Российские работодатели мало знают о такой квалификации как Doctor of business administration (DBA), считает Владимир Камынин, директор по маркетингу московского аэропорта Домодедово. Кто такие доктора делового администрирования, и как ими становятся? Об этом Владимир Камынин рассказывает Executive.ru.
Executive.ru: Как вы пришли к мысли о DBA?
Владимир Камынин: Мое бизнес-образование началось с MBA в одной из российских бизнес-школ. Причина как и у всех – понял, что не хватает знаний. Однако со временем пришло осознание, что и МВА не дает уверенности при решении сложных проблем бизнеса, когда требуется пересматривать парадигмы управления, бизнес модель или реагировать на изменения жизненного цикла компании. Иными словами, столкнувшись с такой ситуацией, у меня было примерное понимание, что и как нужно предпринимать, но оставалось вопросом, насколько правильны такие изменения и достаточны ли они. Кроме того, целесообразность изменений должна быть очевидна не только мне, но и другим топ-менеджерам. Апелляция к учебникам, опыту и коллективному интеллекту не давали убедительных аргументов на возникающие вопросы. Требовалась проверенная технология исследования систем управления и адекватный объект сравнения. Также нужны были люди, способные направлять и привнести конструктивную критику в процессе моего исследования – эксперты, ученые, консультанты, обладающие опытом, навыками и, что немаловажно, заслуженным статусом.
Executive.ru: Почему именно DBA, а не PhD или зарубежный MBA?
В.К.: Кандидатская диссертация предполагает сфокусированное научное исследование, результаты которого имеют ценный практический опыт. Вы углубляетесь именно в науку, отчасти пренебрегая совокупностью факторов реальной жизни. Меня же интересовал именно реальный бизнес и практический результат: бизнес-задача выходит за рамки научной, учитывая, в том числе, набор внешних обстоятельств и внутренних факторов компании.
Ну а зарубежный MBA стал бы повторением. Возможно, более продвинутым, но все же базовым бизнес-образованием. Повторюсь, меня интересовала специализация – системное решение бизнес задачи.
Executive.ru: Отличаются ли программы DBA в России?
В.К.: В 2007 году в Москве было всего две программы DBA: в Высшей коммерческой школе Министерства экономического развития и торговли РФ и в Высшей школе корпоративного управления АНХ. Первый вариант отпал сразу, так как программа длилась всего один год – слишком короткий срок, на мой взгляд. Таким образом, выбор пал на ВШКУ – там предлагали трехлетнюю программу.
Executive.ru: Есть такие, кому на решение своей бизнес-задачи не хватает трех лет?
В.К.: Да. Честно говоря, и за три года сложно уложиться. На наш поток поступило 31 человек. Окончило программу только 19. Правда, не стоит забывать, что обучение пришлось на 2008 год…
Кстати, интересен факт: те, кто самостоятельно платят за обучение, обычно чаще доходят до защиты диплома.
Executive.ru: Были те, кто пришел просто за «корочкой»?
В.К.: Думаю, в любом добровольном обучении кто-то приходит за «корочкой», кто-то за статусом, кто-то за знаниями, опытом и самосовершенствованием. DBA в этом смысле не исключение. Это вопрос жизненных ценностей человека. Но, видимо, в силу того, что сама программа еще не обрела статус у российских работодателей, количество «случайных» было минимально. Меня окружали интересные, одержимые и самодостаточные личности.
Executive.ru: Как строится учебный процесс?
В.К.: В первый год уточняется постановка проблемы, формулируются задачи, закладываются основы и принципы исследования и правильного изложения диссертационной работы. Дальше – собственно ваше исследование и внедрение результатов в практику. Кроме того, появляется понимание, что еще можно приобрести на программе помимо изначальных ожиданий. Когда я пришел на обучение, то узнал, что, кроме решения управленческих задач, программа дает возможность заняться самопознанием, определить свои сильные и слабые стороны, научиться правильно распоряжаться собственным потенциалом. В данном контексте решение управленческих задач рассматривается через призму собственных возможностей. В итоге вы обнаруживаете, что меняется ваше отношение к себе, жизни, бизнесу. Происходит переосмысление целей и уже устоявшихся ценностей. Процесс обучения - индивидуальный. У каждого слушателя был персональный научный руководитель, специализация и кругозор которого максимально соответствовали выбранной теме исследования. Причем выбор научного руководителя не ограничивался рамками сотрудников бизнес-школы. Моим куратором стал доктор технических наук, профессор, академик РАЕН, практикующий бизнес-консультант, автор методик повышения финансовых результатов компании Валерий Ириков. Безусловно, индивидуальная работа с ментором – важнейшая часть обучения, но есть и теоретические занятия: лекции и командные мастер-классы. Вы общаетесь с экспертами, бизнесменами, консультантами, видными учеными и академиками.
Executive.ru: Чему посвящена ваша научная работа?
