«Я задумался, а что я, собственно, буду рассказывать своим внукам?»

Чужие карьерные истории полезны тем, что могут стать источником идей или уберечь от повторения ошибок. Алексей Бельтюков работал в разных отраслях, был и наемным менеджером, и предпринимателем. Executive.ru побеседовал с ним о карьере, создании бизнесов и печальном опыте взаимодействия с госструктурами.

Алексей Бельтюков родился в 1970 году в Свердловске. В 1994 году окончил Уральский государственный медицинский институт, в 1997 году получил степень MBA в бизнес-школе INSEAD. В 1998-2003 годах работал в компании McKinsey, в 2003-2006 годах занимал руководящие должности в отрасли прямых инвестиций. С 2006 года – предприниматель. В 2011-2014 годах был вице-президентом, директором по развитию и планированию Фонда «Сколково».

Executive.ru: Алексей, у вас нестандартный карьерный путь, вы работали и лаборантом на станции переливании крови, и маркетологом, и консультантом. Почему он именно такой?

Алексей Бельтюков: Так жизнь сложилась. В 1990-х годах практически полностью прекратилось финансирование государственной медицины, а частная еще не успела появиться. У меня уже во время учебы были какие-то свои бизнесы. Был момент, когда я торговал газовыми баллончиками для отпугивания грабителей. Для сравнения – час торговли на улице приносил столько же, как два месяца работы врачом. Так что как бы мне ни хотелось работать в медицине, этим невозможно было прокормить семью. Поэтому когда мне предложили работу в Москве, в иностранной фармацевтической компании, я согласился.

Executive.ru: В середине 1990-х годов мало кто знал о возможности получения МВА. Как получилось, что вы отправились учиться в бизнес-школу?

А.Б.: В 1995 году INSEAD впервые дал объявление на английском языке в газете «Известия». То объявление было чем-то из ряда вон выходящим, настолько непривычно выглядело, что его невозможно было проигнорировать. Поэтому я вырезал его ножницами, вписал имя и адрес, вложил в конверт и отправил. По сути, оно было запросом на информацию, в ответ мне пришел пакет сантиметровой толщины, где рассказывалось, что это за школа, как подавать заявку и т.д. И вот тогда все началось по-серьезному. Мы с женой, которая в то время работала в Johnson& Johnson, успешно сдали все тесты, прошли собеседования, за год выучили французский, получили стипендии и поехали.

Executive.ru: Пришлось ли вам там столкнуться с чем-то, что вас удивило?

А.Б.: Я был в шоке, когда выяснилось, что меня могут выгнать из школы и не вернуть деньги. Мы это узнали уже на месте, и я так перепугался, что первые четыре месяца учился так, что был почти отличником. Потом оказалось, что есть минимальный проходной балл, и тогда стало полегче.

Executive.ru: Что вам дало обучение в INSEAD?

А.Б.: Учеба там дала мне очень много. Это было открытие новых горизонтов, радикальное расширение представления о мире, не говоря уж о новых друзьях. Раньше у меня не было вообще никаких представлений о бизнесе, а во время учебы они появились. Например, я не знал, что есть такая сфера деятельности как консалтинг или инвестиционный банкинг, не знал, как это все работает. В итоге, помня о том, как важна была учеба для нас, мы с одноклассниками учредили в INSEAD стипендию для российских студентов – Russian Alumni Scholarship.

Executive.ru: У вас был план, что вы будете делать по окончании учебы?

А.Б.: Я думал, что вернусь обратно в фармацевтическую отрасль и буду там заниматься маркетингом. Но довольно быстро выяснилось, что фармацевтическим компаниям не важно, если ли у меня МВА. А в МcKinsey очень хорошо понимали, зачем им выпускник МВА, и они исторически нанимают много выпускников INSEAD. Так я пришел в консалтинг.

Executive.ru: МcKinsey славится тем, что выпускает невероятное число бизнес-лидеров, которые впоследствии возглавляют другие бизнесы. Можете рассказать, за счет чего ей это удается?

