Любой бизнес можно декомпозировать на процессы, и в каждом из них найти свои болевые точки. Воздействуя на них, основываясь на хороших профессиональных знаниях и компетенциях, можно заметно улучшить положение дел в компании. Знают ли эти ключевые компетенции гендиректора? Оказывается, зачастую нет. Собственники в шоке – учить или увольнять своих директоров.
«Год назад мы провели исследование: предложили владельцам нескольких компаний провести оценку профессиональных знаний топов. Всего надо было ответить на 20 вопросов. Ответы превзошли все ожидания. Такого низкого уровня никто не ожидал. Основной принцип работы топов заключается в угодничестве собственникам, выступая в роли исполнителей поручений или заданий. При этом характер поручений часто не требует никаких профессиональных знаний, кроме как откатить таможне, да договориться (поделиться) с крышевателями или самому стать держателем административного ресурса. В МВА этому не учат, это исключительно вопрос практики. Зачем тогда российским топам МВА? Ответ прост: если вас еще от этого не тошнит, то значит, вы привыкли жить в этой беспросветной грязи, а если противно, то начните с бизнес-школы. Кем вы будете на выходе? Просто другими. Совсем другими. Будет у вас диплом или нет – совсем неважно. Важно – хотите ли вы стать другими?...». Executive.ru побеседовал с Владимиром Морыженковым, доктором экономических наук, профессором и научным руководителем программы EMBA Государственного университета управления об исследовании более подробно и узнал, на каких процессах базируется бизнес, в чем состоит системная причина низкого уровня знаний и по какому пути стоит развиваться менеджерам.
Executive.ru: Какова была цель данного исследования?
Владимир Морыженков: Недавно в Москве мы проводили исследование для руководителей компаний среднего класса (с оборотом от 300 млн до 1 млрд руб. из различных отраслей, численность сотрудников которых составляла более 200 человек). Цель – показать высокую степень зависимость бизнеса от риска непрофессионализма исполнительного директора для компании среднего класса. Крупному бизнесу уже беспокоиться не о чем, там, как правило, хорошо понимают, что такое настоящий CEO, а среднему нужно до этого долго расти, набивая шишки и отрабатывая убытки, нанесенные неграмотными управляющими. Мы решили выяснить: а вообще, директора этих компаний способны адекватно вести свою команду в крупный бизнес? Возникает ли у них желание пойти на учебу в бизнес-школу после вот этой оценки своих знаний? К сожалению, опрос не заставил фактически никого из респондентов серьезно задуматься об уровне своего профессионализма.
Executive.ru: Какие вопросы были в анкете?
В.М.: В нашей стране настолько развита система KPI РОЗ (распил, откат, занос), что она существует фактически в каждой ячейке общества. Начиная с тех семей, где надо нерадивого ребенка устроить учиться; а потом море необразованных людей устраиваются за деньги на хлебные должности, и страна насильно тормозит в своем развитии. Мы пытались выяснить, сколько ключевых компетенций для бизнеса помимо РОЗ респонденты знают и применяют на практике. Вопросов было 20, и все они – простые. Например:
- Перечислить финансовые потоки, которые используются в компании;
- Рассказать, как строится стратегия в их компании;
- Пояснить, что для компании значит управление изменениями;
- Описать систему мотивации в компании;
- Раскрыть понятие «бенчмаркинг» и т.д.
В опросе принимали участие 72 компании из Москвы и Московской области (по одному участнику от каждой компании). Среди респондентов были бывшие врачи, не работавшие врачами, такие же инженеры, оборотистые джентльмены с незаконченным высшим образованием, и, конечно, бесчисленные юристы и экономисты. Помимо профессиональной некомпетенции в бизнесе, их в большинстве объединяет и тот факт, что они никогда не работали по своей основной профессии. Финальный парадокс заключается в том, что их деятельность в бизнесе часто успешна. Успех – в совершенстве владения KPI РОЗ, административном ресурсе и умении коммуницировать.
Executive.ru: Результаты были неутешительные? Можно примеры?