В.К.: Понятно, что изначально вы сталкиваетесь с какой-то проблемой бизнеса, которую вам нужно решить. Суть далеко не всегда можно сформулировать сходу (хотя многие пытаются поступать именно так), но всегда можно сформулировать проявления этой проблемы. В начальной стадии я бы обозначил их так:
- Снижаются темпы роста.
- Наблюдается быстрая потеря конкурентных позиций и сокращение разрыва с ближайшими конкурентами.
- Замедляются темпы ввода новых ресурсов и технологий.
- Увеличивается время ввода инноваций.
- Снижается лояльность клиентов и персонала.
Как вы понимаете, если вовремя не вмешаться, проблема разрастается, и формулировки ее проявлений будут значительно жестче.
Собственно причины могут быть внешними и внутренними. Во внешних обычно разбирается маркетинг и стратегический менеджмент, например, исчерпана емкость рынка, ухудшилась конкурентная ситуация и др. На внешние причины компания редко может повлиять. Но обязательно должна реагировать изменением внутреннего состояния.
С внутренними причинами сложнее. В общих чертах это метаправила, принципы развития компании, неверно выбранные стратегии и неспособность к инновационному развитию.
Таким образом, предметом моего исследования являются основные принципы управления компанией, обеспечивающие устойчивость конкурентных преимуществ. Причем в разных внешних условиях и на разных стадиях жизненного цикла компании. Я хотел найти ответы на пять основных вопросов:
- Какие факторы обуславливают долговременное лидерство компаний?
- Какими отличительными условиями, технологиями и культурами обладают компании, добившиеся выдающихся результатов?
- Как лучшим компаниям удается разрабатывать инновационные стратегии или продукты?
- Есть ли примеры использования полученного опыта в мировой и отечественной авиатранспортной отрасли?
- Как разработать успешную инновационную стратегию компании в авиатранспортной отрасли?
Executive.ru: Как вы проводили исследование? В чем суть методики?
В.К.: Объект исследования – компания N, которая уже прошла стадию экстенсивного роста на зрелом рынке. Компания на тот момент (2007 год) демонстрировала убедительные результаты: лидировала, занимая убедительные конкурентные позиции. Однако появились тенденции к снижению темпов роста, сокращался разрыв с конкурентами, бизнес становился менее чувствительным к рынку и клиентам. Я выбрал понятную мне авиатранспортную отрасль, но мог взять любую другую, так как нет смысла исследовать общность конкурентных стратегий.
Ясно, что не было смысла брать за основу какой-либо учебник или ссылаться на мнение выбранного авторитета в области управления. Такая работа была бы легко критикуема. Поэтому, чтобы выявить общность методов и приемов формирования устойчивых инновационных компаний, за основу были взяты результаты трех уже проведенных научных исследований.
Два из них сделаны в Стэнфордском университете и посвящены лучшим мировым компаниям и компаниям, которые стали лучшими после определенных преобразований. Методики и результаты данных исследований детально описаны в следующих источниках:
- Коллинз Дж. «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» / Пер. с англ. – СПб.: «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2001.
- Коллинз Дж., Поррас Дж. «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» / Пер. с англ. – СПб.: «Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге», 2004.
Третье исследование проводилось в Японии и посвящено инновационным компаниям. Источник: Нонака И., Такеучи Х. «Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах» / Пер. с англ.– М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2003.- 384 с.
В процессе объединения результатов данных исследований и с учетом других источников, посвященных устойчивому развитию бизнеса, удалось синтезировать комплекс условий и принципов инновационного развития, состоящий из трех крупных блоков:
1. Принципы устойчивого развития.
2. Принципы инновационного развития,
3. Принципы разработки инновационных стратегий.
Почему условия и принципы, а не стратегии и тактики? Дело в том, что именно на уровне условий и принципов управления компаниями обнаруживаются устойчивые общие взаимосвязи. Именно на базе выявленных условий и принципов лучшие компании разрабатывают свои оригинальные стратегии, которые меняются с течением времени и обеспечивают тактическое конкурентное преимущество. При этом базовое, долгосрочное конкурентное преимущество и устойчивое развитие обеспечивают как раз условия и принципы ведения бизнеса. Поэтому я решил назвать их «условия и принципы инновационного развития» (далее УПИР).
Однако понятно, что синтезированные результаты применимы только в лучших мировых компаниях. Насколько обосновано было бы предъявлять их к выбранной компании N? Да и не очень корректно сравнивать компанию авиатранспортной отрасли, например, с Sony или с Jonson & Jonson.
Я понял, что предварительно нужно определить, насколько ярко проявляются выявленные УПИР у лидеров мировой авиатранспортной отрасли. Тогда я сформирую новую планку – эталон устойчивых и инновационных компаний именно авиатранспортной отрасли, а уже на следующем этапе сравню компанию N с отраслевыми эталонами.
К счастью, в течение 10 лет у меня была возможность общаться с менеджерами, принимающими решения, ведущих мировых брендов авиатранспортной отрасли. Из лучших отраслевых компаний я отобрал только те, которые подходили по критериям сравнения исходя из родственности бизнес-модели.
