Финансовый директор – прежде всего руководитель

Об особенностях развития карьеры руководителя с ключевой компетенцией «финансы» по результатам мастер-класса «Управленческая компетентность финансового директора», который прошел в феврале 2013 года в рамках презентации программы «МВА Финансовый директор», рассказала в своем диалоге с Дмитрием Павловым, директором по развитию и внешним связям ИМИСП, Татьяна Ковалева, кандидат экономических наук, преподаватель в ИМИСП, консультант, директор программ.

Дмитрий Павлов: Можно ли говорить об особенностях карьерного роста директоров вспомогательных и обслуживающих функций компании, к которым относится и финансовый директор?

Татьяна Ковалева: Когда мы говорим про ключевые компетенции, то хорошо бы определиться с терминами. Есть:

• профессиональные компетенции,
• компетенции компании (корпоративные компетенции),
• личностно-деловые компетенции,
• управленческие компетенции.

Если мы говорим о карьере, то ключевыми, как правило, называют и выделяют именно управленческие компетенции, т.е. отличия сильных эффективных руководителей от тех, кто таковыми стать не могут. И именно с этим типом компетенций у сотрудников из вспомогательных и обслуживающих функций возникают определенные сложности, которые влияют на их карьеры. Если профессиональные компетенции можно развить, качественно выполняя работу и периодически обучаясь на курсах, то для развития управленческих компетенций этого совсем недостаточно.

Надо плавать, чтобы научиться плавать. Надо управлять людьми, чтобы научиться управлять людьми. Да еще при этом иметь эффективную модель управления перед глазами – сильного руководителя, чтобы можно было пообсуждать, поговорить, получить обратную связь. Т.е. управленческие компетенции – обучение через личный опыт и коучинг.

Важно, что это опыт, получаемый последовательно. Так, как, например, строится дом: сначала фундамент, затем первый этаж, второй и т.д., только затем крыша и мансарда. Именно здесь и существует ловушка, в которую попадают руководители, делающие карьеру во вспомогательных и обслуживающих функциях: мало карьерных ступеней.

Д.П.: Поясните, пожалуйста...

Т.К.: У сотрудников, работающих в основном бизнесе компании, будь то производство или, например, продажи, есть возможность развивать компетенции последовательно, эволюционным путем, поскольку карьерные лестницы имеют множество ступенек, и это позволяет останавливаться на каждой и нарабатывать необходимые компетенции. Переход на следующую ступеньку основан на освоении уроков жизни и на устойчивом развитии компетенций каждого уровня.

Если же какая-то ступенька пропущена, т.е. используется карьерный лифт, возникают пробелы – мы начинаем строить третий этаж, не построив толком второй, и это приводит как к проблемам компании, так и к психопатологиям руководителя. И дело даже не в компетенциях как таковых. Основная сложность – в изменении сознания, системы ценностей и приоритетов при движении по карьерной лестнице. Первым на этот момент обратил внимание Стивен Дроттер в книге «Кадровый эскалатор».

Д.П.: Вы можете привести примеры?

Т.К.: Когда сотрудника-специалиста повышают, и он переходит на первую управленческую позицию – у него должно измениться отношение к административной работе, он должен начать получать удовольствие от того, что приходится тратить время на работу с бумагами, планами, приказами. И на разговоры: он должен принять, что разговоры становятся основной частью работы. Что попить чайку с персоналом – это уже не просто попить – это осуществить управленческого воздействие, что покурить в коридоре с сотрудниками – это проинформировать и получить обратную связь.

Если сотрудник не получает удовольствия от административной работы, если ему проще выполнить работу самому, чем объяснить, если он хочет, как прежде, расслабленно болтать с сотрудниками обо всем подряд, т.е. не может изменить систему ценностей – он не сможет наработать устойчивые базовые управленческие компетенции: видеть индивидуальные особенности подчиненных и уметь мотивировать. Контролировать так, чтобы не обижать; ставить задачи так, чтобы они выполнялись с удовольствием. Если вы иногда наблюдаете, как руководитель гордится, что какую-то работу он делает лучше своих подчиненных, или испытывает зависть от того, что его подчиненные сделали что-то хорошо, и кто-то это заметил – имейте в виду – перед вами здание без надежного фундамента. Надеюсь, у него не более двух этажей, иначе такой человек тормозит развитие подразделения/компании.

В основном бизнесе компании часто первая карьерная управленческая ступенька – это еще не выделенная управленческая функция, и у сотрудника подчас нет прямых административных рычагов давления на подчиненных. Это обстоятельство помогает вырабатывать правильные управленческие компетенции и грамотную систему ценностей. И тогда, при переходе на другую ступеньку карьерной лестницы, такому начинающему руководителю проще осваивать компетенции следующего уровня: управление эффективностью, делегирование, основанное на доверии, создание культуры требовательности и справедливости, умение отличать эффективного, лояльного сотрудника от преданного.

У финансового департамента, как у любой вспомогательной и обслуживающей бизнес функции, меньшее количество ступенек, с одной стороны, и, с другой стороны, есть базовое требование, чтобы, прежде всего, хорошо отработать функцию. Поэтому у сотрудников финансового департамента значительно меньше возможностей пройти все ступеньки карьерной лестницы последовательно. У финансового директора при назначении на позицию генерального может сохраниться как функциональная «зашоренность», так и стремление управлять компанией с помощью простых решений: указаний, приказов, регламентов. Результат: компании останавливаются в развитии и менеджмент не способен использовать потенциал компании.

Поэтому, в общем случае, чтобы стать помощником генерального директора и продолжать делать карьеру – переходить на дженералисткий уровень финансового директора – надо подумать о том, во-первых, каких компетенций не хватает, поскольку просто они не требовались для работы в функции, и, во вторых, каким образом их нарастить.

Д.П.: Можно ли говорить об определенных сложностях мировоззренческого плана, с которыми сталкивается такие люди, поднимаясь на новую ступеньку в карьере? Меняется модель ценностей, отношений с окружающим миром. Как этим управлять?

Т.К.: Не все компетенции развиваются. Мы их делим на:

• развиваемые
• неразвиваемые
• условно-развиваемые

Большая часть неразвиваемых связана или с системой ценностей конкретного сотрудника, которая стала частью его идентичности, или личными качествами. Хорошо, когда компании используют системы вертикальных и горизонтальных ротаций, которые позволяют им отсеять руководителей с неэффективными системами ценностей, а функциональным руководителям развить сбалансированные управленческие компетенции до серьезного назначения.

Д.П.: Что может дать бизнес-школа в связи со сказанным выше? Чему можно научиться за три месяца, чему – за полтора года, а чему нельзя научиться совсем?

Т.К.: Бизнес-школы могут оказать серьезную помощь. Программы проработаны для руководителей, и лучшие из них включают (или должны включать) все три составные части компетенции:

• возможность разобраться со своей системой ценностей, понять, как устроен мир, и расставить приоритеты, что существенным образом влияет на принятие решений,
• получить представление об эффективном/результативном руководителе, определиться в выборе или даже наработать собственные управленческие навыки,
• познакомиться с системами управления, научиться их ставить в компании и использовать в работе.

Собственно, МВА построена так, чтобы возможные пробелы в управленческих компетенциях можно было компенсировать.

Источник изображения: pixabay.com