А.Б.: Помню, на интервью был вопрос: «Представьте, что вы уже работаете в McKinsey. Если один из ваших клиентов предложит вам предпринимательскую возможность, вы согласитесь?». Я с ужасом честно ответил «да» и был уверен, что теперь меня точно не возьмут. Как показала практика, этот ответ был единственно верным. В этом в значительной степени и ответ на ваш вопрос: в McKinsey учат решению проблем, правильному структурированию и подаче материала, но самое главное, наверное, это культура компании, которая поощряет самостоятельность.

Executive.ru: Какой проект в McKinsey запомнился вам больше всего?

А.Б.: Там было много интересных проектов. Я руководил консалтинговой частью проекта по реформированию Министерства путей сообщения, в результате появилась компания РЖД. Было довольно сложно найти решение, которое будет экономически верным, реализуемым на практике и будет поддержано всеми участниками процесса. Я помню, был день, когда тогдашний министр путей сообщения Николай Аксененко ругал меня практически матом и обвинял, что я продался Министерству экономики, и поэтому делаю все назло. А затем вечером я пришел в Министерство экономики и выслушал там все то же самое, что я продался МПС.

Executive.ru: Почему вы ушли из McKinsey?

А.Б.: Я задумался, а что я, собственно, буду рассказывать своим внукам? Что я в жизни сделал полезного? Я понял, что если продолжу работать в McKinsey, то максимум, что я смогу им сказать, что я дал кому-то очень полезный совет. Мне стало так смешно от того, что я трачу свою жизнь на то, что кому-то рассказываю, как ему жить. После ухода из McKinsey я пошел работать в Brunswik Capital, где мы с группой товарищей создали компанию, которая сейчас называется Brunswick Rail, имеет более $2 млрд в виде активов и входит в тройку самых крупных собственников подвижного состава в России. Мы запустили бизнес, заключили первые контракты, но потом отношения не сложились, а меня как раз позвали в «Ренову».

Executive.ru: Когда вы запустили свой первый полноценный бизнес?

А.Б.: В конце 2006 года. Первым был газовый бизнес. Мы обратили внимание на гигантские объемы сжигания попутного нефтяного газа. Когда добывают нефть, из скважины выходит газ. В большинстве стран этот газ собирают и перерабатывают, потому что он ничуть не менее ценное сырье, чем нефть. В России, Казахстане и Нигерии его сжигают. Когда мы начинали бизнес, в России объемы сжигания составляли порядка 50 млрд кубометров в год. Это примерно 10% того, что Газпром экспортирует в Европу. Мы решили, почему бы нам не покупать этот газ, организовать его переработку и продавать продукт. У нас даже были предварительные договоренности с покупателями, с теми, кто нам построит установку, мы понимали, как будем ее финансировать. Оставалось заключить договор с нефтяными компаниями, что нам казалось самым простым. Потому что, во-первых, они платят за сжигание газа штрафы, мы их от этого избавим. Во-вторых, мы будем им платить, хоть и не очень много. В-третьих, когда они начинают продавать извлекаемую из земли субстанцию, у них появляется возможность поставить на баланс дополнительный объем запасов, тем самым увеличив свою капитализацию. То есть сплошные плюсы.

Мы думали, что первый, к кому мы придем, будет подпрыгивать от счастья и спрашивать, где подписать. Но все оказалось не так. Мы потратили на это много лет и в итоге закрыли бизнес без какого-либо результата в 2012 году. Мы объездили все нефтяные компании России, затем Казахстана. В Нигерию решили уже не ездить. Проблема оказалась в том, что нефтяным компаниям интересно добывать нефть, а больше не интересно ничего. Особенно это касается менеджмента. Как рассуждает менеджер? «Я добуду чуть больше, и мне за это выпишут премию. Жгу ли я при этом газ, неважно. Ну, скажут мне в очередной раз, чтобы не жег. Я в очередной раз скажу, что у меня нет инфраструктуры. Этим все и кончится. А если я вам продам газ, а что-то пойдет не так, я за это буду отвечать. Зачем мне эти проблемы?». Эта стена оказалась непробиваема.

