Сергей Филонович: «А мы не хотим быть стандартными»

В начале учебы в бизнес-школе ответ на вопрос «Как?» кажется финальным пунктом пути. После защиты диплома выпускник зачастую понимает некоторую наивность представлений о целях, которые ставил перед собой два года назад. Причина дискомфорта может состоять в том, что нам, рациональным жителям XXI века свойственно работать преимущественно левым полушарием, тогда как ощущение полноты жизни возникает тогда, когда у человека работает и правое, считает доктор физико-математических наук декан Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ профессор Сергей Филонович. Тем топ-менеджерам и предпринимателям, кто добился успеха, но не добился гармонии во взаимоотношениях с миром, школа предлагает учебные программы, не вписывающиеся ни в какие зарубежные стандарты и, несмотря на это (или благодаря этому?) востребованные в России и странах СНГ.

Executive.ru: Когда вы решили начать программу Executive MBA?

Сергей Филонович: В 2000 году Издательский дом «Коммерсантъ» захотел начать совместный проект с Гарвардским университетом: провести цикл семинаров в Москве. Гарвардцы сказали, что было бы интересно, если бы в проекте участвовал российский вуз, и «Коммерсантъ» предложил в качестве кандидата Высшую школу экономики. В свою очередь в ВШЭ предложение перенаправили к нам. Первоначально проект был построен так: приезжают профессора из США, и мы по очереди читаем лекции. Сначала идут пленарные занятия по проблеме, которой посвящен семинар, затем аудитория расходится по трекам – человеческие ресурсы, финансы, маркетинг, и в группах работают американские и российские преподаватели, происходит разбор кейсов. Однако реализации задуманного помешала атака на башни-близнецы – американцы стали бояться летать, на первый семинар они прибыли, а затем стал приезжать один преподаватель, который читал вводную лекцию, после чего наши специалисты вели треки. В итоге слушатели спросили: «А зачем вам гарвардцы?» Во-первых, был представлен, конечно, не первый эшелон. Рейтинги московских профессоров в проекте были всегда выше, чем гарвардцев. Плюс проблема языка. У меня гордыни нет, но понятно, что нам, знающим российские реалии, разговаривающим на родном для аудитории языке, установить контакт проще, чем иностранцам, которые не знакомы с бизнес-практикой в РФ, да и еще не говорят по-русски.

Executive.ru: Некоторые курсы я предпочел бы слушать в изложении именно российского преподавателя. Например, организационное поведение…

С.Ф.: Как раз я и читаю организационное поведение. После этого семинара возникла мысль сделать большую программу, которую мы и назвали Executive MBA…

Executive.ru: Что именно бизнес-школы традиционно понимаются под Executive MBA и в чем состояло ваше новаторство?

С.Ф.: На Западе и в большинстве наших вузов в группах E-xecutive MBA занимаются слушатели, прошедшие специальный отбор: менеджеры только из высшего уровня управления. Они – люди занятые, поэтому программу сжимают по часам, и занятия обычно проводят по выходным. Все остальное по существу мало чем отличается от традиционного MBA. Мы же тогда решили, что топ-менеджерам и собственникам нужен совершенно иной подход к построению программы. Им не надо читать курс маркетинга – у них есть директор по этому направлению. Нет необходимости и в систематическом курсе финансов, они все равно сами баланс считать не будут, и даже бюджетированием им заниматься некогда… Поэтому от дисциплинарного построения перешли к проблемному. Структура курса такова: двухлетний цикл из 20 двухдневных занятий. Раз в месяц – в пятницу и субботу – проходит семинар, который посвящен определенной проблеме. Летом – каникулы. Каждая тема рассматривается с точки зрения маркетинга, стратегии, финансов и человеческих ресурсов. Таким образом, топ-менеджер или собственник начинает понимать, как на вопрос, например, управления ростом компании можно посмотреть с разных позиций. Как сформулировать цель и как обеспечить ее достижение. Между встречами студенты получают папки с материалами, где представлены все слайды, которые демонстрируются во время занятий, а также очень большой объем дополнительного чтения.

Executive.ru: Если слушатели вместе не прошли курс отраслевых дисциплин, то понятийный аппарат у них будет разным. Фактически они будут говорить на разных языках. Разве нет?

