Четыре шага, как подготовиться к грядущему кризису

Выиграть время, подготовиться к кризису

Как минимизировать убытки в условиях грядущего экономического спада компаниям отрасли FMCG и розничному сектору? Рассмотрим ключевые элементы бизнеса и бизнес-стратегии с тем, чтобы принять своевременные меры по повышению устойчивости и конкурентоспособности бизнеса.

Кризис 2008-2009 годов обнажил уязвимость большого числа компаний к проблемам, заниматься которыми следовало бы еще до его наступления. Став катализатором повышения эффективности, он заставил задуматься о том, как и когда следовало бы принимать ключевые решения.

Риски извне

Факторы, на которые бизнес практически не может оказать воздействия, но которые сильно влияют на бизнес, определяют внешние риски. К ним относятся:

- макроэкономические факторы: замедление экономического роста, безработица, снижение ликвидности, рост стоимости капитала, курсовые колебания, вступление в ВТО;

- отраслевые факторы: изменения тарифов, повышение акцизов, ввозных пошлин, сокращение квот, снижение государственной поддержки, изменения в законодательстве и налогообложении.

Анализ внешних рисков должен носить достаточно практический характер. В результате, необходимо понимать, какие показатели отрасли и компании будут изменяться, когда эти изменения могут произойти, и, самое главное ― иметь сценарии для действия в различных ситуациях.

Например, падение цены на нефть приведет к ослаблению рубля. Это вызовет повышение цен на сырье. Рентабельность переработчиков снизится. Через три-пять месяцев переработчики повысят свои отпускные цены, что приведет к падению продаж в категории и переключению потребителя на более дешевые товары-заменители. Переработчики могут:

использовать сырьевые контракты с фиксированным курсом
хеджировать валютные риски
менять рецептуру продукта под другое сырье
не менять рецептуру, но усилить бренд, увеличив объем упаковки за ту же цену
расширить ассортимент, включив туда товары-заменители
инвестировать в создание собственной сырьевой базы

Чтобы сделать правильный выбор, необходимо оценить привлекательность, целесообразность и реализуемость возможных мер, далее потребуется время на внедрение. У многих компаний время от идеи до реализации занимает от полугода до полутора лет.

Риски внутренние

1. Управление инвестициями и денежными потоками ― первый из рассматриваемых внутренних рисков. Как и другие, является следствием принятых управленческих решений.Частая причина банкротства многих компаний, независимо от состояния экономики и отрасли. Например, тревожными сигналами являются слабый операционный поток на фоне быстрого развития с привлечением кредитных средств, или ― финансирование долгосрочных проектов краткосрочными кредитами, а также ― незаметный рост долга на фоне обесценивающихся активов. Такие ситуации сложились вследствие принятия определенных стратегических решений (перераспределений инвестиций в пользу проектов с более низкой отдачей, неверная оценка потенциала инвестиционных проектов, увлеченность ростом в ущерб операционной эффективности), а несвоевременное принятие антикризисных мер вследствие искаженного понимания ситуации только усугубляют проблему.

2. Сегмент рынка, в котором работают компании ― второй фактор группы рисков. Компании потребительского сектора условно можно разделить на четыре группы: две производственные по критерию рентабельности EBITDA и две торговые ― пищевая и непищевая розница:

FMCG производители с EBITDA 15%-30%

К этой группе относятся многие товары высокотехнологичных категорий, обладающих потенциалом для кастомизации. Это товары характеризуются высокой долей затрат на R&D, связаны с определенным жизненным стилем и несут удовольствие или обеспечивают удобство. Все они, как правило, имеют хорошо дифференцированные бренды. Высокая добавленная стоимость делает их менее зависимыми от колебаний цен на сырье и давления сетей, а низкие производственные издержки обеспечиваются за счет автоматизированных систем производства. В эту группу входят: моющие и гигиенические средства, алкогольные и безалкогольные напитки, сигареты, жевательная резинка, снэки, шоколад, готовую еду, корм для животных. Несмотря на сложность ряда таких рынков (государственное регулирование, международная конкуренция), устойчивость компаний этой группы обеспечивается прибыльностью ниш, которые они занимают, и барьерами на вход. Их результаты во многом зависят от позиционирования брендов, способности генерировать инновации и способности контролировать дистрибуцию.

FMCG производители с EBITDA 5-15%

В основном, это производители «консервативных» и зрелых категорий с высокой долей сырьевой составляющей (мясо, молоко, майонез, подсолнечное масло). Сюда также можно включить бизнесы, работающие в низкоценовом сегменте различных категорий: напитки, чай, мучные кондитерские изделия, и/или применяющие устаревшие технологии, ручной труд. Проблема таких компаний заключается в высокой зависимости от конъюнктуры цен на сырье, давлении со стороны розничных сетей, минимальных отличиях от конкурентов и слабых брендах. Если принять во внимание высокий уровень долговой нагрузки компаний в таких отраслях, то оценка уязвимости их к рискам возрастает. Однако успешным игрокам удается найти точки стратегического контроля и достичь рентабельности выше остальных игроков сегмента. Примерами может быть вертикальная интеграция в сырье (АПГ «Черкизово»); удачное позиционирование в премиальном сегменте («Дымов» ― мясные продукты, Danone ― молочные продукты).

