было рекомендовано включить в свою практику проведение встреч с популярными авторами, организацию клуба любителей чтения и проведение дегустаций. При этом стоит заметить, что ассортимент магазина не предполагал наличие там книжного и, тем более, винного отдела. Наша идея, однако, состояла в том, чтобы сделать магазин центром социальной активности для той целевой группы покупательниц, в которых фирма была особенно заинтересована.
Другой, более традиционный курс на сближение с покупателем лежит обычно через спонсорство. Определяя товары, к которым целевые клиенты проявляют интерес, компания может с большей легкостью разработать стратегию спонсорства или поддержки, основанной на понятии «сочетаемости». Чтобы спонсорство благоприятно сказалось на достижении эмоциональной привязанности клиентов к фирме, необходима четкая стратегическая связь бренда с интересами целевой группы клиентов и спонсируемыми мероприятиями.
Если ваши клиенты любят садоводство, вы можете заинтересоваться финансированием местной выставки для садоводов. Если они увлекаются сноубордингом, имеет смысл профинансировать начинания местного горнолыжного курорта. Однако было бы ошибкой поддерживать любые благие начинания или те, которые по душе вам лично. Покупатели этого не поймут.
Самые быстрые лошади
Генри Форду приписывают следующее высказывание: «Если бы я спросил у людей, чего они хотят в будущем, мне наверняка бы ответили: более быстрых лошадей».
Проблема в том, что большинство деловых людей мыслят линейно: развитие любой ситуации представляется им возможным только в том направлении, в котором оно происходит в данный момент. Такое мышление обычно не предполагает выход за рамки стереотипов. В коммерческой деятельности линейное мышление является лучшим способом потерпеть поражение в конкурентной борьбе.
Если вы хотите создать для своих потребителей эмоциональную ценность, вам следует научиться думать вне стереотипов. Чтобы достичь этого, вам для начала нужно понять, в чем причина такого стереотипного мышления. Но прежде чем мы перейдем к данной теме, позвольте упомянуть о стереотипах другого типа, представляющих собой скорее возможность, нежели проблему.
Общаясь с достаточным количеством покупателей, неизбежно приходишь к выводу, что они тоже не отличаются особой фантазией. Если их спрашивают про ожидания, они говорят, что нужно поставить в магазинах больше расчетных касс и снизить цены. Таким образом, ваши клиенты не могут вам особо помочь, когда речь заходит об определении способов, с помощью которых их можно было бы удивить, и которые внесли бы вклад в создание труднодостижимой эмоциональной связи.
Вы можете удовлетворить своих потребителей и заслужить славу хорошей компании в своей отрасли, по-настоящему хорошо выполняя то, чего от вас ожидают клиенты, линейно превосходя прогнозируемые ожидания, и обеспечивая тот тип и уровень обслуживания, на которое они рассчитывают. Однако вы с еще большей вероятностью вызовите удовольствие своих потребителей, и заодно превзойдете их неосознанные ожидания, отвечая тем потребностям, которые клиенты, как правило, не связывают с фирмами, подобными вашей, привнося в свое ценностное предложение неожиданные элементы. Таким образом, удивление потребителя играет главную роль в создании значимого потребительского опыта. Вот некоторые подсказки.
- Задумывайтесь о том, как ввести элемент креативности в работу вашей организации и ее сотрудников.
- Избегайте соблазна искать кратковременную финансовую выгоду в любой деятельности, осуществляемой ради клиентов. Нужно в определенном смысле преодолеть желание искать способы быстрого увеличения продаж.
- Позволяйте своим работникам время от времени отступать от правил или даже нарушать их.
- Нанимайте любознательных и склонных к сопереживанию сотрудников.
- Поощряйте широту мышления.
- Создавайте корпоративную культуру, ориентированную на создание положительных эмоций.
Творческая деятельность является малоисследованной темой, но в последнее время психологи стали уделять ей больше внимания. Два основных элемента, присутствующих в любом определении творческой деятельности — это новизна и практичность. Если мысль, о которой ранее никто не задумывался, не обладает практической ценностью, она не получит признания. И наоборот, ценная идея не может быть признана творческой, если она не будет в том или ином смысле оригинальной.