С.Ф.: Мы используем кейс-метод, каждая лекция сопровождается множеством вопросов слушателей. Во время дискуссий происходит сближение, выравнивание понятийных аппаратов…

Executive.ru: Сколько человек в группе?

С.Ф.: Мы набирали большие потоки от 40 до 60 человек. Для разбора кейсов слушатели делятся на четыре группы. Но это была программа, нацеленная на обучение людей эффективному управлению организацией в условиях рыночной экономики. В 2002 году, когда мы начинали проект, у нас была надежда, что она действительно будет построена в нашей стране.

Executive.ru: Как реальность скорректировала учебные планы?

С.Ф.: По истечении восьми лет мы с вами прекрасно понимаем, что надежды были слегка преувеличенными. Построение рыночной экономики нам не удалось. Я не драматизирую ситуацию, хотя сложившееся положение мне очень не нравится. Но мы живем там, где живем. Кто хотел, наверное, уже уехал, кто остался – решил здесь жить дальше. Мы понимаем, что продолжать учить людей в 2010 году в формате, который был построен в 2002 году – это до некоторой степени обманывать их. Давать знания, которые они вряд ли смогут на применить на практике. При этом надо иметь в виду, что за эти годы российские менеджеры приобрели очень большой опыт. Восемь лет – почти половина времени существования нашей квазирыночной экономики в целом. Люди с удовольствием слушали многие предметы в 2002 году, а сейчас не хотят, потому что они это уже знают, понимаете? Что такое IPO и как к нему готовиться, например, уже представляют практически все. Нельзя говорить в классе что 2 х 2 = 4, как это иногда делают американцы. Россияне в подобных случаях в восторг не приходят и аплодировать не начинают. Мы задались вопросом, что нужно сделать, чтобы занятия были интересны и полезны? И пришли к выводу, что развитие личной конкурентоспособности и умение управлять ею нужно любому современному человеку в любой системе, в том числе даже в такой квазирыночной, в которой мы с вами живем.

Executive.ru: Наша экономика подразумевает опору на совершенно конкретные ресурсы. Социологические исследования показывают, что россияне прекрасно осведомлены о том, где надо учиться, работать или служить, чтобы сделать успешную карьеру…

С.Ф.: Вы правы, но вашу мысль можно переформулировать следующим образом: каждый человек свое будущее проектирует по-разному. Есть люди, которые хотят «найти свой паровозик», к которому подцепиться, как в феодальном обществе: найти себе феодала и стать его севром или найти суверена и стать рыцарем и получать от этого административные преимущества. Но есть люди внутренне свободные… Я формально числюсь госслужащим, но себя таковым не считаю. У меня есть ректор, который, безусловно, мой начальник, но между нами…

Executive.ru: … но «Вышка» – это особый вуз, который был создан как учебное заведение, альтернативное системе советского экономического образования и ее лидеру...

С.Ф.: Тоже правильно! Но вопрос – почему я здесь оказался? Я ушел из МГУ через две недели после того, как стал заведующим кафедрой в МГУ. Потому что там я не мог существовать. Знаете, как в песне поется – «каждый выбирает для себя…

Executive.ru: … женщину, религию дорогу». Юрий Левитанский.

С.Ф.: Да. Очень люблю эту песню, потому что это – символ моей жизни. Если вас не устраивает вуз – смените вуз, если у вас есть на это силы и способности. Если вас в какой-то мере не устраивает то, что происходит в вузе, создайте в вузе анклав в виде Высшей школы менеджмента. Когда я в 1996 году пришел в Высшую школу экономики, ей было четыре года – это был другой вуз, как вы догадываетесь – крошечный. Он был альтернативным по отношению к МГУ и был элитарным. Сейчас «Вышка» – массовый вуз. Но когда мы, группа профессоров, почувствовали этот тренд, то создали Высшую школу менеджмента. И мы обладаем самой высокой автономией во всем университете.

Executive.ru: Тренд, о котом вы говорите, свидетельствует о том, что Высшая школа экономики сменила стратегию?