Некоторые примеры:
Идентифицировать полный комплекс УПИР с помощью дистанционного исследования (опрос по эл. почте) не представлялось возможным. Поэтому для проверки было выбрано 20 самых значимых гипотез, формирующих пять блоков: видение, менеджмент, персонал, культура и инновационный климат.
* Кликните на картинку, если хотите увеличить ее масштаб
Одновременно с исследованием лучших компаний я провел аналогичное исследование в компании N.
Сравнение результатов исследований выявило отставание компании N от ведущих мировых авиатранспортных брендов по выбранным 20 критериям (гипотезам). Интуитивно я ожидал такой результат. Однако это еще ничего не объясняло, ведь компания N продолжала демонстрировать одни из лучших отраслевых результатов и оставаться лидером. Тогда я еще раз пересмотрел комплекс УПИР и попытался понять, как он применялся в компании N с течением времени. То есть в первом приближении сопоставил динамику развития компании и наличие УПИР.
Стало ясно, что нужно сравнивать не сегодняшнюю компанию N, уже испытывающую ряд проблем, а «ту компанию N», которая находилась на этапе достижения цели и только собиралась стать отраслевым лидером (за более ранний период времени). Я нашел менеджеров, работающих в компании в тот период, и предложил им заполнить ту же анкету.
Результат оказался поразительным: ранняя компания N на пути к лидерству почти полностью повторяла эталонные компании отрасли по использованию УПИР, а в некоторых критериях значительно превосходила.
* Кликните на картинку, если хотите увеличить ее масштаб
Также обнаружилось отставание по наличию отдельных условий и принципов. Но тут же стало ясно, что именно это отставание на том этапе заложило основы в формировании сегодняшних проблем. Таким образом, методику можно использовать и для раннего обнаружения и прогнозирования проблем бизнеса.
Итак, была синтезирована и проверена целостная методология формирования инновационной стратегии развития бизнеса с технологией решения «проблемы размера и возраста» компании. Практическая новизна заключалась в конкретной адаптации общей методологии к особенностям авиатранспортной отрасли. Можно было приступать к внедрению. Я апробировал методологию в отделе маркетинга компании. При проверке результатов диаграмма отдела маркетинга еще точнее повторяла диаграмму эталонных компаний отрасли, чем компания N на ранней стадии развития. Хотя, конечно, важнее была результативность отдела.
Но отдел не может быть независимым от компании. Причина простая – сформированная субкультура не вписывается в общую культуру корпорации. Конечно, методику можно и нужно применять локально, если требуется создать амбициозное работоспособное подразделение. Но это слишком узкое применение методики.
Executive.ru: Сколько времени требуется на внедрение вашей методики?
В.К.: Если мы говорим о переломном моменте, переосмыслении бизнеса, то, думаю, полгода-год. Разумеется, при условии заинтересованности и вовлеченности топ-менеджмента. А вообще компания никогда не существует как устойчивое образование, это живой организм, который постоянно меняется, генерирует какие-то идеи, удачно или неудачно. Поэтому внедрение – это процесс перманентный, когда вы непрерывно совершенствуете свой бизнес.
Executive.ru: Оправдались ли ваши цели по окончании обучения?
В.К.: Полностью. Я ответил на все вопросы, которые меня волновали. Понял, что можно сделать в ситуации, где задача неразрешима на данный момент, а где и вовсе тупик. Я полностью переосмыслил подходы к решению бизнес проблем.
Executive.ru: Как вы получили второй диплом DBA?
В.К.: Моя бизнес-школа находится в партнерских отношениях с European Institute de Management International. Я привел работу в соответствие с требованиями данного вуза и подготовил презентацию. Западная экзаменационная комиссия в рамках партнерства приехала в Россию, и я вторично защищался, на английском языке.
Executive.ru: Востребован ли сегодня выпускник DBA на российском кадровом рынке?
В.К.: Не могу достоверно ответить на этот вопрос, так как не знаю статистики. Но думаю, если бы работодатели понимали целеполагание и возможности таких программ, то квалификация DBA была бы актуальна в комплексном решении сложных бизнес-проблем. Или когда компании нужно подготовить исключительного руководителя. Не забывайте также, что выпускники DBA сами являются руководителями или собственниками и шли на обучение не для поиска работы.
Executive.ru: DBA как учебный продукт российских бизнес-школ: каковы его риски? Каковы ваши прогнозы развития этой квалификации в РФ?
В.К.: Думаю, если в российском бизнесе не сложится понимание, для чего нужен DBA, то программа постепенно сойдет на «нет», так как не будет востребованной. С другой стороны, если образовательные учреждения начнут масштабировать DBA как некий элитный продукт, который все могут купить, то он будет выхолощен – выпускники DBA не будут из себя ничего представлять, как и многие из выпускников MBA сегодня. Необходимо усложнение поступления на предмет соответствия поступающих входным требованиям, степени осознания ими стоящей проблемы и способности ее решить.
Источник изображения: timguseynov.livejournal.com
+313
Анна Солдатова
Редактор, Москва