В.М.: Результаты опроса оказались таковы, что в таких случаях говорят «не будем выносить сор из избы». Приведу статистику ответов на описанные выше вопросы:
- Только 36% опрошенных знают виды денежных потоков: операционный, финансовый, инвестиционный;
- 65 опрошенных отметили, что стратегия – достижение целей, поставленных собственником;
- Более 70% респондентов указали, что изменения происходят на основе их собственных приказов, никакой методологической основы под проводимыми изменениями нет, все строится на продавливании необходимых решений силой авторитета;
- 81% опрошенных ответили, что имеют в компании понятную систему мотивации, у 90% из них годовые бонусы завязаны на показателе прибыли компании. 19% респондентов ответили, что имеют фиксированную оплату труда в компании и социальный пакет. Никаких других методов мотивационного вознаграждения в компаниях не используется.
Executive.ru: В чем же системная причина примитивизма?
В.М.: Главный институт, воспроизводящий примитивизм – это институт стагнации. Как бы вы ни развивали свои лучшие качества директора, денежный поток достанется в соответствии с показателем РОЗ. Страна до сих пор не может продемонстрировать нам какого-то героя, выдающуюся личность, которая бы честно заработала много денег, и с которой бы мы брали пример.
Я считаю, что политическая история в России убивает конкурентоспособность … везде. А когда ее нет – это полный «штиль», ведущий к деградации. Работнику важно знать, что он нужен своей компании, его знания способствуют росту производительности, влияют на рост выручки, снижают затраты. А так, вместо того, чтобы думать, как вовлечь в процесс роста производительности всю страну, мы имеем две сотни пролезших в государственное управление людей, которые только и думают, как догнать по доходам и вельможности личных друзей Председателя правительства. На самом деле, мы не в капиталистическом строе сейчас живем, а в феодальном, потому что иначе молодые люди не чиновниками хотели бы стать поголовно, а предпринимателями. А у нас получается, что если вы держите власть, то любой человек на этой территории становится вашей собственностью. И если вы предприниматель из «этого района», вас могут завтра позвать и сказать, ЧТО вы должны делать со своими деньгами, какие у вас возникнут трудности и во что вас превратят, если не исполните волю крепостника или наместника. В такой ситуации, конечно, лучше стать феодалом, чем живой собственностью. Поэтому, чтобы избавиться от феодализма и жить в капиталистическом строе, многие вынуждены покидать Россию. По той же причине и школы бизнеса не могут окрепнуть. Зато процветают центры обучения по государственному и муниципальному управлению, фактически, это школы феодалов.
Любая бизнес-школа проходит эволюционный путь развития, подстраиваясь под запросы общества, но также это очень удобный способ развить свои профессиональные и личностные компетенции. Если в Штатах это – отражение невероятной конкурентной действительности, то у нас в СССР было не нужно работать в направлении рынка, а нужно быть «шестеренкой» между госпланом и предприятием, которое вам дадут возглавлять, и вы должны сбалансировано отработать в условиях тотального дефицита, управления затратами, сдерживания негодования работников. Действительно, была мощнейшая кузница кадров, так называемый корпус красных директоров, который абсолютно негоден к конкуренции. Сейчас в нашей бизнес-школе действует девиз «life-work balance» - сделайте так, чтобы жизнь вы прожили в гармонии сами с собой, и заставьте всех окружающих войти в состояние этой гармонии, продемонстрировав выдающуюся производительность и качество жизни.
Executive.ru: Почему, на ваш взгляд, одни хотят меняться, а другие – нет?
В.М.: В верхней части пирамиды Маслоу удовлетворения своих духовных потребностей обязательно подразумевается широта мышления и профессионализм. Если вы эффективный руководитель предприятия, одна из ваших важнейших задач – тратить время на раздумья об успешном будущем этого предприятия. И когда вы привыкнете профессионально обрабатывать эти мысли, то сможете управлять фирмой, постоянно добавляя в команду все новых профессионалов. Наша система жутко неповоротлива. Почти каждый директор, боясь подвести своего собственника, держит в руках инструмент управления в виде дубины, но не наставника. Спросить подчиненного, что он думает об усовершенствовании той или иной задачи – боже упаси. А, по моему мнению, ведь именно эта модель взаимообучения и является верной, и способны на ее реализацию, как правило, именно выпускники MBA, их специально этому учат. По данным нашего исследования подавляющее количество директоров – люди Х. Понятно, что люди У совсем не к месту в этих компаниях.