Чтобы считаться творческой идея не обязательно должна представлять собой кардинальный прорыв. Порой небольшие изменения оказываются полезней масштабных инноваций. Как на свет появляется новая блестящая идея, она начинает казаться окружающим настолько очевидной, что бывает сложно поверить в то, что ее создание потребовало усилий, и что она не была выведена при помощи простой логики.
Психологи, занимающиеся вопросами когнитивного процесса, по-разному объясняют эту особенность нашего мышления. Некоторые объясняют ее нашей склонностью попадать в ловушку предшествующего опыта, или структурированием воображения. Формулируя новые идеи, наше мышление делает это на основе уже существующих понятий, и эта тенденция может стать препятствием для творчества.
Другим препятствием для творчества часто становится организационная культура. Некоторые организации не только не способны культивировать творческое мышление, но и, как будет показано в Главе 9, намеренно этому препятствуют.
Хорошая уборка? Уже нет…
Как быть, если рынок переполнен как раз теми товарами или услугами, производством которых вы занимаетесь. Это тот случай, когда клиенты перестают видеть существенную разницу между тем, что предлагаете вы и ваши конкуренты. Необратимым результатом такой ситуации является ориентация на цены как на дифференцирующий фактор. Но далеко не все способны выдержать ценовую конкуренцию.
Несколько лет назад меня познакомили с директором одной из компаний по уборке помещений. На рынке фирма была уже много лет и успешно конкурировала с другими фирмами, занимающимися тем же бизнесом. По ночам бригады ее работников убирали офисные здания, аэропорты, больницы, придорожные рестораны, и другие здания по всей Великобритании. Проблема заключалась в том, что в последние годы данная сфера бизнеса стала высококонкурентной и высокоавтоматизированной. Владельцы зданий и управляющие компании начали использовать повысившийся уровень конкуренции для снижения цен к собственной выгоде.
Директор фирмы отметил, что это привело к ограничению возможностей фирмы, в частности, стало неимоверно трудно удерживать сотрудников. Он был озадачен невозможностью убедить своих клиентов в том, что его компания убирает помещения намного качественнее, чем конкуренты, предлагающие более низкую цену. Когда я задал ему вопрос, может ли его фирма чистить полы, террасы, стены, ковры, текстиль, оконные жалюзи, мрамор, и другие материалы, он ответил «да» во всех случаях. Когда я спросил, может ли его компания производить уборку в соответствии со стандартами гигиены, обязательными для соблюдения в местах, где подается еда, в операционных и лабораториях, он также ответил «да».
Затем я спросил, может ли он точно определить стоимость чистки различных поверхностей. И вновь он ответил «да». «Тогда, — продолжил я, — можете ли вы посоветовать, чем было бы лучше покрыть поверхности в новом или отремонтированном здании, чтобы оптимизировать стоимость чистки на весь период функционирования здания и достичь соответствия определенным нормам гигиены и чистоты?» Он, как я и ожидал, ответил «да».
Тогда я сказал ему откровенно: «Послушайте, у вас действительно не такая уж хорошая компания». А что еще я мог сказать? В современных условиях уже недостаточно делать свое дело хорошо или даже очень хорошо. Чтобы выжить, необходимо научиться заглядывать дальше привычных рамок.
Перешагните через то, что вы делали многие годы, взгляните заново на ваше ценностное предложение.
Отныне оно состоит не только из того, что вы продаете или производите, на него необходимо взглянуть более широко, чтобы включить неосязаемые возможности и впечатления.
Такой подход просматривается на примере магазинов ИКЕА.
Как мы знаем, ИКЕА означает не просто магазин, где можно купить сборную мебель, это также центр досуга, поскольку там есть рестораны, это также место, куда можно пойти с детьми, поскольку там есть детские площадки, и еще, это общее дело, поскольку ИКЕА продает сборную мебель не потому, что так дешевле, а потому, что есть люди, которым нравится ее собирать. Ну и дешевле выходит, конечно.
Возвращаясь назад
Теоретически каждая фирма обладает возможностью поднять потребительский опыт на новый уровень, если может подойти к вопросу творчески. В соответствии с теми примерами, которые были приведены в этой главе, необходимо осознать наличие проблем, неочевидных даже для самих клиентов, предлагать решения вопросов, обращения к которым они даже не ожидают, и определять неожиданные для них возможности достижения успеха.
Фото: freeimages.com