Executive.ru: А с собственниками вам не удалось пообщаться? Они же должны быть заинтересованы.

А.Б.: Как вы думаете, кто в «Роснефти» собственник? Вот видите, и я не знаю. В принципе, она принадлежит, в основном, государству. Мы добились поддержки на высоких правительственных уровнях, но это абсолютно ни к чему не привело и ни на что не повлияло. Конечно, мы потеряли какие-то деньги. Но из этого выросло два других бизнеса, также связанных с утилизацией попутного газа. Один из них мы успешно продали, а другой сейчас развиваем.

Executive.ru: Компания «Механикус» появилась в тот же период или позже?

А.Б.: Чуть позже. Но это, как выяснилось впоследствии, оказался не совсем бизнес. Во многих странах рынок техобслуживания автомобилей разделен поровну между дилерами, непонятными гаражами и независимыми сетями. Эти независимые сети обычно насчитывают по несколько тысяч точек автосервисов, где обеспечивается качественный уровень обслуживания по умеренной цене. Мы решили, что у нас будет то же самое: как в одночасье исчезли рынки и появились супермаркеты, так в какой-то момент исчезнут непонятные гаражи и появятся цивилизованные сети. И мы решили оказаться в числе первых. Запустили бизнес и обнаружили, что мы единственные в отрасли платим налоги. И я не исключаю, что это совсем буквально точно. Понятно, что гаражи не платят ничего, но то, что многие дилеры не платят налоги, стало для нас сюрпризом. У нас была цель не немножко «настричь», а построить большую сеть. А большая сеть не может работать «в черную», так не бывает. Поэтому мы с самого начала решили, что платим все налоги, как положено. Оказалось, что мы такие единственные идиоты. Поэтому хотя у нас совершенно феноменальные показатели с точки зрения эффективности, вся она уходит в налоги. Когда у меня еще были иллюзии по этому поводу, мы общались с Правительством Москвы, с Федеральным Правительством, я показывал все свои расчеты, как мы зарабатываем, как платим и пр. Но эти разговоры ни к чему не привели, поэтому вскоре мы решили, что это не бизнес, а благотворительное мероприятие по созданию пятидесяти качественных рабочих мест.

Executive.ru: Помимо уже перечисленных были еще и другие бизнесы?

А.Б.: Основной бизнес по управлению непрофильными компаниями я продал в середине 2014 года.

Executive.ru: Вы учите других предпринимательству в бизнес-школе INSEAD. Чему именно вы учите своих студентов?

А.Б.: Я – entrepreneur in residence, а кроме того, участвую в оценке студенческих проектов на конкурсах в INSEAD. Учу в основном здравому смыслу и стараюсь передавать собственный опыт. В моем случае преподавание состоит не в чтении лекций, а во встречах со студентами, которые хотят создать или уже создали свой бизнес.

Executive.ru: Если бы кто-то из иностранных студентов захотел запустить бизнес в России и попросил рассказать о специфике, что бы вы ему ответили?

А.Б.: Я бы сказал: «Подождите». Я не представляю, что сейчас нужно сделать, чтобы вести бизнес в России.

Executive.ru: При каких условиях, на ваш взгляд, можно будет говорить о наступлении момента, когда можно запускать бизнес в России?

А.Б.: Когда появится сменяемость власти, появится какая-то позитивная динамика в отношении судебной, правоохранительной системы.

Executive.ru: Как получилось, что вы пришли работать в Фонд «Сколково»?