Пищевая розница

Розничная торговля продуктами питания более стабильна в кризис, чем торговля товарами периодического спроса, такими как, например, обувь, одежда, электроника. Наиболее устойчивыми оказываются крупные операторы, обладающие рыночной властью над поставщиками, арендаторами, кредиторами, имеющие удачное местоположение и пользующиеся лояльностью потребителя.

Основной риск розничных операторов связан с потерей баланса между ростом и эффективностью. «Болезнь роста» проявляется, например, в увеличении операционных расходов, удлинении кредитного плеча и ухудшении качества сервиса. Кризис обостряет ситуацию, вызывая дефицит ликвидности, рост процентных ставок, рост себестоимости импортной продукции, заставляя проводить целый комплекс антикризисных мер. Среди них ― закрытие магазинов, уменьшение ассортимента, снижение зарплат, сокращение штата, увеличение отсрочки от поставщиков. Побочный эффект этих действий ― ротация персонала, снижение качества сервиса, что приводит к оттоку покупателей.

Непищевая розница

Степень устойчивости к кризису зависит от категории товаров и эффективности формата. Например, в детских товарах падение спроса чувствуется не так сильно из-за высокого процента товаров первой необходимости и низкой чувствительности покупателя к цене. Продавцы электроники больше подвержены влиянию кризиса, так как конкуренция на рынке выше (интернет и другие торговые форматы), у них ниже торговая наценка, а сами товары ― менее критичны для потребителя.

Ключевой задачей оператора становится управление форматом таким образом, чтобы обеспечить высокую конвертацию посетителей в покупателей, увеличить средний чек, повысить частоту посещения. Это достигается за счет сбалансированности ассортимента, продуманного ценообразования, выбора времени ввода новинок, проведения промо- и программ лояльности, обеспечения удобства покупок. В качестве положительного примера можно привести компанию IKEA, которая как никто другой умеет конвертировать визиты клиентов в деньги. Однако, большинству операторов необходимо провести существенную работу по оттачиванию элементов своего формата.

3. Третий тип риска определяется стратегическим выбором бизнес-модели.

Бизнес-модель отражает устойчивость бизнеса к внешним факторам и конкурентоспособность. Она объясняет различия в финансовых показателях компаний, работающих в одной отрасли или сегменте рынка.

Три составляющие бизнес-модели

Целевые клиенты и предложение ценности

Кризис неизбежно сказывается на потребительском поведении, требуя изменения в предложении ценности производителей. Потребитель не хочет отказываться от своих привычек и продолжает делать покупки, хотя и с меньшей частотой. Предпочтение отдается проверенным брендам и базовым потребностям с акцентом на выгоду. Среди трех элементов ценности «польза для здоровья-вкус-удобство», потребитель, как правило, в меньшей степени будет готов пожертвовать здоровьем, в большей степени разнообразием вкусов и в еще большей степени ― удобством, переключаясь на выгодные места продаж, базовые товары-заменители, товары в «облегченной» упаковке. Корректная оптимизация предложения ценности будет зависеть от ценового сегмента, позиционирования бренда, полных затрат на продвижение и сбыт продукта. Простое снижение цен, либо скрытая манипуляция с рецептурой не является эффективной, нанося вред категории, бренду и прибыли компании. Лучше «предложить больше ценности за ту же цену», либо «ту же ценность за меньшую цену в обмен на больший размер покупки».

В кризис розничные операторы неизбежно будут проводить сокращение ассортимента. Ассортиментные позиции, которые входят в top-10% наиболее дорогих и в bottom-20% наименее оборачиваемых, имеют высокий риск быть выведенными из матрицы. Часто такое случается из-за отсутствия продуманной стратегии дистрибуции поставщика: ассортимент в массовом порядке и высокими затратами заводится в нецелевые сети с целью загрузить производство, вызывая убытки до или после расторжения контракта.

Производителям необходимо трезво оценить свои преимущества и угрозы внутри категории, выбрать бренды, на которые будет сделан основной акцент. Еще до наступления кризиса необходимо определить ключевые каналы сбыта, ассортимент и цены, спланировать сценарии по объему и доходности продаж. Это позволит рассчитать точку безубыточности и уровень сокращения затрат.