Так что заставляет не учиться? Бесполезность использования результатов обучения и избыточная самоуверенность русского человека, что Россия – это силовая машина, и западные стандарты у нас не применимы.
Executive.ru: По каким ключевым компетенциям оценивается профессионализм генерального?
В.М.: Вот уже пятый год мы продвигаем известную концепцию бенчмаркинга, когда любой бизнес можно декомпозировать на 12 составных частей, в каждой из которых выявляются болевые точки. Воздействуя на них, можно помогать компаниям достигать свои стратегические цели и задачи, т.е. победу на рынке над конкурентами в борьбе за операционный поток наличности. Это не является какой-то хитрой панацеей. Это пять основных и семь вспомогательных процессов, без которых бизнес абсолютно невозможен. Подробно я описывал их в предыдущем интервью на Executive.ru. Процессы могут показаться очевидными, но, на самом деле, все не так уж просто. И в этих 12 процессах есть целый набор показателей деятельности генеральных директоров компаний, совершенствование которых считается обязательным для достижения своего места в списке Fortune 500.
Executive.ru: А если процессы в компании выстроены верно, но все равно плохо получается?
В.М.: Виноваты уже вы как генеральный директор, который не обладает способностью интегрировать эти процессы между собой. Может, вам и интегрировать нечего – может, вы знаете одну операционную деятельность, которую постоянно пытаетесь улучшить? Но отличное знание операционной деятельности – это лишь одна составная часть из целого набора качеств, которые должны быть вам присущи. Тогда вы смотрите на собственника глазами, полными надежд: «Вот, видите, я все делаю, но операционный поток наличности не идет в нашу компанию … почему-то»….
Поэтому, если вы как генеральный директор – разработчик стратегий, то важнейшее качество, которое должно у вас присутствовать из 12 процессов – это управление изменениями и накоплениями знаний в компании. И технология по производству изменений в компании должна обладать системой показателей, а генеральный директор должен ей быть обучен. Он должен знать, что изменениям всегда все сопротивляются, он должен знать, как, не манипулируя людьми и не продавливая их под свое желание, а управляя ими, добиться изменений. И самое главное – он должен уметь интегрировать процессы.
Executive.ru: А если у генерального директора нет таланта интегрировать процессы?
В.М.: Тогда из него ни предпринимателя, ни генерального директора не получится. Он будет хорошим исполнителем, и пусть готовится владеть ключевыми показателями эффективности в одном из процессов. А талантливый предприниматель или генеральный директор направит его так, что его роль и место в компании станут очень важными и значимыми, и он не будет «винтик», он будет генерировать идеи или реализовываться в рамках процесса. Но генеральный директор должен иметь априори способность к интеграции, знать, как развить компанию из 12 процессов, на регулирование которых поставить отличных помощников. Если это не делается, все скажется на финансовых показателях: прибыли не будет, операционного потока наличности не станет, нечем будет покрывать издержки. И тогда руководство, пытаясь хоть как-то заделать брешь, будет управлять затратами, ограничивая компанию во всем, что совершенно напрасно, т.к. из такой компании побегут лучшие специалисты. Затраты надо всячески приветствовать, когда они вызывают нелинейный рост выручки, особенно, если идут на оплату труда вашим работникам.
''скромный'' пример с наличием позитива и т.д.
Игра в мяч - это обсуждение в формате ''сказал А - готов сказать и Б [обосновать]''. Жевать вопрос до ''Я'' при этом не нужно.
Когда вопросы обсуждаются в формате ''онтология ИНОГО хронотопа 135-го уклада '', или ''А, А, А!!!'' - то это игра в игроков.