С.Ф.: Изначально планировалось создать элитарный вуз, который задает стандарты, а теперь мы представляем собой универсальное учебное заведение. Даже название «Высшая школа экономики» уже не адекватно: у нас есть факультеты математики, истории, психологии. Через некоторое время неизбежно появится филологический факультет. Мы становимся полномасштабным университетом. Это – смена стратегии. Но мудрость Ярослава Кузьминова состоит в том, что он тщательно следит, чтобы никто не посягал ни на нашу автономию, ни на нашу, я бы сказал, непохожесть на все другие части вуза, потому что он понимает, что в университете должен быть источник инноваций. Мы сами придумываем программы, выводим их на рынок, с первого дня находимся на самофинансировании. Когда-то взяли смешной кредит у школы в размере $17 тыс., который отдали с первого же набора.

Executive.ru: Высшая школа менеджмента является альтернативой «паровозно-феодальному» пониманию жизни?

С.Ф.: Абсолютно верно. Мы здесь находимся ровно до тех пор, пока нам это позволяют делать. Мы – свободные люди. Если, например, произойдет смена ректора, не дай Бог, и новый человек придет и скажет: «Будем играть по моим правилам», ответим ему: «Играй по своим правилам, только мы из этой команды уходим». Мое внутреннее ощущение, глубочайшее убеждение, мне его привили во Второй школе, которую я оканчивал (была такая знаменитая физико-математическая школа в Москве, где большинство учителей было известными диссидентами. После разгона школы они стали профессорами ведущих западных вузов): ты отвечаешь сам за себя, и не надо кивать на то, что среда не та. Когда-то наш учитель истории Анатолий Якобсон сказал: «Ребята, кем вы будете – вы определите сами. Учителя, родители могут вам только помочь. Вся ответственность – на вас». В 15 лет это прозвучало очень своевременно. Я всю жизнь считаю, что отвечаю за то, что делаю.

Executive.ru: Как вы доносили эту идею до слушателей Executive MBA?

С.Ф.: Тогда идея была как раз в том, что мы, во-первых, не даем государственного диплома, потому что у нас программа не MBA, а Executive MBA, в ней часов почти втрое меньше, чем в обычной MBA. Мы никого не обманываем. Все, что слушатели получают от государства – диплом о профессиональной переподготовке. Нашу технологию Executive MBA, которая казалась очень интересной аудитории, через год после старта проекта на шести страницах описал журнал «Эксперт».

Executive.ru: Кто-нибудь повторил ваш формат?

С.Ф.: За восемь лет никто не повторил.

Executive.ru: Почему?

С.Ф.: Потому что мы используем мощное конкурентное преимущество, которое развили в программе DBA, не имеющей аналогов в российской практике. Есть группа преподавателей – пять человек профессоров, которые научились работать вместе – это редкий случай командной деятельности, потому что академические люди – обычно индивидуалисты до мозга костей. Преподаватели ведут занятия из блока в блок на DBA. Этот же состав ведет Executive MBA.

Executive.ru: А теперь вы меняете вектор программы Executive MBA – от проблемного подхода переходите к… личной эффективности?

С.Ф.: Первый семинар в программе – постановочный: «Управление будущим». Потом идут четыре модуля по традиционным дисциплинам, потому что надо «обрисовать поляну», в том числе для выработки единого понятийного аппарата. А дальше – занятия, ориентированные на раскрытие индивидуальных конкурентных преимуществ.

Executive.ru: Слушатели Executive MBA старше своих коллег по обычным программам MBA?

С.Ф.: Как минимум лет на десять. Им по 40 лет и больше. Более того, некоторая часть Executive потом приходит к нам на DBA, кроме того, они участвуют в инновационных программах, которые далеки от Высшей школы экономики. В конце ноября 2010 года мы на неделю едем в Рим, где на примере изучения классических памятников прошлого будем обсуждать личные стратегии будущего.

Executive.ru: Что это за программа?