Учитывая, что в кризис операторы оптимизируют свои издержки, сокращая персонал и ресурсы, их внимание к «комплексной ценности предложения» возрастает. Поставщикам открываются возможности выгодно «обменяться уступками». Кроме базового предложения, следует подготовить программу поддержки продаж и оптимизации затрат внутри торговой сети. Для этого следует заранее провести анализ потерь и упущенной выгоды, оценить ROI по предлагаемым мерам и предложить совместный план.

Дополнительной возможностью на фоне сокращения спроса может стать производство частных марок торговых сетей при условии, что это не вызовет негативных последствий для продажи основных брендов.

Привлекательным может стать использование лицензионных брендов с целью экономии затрат на рекламу и создания дополнительного дохода.

Модель прибыли и масштаб деятельности

С наступлением кризиса модель прибыли компании проходит проверку на прочность. Первым делом предпринимаются меры по повышению операционной эффективности, не требующие инвестиций и изменений в стратегии.

Если тренд падения прибыли затяжной, то требуется более радикальное перепозиционирование в «зону прибыли». Может получиться так, что уже до кризиса финансовые показатели уступают среднеотраслевым. В этом случае следует прекратить погоню за долей рынка, а задуматься об изменении модели бизнеса. Это может предполагать концентрацию ресурсов на наиболее прибыльных рынках, продуктах и клиентах с целью их защиты и дальнейшего развития, а также меры по перераспределению прибыли в стоимостной цепочке. Не исключено, что придется изменить масштаб деятельности, отказаться от непрофильных активов или убыточных переделов (склады, транспорт, торговые филиалы), перевести услуги на outsourcing.

Компании соглашаются с тем, что многие антикризисные меры по повышению прибыли следовало бы внедрить года за два до его наступления. Все эти меры требуют более ранней и комплексной проработки и на раннем этапе позволяют снизить затраты на их внедрение. Например, менее болезненно провести сокращение штата, продать актив по более высокой цене, добиться лучших условий в переговорах с поставщиком или клиентом.

Стратегический контроль

Третьим важнейшим элементом бизнес-модели является стратегический контроль: механизм удержания клиента и защиты прибыли от влияния внешних факторов, включая давление розничных сетей. Источниками стратегического контроля могут быть патент, эксклюзивные права, технологии производства, собственная система дистрибуции и сырьевая база, локальное присутствие, бренд, масштаб операций, «продуктовая пирамида» с предложением для разных ценовых сегментов. Для каждой категории продуктов и типа компании есть свои специфические точки стратегического контроля.

В агросекторе, например, где доля сырья в выручке доходит до 75%, стратегический контроль заключается в обеспеченности сырьем стабильного качества по приемлемой цене, технологиях производства и товаропроводящей сети для сбыта скоропортящихся продуктов. Для международных и национальных игроков точками стратегического контроля является доступ к различным источникам финансирования, инновации, реклама, дистрибуция, инфраструктура, позволяющая оказывать высокий уровень сервиса для федеральных сетей, лобби на государственном уровне и на рынках капитала. Для локальных игроков ― это уровень затрат, стоимость продукции, лояльность местного потребителя, административный ресурс.

Можно вспомнить, как PepsiCo в 2009 году направила 300 млн. руб. на поддержку производителей картофеля в России, помогая хозяйствам технологиями выращивания картофеля, семенами, льготными кредитами по низкой процентной ставке. Учитывая высокий объем годовых закупок ― 250 тыс. тонн в год, контроль над сырьевой базой был одной из ключевых точек стратегического контроля.

Создание стратегического контроля позволяет своевременно защитить бизнес от воздействия внешних рисков и обеспечить сохранение рентабельности.

Подготовка антикризисного плана

Шаг 1. Диагностика внешних факторов

Ключевые вопросы:

Какие факторы будут оказывать воздействие на отрасль?
Как изменится структура и уровень спроса, себестоимость, операционные затраты и цены на конечную продукцию?
В каких сценариях будет развиваться наш бизнес?

В результате мы сможем спланировать экономические показатели отрасли для оценки устойчивости нашего бизнеса.

Шаг 2. Оценка текущего состояния бизнеса

Ключевые вопросы:

Насколько эффективны наши финансовые показатели?
Как выглядят эти показатели на фоне ведущих компаний?
Как изменятся наши показатели при наступлении сценариев отрасли?

В результате мы сможем понять нашу эффективность, оценить устойчивость к сценариям внешней среды и понять, где искать резервы для улучшения показателей.

Шаг 3. Актуализация бизнес-модели и стратегии роста

Какие составляющие нашего бизнеса являются для нас «зоной прибыли», а какие «источником убытков»?
Как мы сможем компенсировать падение спроса?
Как мы сможем сократить затраты и повысить эффективность использования активов?
Как мы сможем защитить нашу прибыль?

В результате мы сможем определить уязвимые места в нашей бизнес модели и преобразования, которые необходимо сделать в нашей бизнес модели.

Шаг 4. Подготовка антикризисного плана