А.Б.: В момент создания Фонда «Сколково» я часто контактировал с людьми, которые были с ним связаны. Я подумал, что было бы здорово помочь другим создавать интересные бизнесы, которые не связаны с эксплуатацией природно-административного ресурса. Ведь основная идея «Сколково» состояла в создании особой среды для развития предпринимательства. Вот за этим я туда и пошел. По сути, я руководил операционной деятельностью фонда за исключением вопросов строительства и организации университета.

Executive.ru: Участие государства в этом проекте вас тогда не смущало, с учетом уже имевшегося сложного опыта?

А.Б.: Мои друзья высказывали опасения, но я думал, что все будет лучше. Ведь ту реформу с МПС мы сделали на пять с плюсом, несмотря на все неприятные моменты. Я понимал, что будет сложно, что мы будем бороться с «ветряными мельницами», но верил, что в итоге все получится. Как выяснилось, я ошибался. Сейчас кажется, что было бы правильнее, если бы государство ограничилось созданием юридического контура и вообще денег не давало, ведь они не самая важная часть для успеха предприятия. А так это повлекло за собой множество разных неприятных ситуаций. Я сочувствую коллегам, которые продолжают там работать, потому что значительная часть их рабочего времени сейчас посвящена не созданию среды для предпринимательства, а общению с разного рода представителями государства, у каждого из которых есть свое мнение. Но задача их почетна и, может быть, у них получится лучше, чем у меня.

Executive.ru: Но все же вам удалось сделать за это время что-то хорошее и значимое?

А.Б.: Конечно, мы смогли сформировать устойчивый поток новых компаний. К нам каждую неделю поступало порядка 50 заявок на статус участника. Мы старались максимально все упростить, но участие государства все время все усложняло. Мы были вынуждены требовать кучу бумажек, которые начинающему предпринимателю не так легко собрать. Тем не менее, люди собирали, причем они были из самых разных регионов, от Калининграда до Владивостока. Мне кажется, то, что мы смогли разбудить массу латентных предпринимателей, которые решились попробовать – это большое достижение.

Еще одно достижение состоит в том, что мы дали предпринимателям возможность работать «в белую». Сколковские налоговые льготы в значительной степени отражают, хотя никто не хотел в этом публично признаваться, тот факт, что обычно новые технологические компании в России никаких налогов не платят. Например, изобрели вы какую-нибудь компьютерную программу. С чего вы будете налоги платить? Вам есть-то особо нечего, а у нас любят сначала налогами обложить, а потом смотреть, есть ли с чего их выплачивать. Так что подобные бизнесы существовали «в черную» со всеми вытекающими из этого неприятностями.

К сожалению, инновационная фразеология сильно обесценилась в России. На самом деле это не абстракция, не бездонная бочка, куда закачиваются деньги налогоплательщиков. Это новые бизнесы, рабочие места, новые дороги. Это то, что дает независимость как предпринимателю, так и обществу, в котором он существует. Ради этого мы, собственно, все и делали, чтобы создать сообщество предпринимателей, которые не зависят ни от административного ресурса, ни от природного, а зависят только от рынка.

Executive.ru: В 2013 году ваше имя фигурировало в деле о незаконной передаче $750 тыс. депутату Госдумы Илье Пономареву. Вы можете рассказать, что произошло?

А.Б.: Я дал подписку о неразглашении, поэтому не могу ничего рассказать, не нарушив при этом закон.

Executive.ru: Что вы делали после «Сколково»? Чем вы занимаетесь сейчас?

А.Б.: Я вернулся к собственному бизнесу, занимаюсь проектом SOLVY, компаниями New Gas Technologies и «Механикус».

Executive.ru: Эти проекты очень отличаются друг от друга, все в разных областях. Это случайно получилось?

А.Б.: Это совершенно случайно, никакого умысла не было. Просто возникали возможности, которые казались интересными, и мы ими занимались. Проект про математику ориентирован, в первую очередь, на американский рынок. У нашего газового бизнеса основные научные силы находятся в России. Но мы не планируем ограничиваться только Россией. Будем смотреть на другие страны.