С.Ф.: Post-DBA. Инициатива, которую реализовали выпускники программ DBA и Executive. Ватикан – замечательный пример для обсуждения проблемы организационной стабильности: ее условия, причины, преимущества, недостатки. Когда вы просто гуляете по Ватикану как зевака, вы на что-то смотрите, но у вас нет проблемы, с которой вы связываете этот объект. Если же вы тему конкуренции обсуждаете на примере, скажем, двух выдающихся представителей итальянского искусства Джованни Бернини и Франческо Борромини, которые жили в одну эпоху, соревновались и люто ненавидели друг друга, то вы совершено иначе воспринимаете проблему. Почему они соперничали? Не только же из-за денег или славы. У них были принципиально разные стили, разный взгляд на архитектуру, которая отражает мировоззрение. Вы идете и смотрите их творения.

Executive.ru: Римский семинар – это единственный опыт такого рода?

С.Ф.: Нет. Мы проводили подобные эксперименты в Вене и Флоренции. Например, чтобы научить людей управлять своим будущим, вывозили их в Вену. Объектом изучения был художник Густав Климт. Слушатели семинара получили рассылку, потом мы им читали установочные лекции, после чего участники получали задание нарисовать когнитивную карту будущего, которой руководствовался Климт. Логика здесь следующая: Климт нам интересен сейчас, он актуален для нас, потому что в своем творчестве отразил видение будущего. И отразил поразительно точно. Мы живем в его будущем. Идите в Бельведер, смотрите на работы Климта, а завтра утром каждая группа должна представить карту будущего Климта, восстановить ее. Когда люди осваивают эту технологию на основе анализа творчества Климта, они готовы нарисовать свою карту грядущего. Другая программа – «Эмоциональное лидерство» – включает переход Байкала по льду в феврале-марте и последующий разбор «полетов». Мы проводим ее четвертый раз. Эти проекты позволят активизировать правое полушарие мозга. Современный рациональный европейский человек работает преимущественно левым, а правое включает по выходным, когда идет в музей или театр. Мы не считаем искусство частью жизни, в этом наша проблема. 99 бизнесменов из 100 даже никогда не задумывались о том, что оно – дополнительный к науке способ познания мира, основанный на интуиции.

Executive.ru: Люди, которые едут с вами в Рим, Вену или на Байкал… Как они вас находят?

С.Ф.: Сейчас к нам приходят по рекомендациям. Сформировалась социальная сеть, которая сама себя поддерживает. Римский семинар, как я уже говорил, организовали не мы, а выпускники. Они преподавателей пригласили как ведущих семинаров.

Executive.ru: Они приходят к вам, потому что им надоела рутина и хочется обновить взгляд на мир?

С.Ф.: Да. Значительная часть этих людей получила отличное образование, и привыкла к интеллектуальной деятельности. А бизнес, при всем моем к нему уважении, требует огромной энергии, связан с огромными рисками, но, к сожалению, не всегда интеллектуально нагружен. На определенной стадии реализации бизнес-идеи начинается рутина, и авторы идеи начинают тосковать по интеллектуальной деятельности. Особенно успешные.

Executive.ru: Таким образом, пока ваши конкуренты работают с техниками и технологиями, вы работаете с ценностями?

С.Ф.: Я не могу сказать, что все конкуренты имеют дело только с техниками и технологиями, это было бы наглостью с моей стороны. Но мы действительно предпочитаем работать с ценностями, это правда. У россиян есть дефицит этого, особенно в условиях нынешней медиасреды. Я просто не могу смотреть, как федеральные телеканалы гонят подряд по четыре серии какой-нибудь глупости. Это – тотальное оглупление людей. При этом мы не ставим перед собой массовые задачи. 50 человек на программе Executive MBA. 20 человек на семинаре в Риме.

Executive.ru: Каково место этих программ в портфеле школы?

С.Ф.: Стратегия школы как раз состоит в том, что у нас есть традиционная программа MBA, где мы стараемся преподавать очень качественно на современном уровне, и есть все остальные проекты, которые мы изобрели сами. По ним мы не проходим процедуру аккредитации, потому что мы не вписываемся ни в какие стандарты по Executive. Нам не интересны аккредитации ни британской ассоциации AMBA, ни Европейского фонда развития менеджмента EFMD, ни американской AACSB. Любая аккредитация – проверка твоего соответствия более или менее стандартным процедурам. А мы не хотим быть стандартными, мы хотим быть, заниматься поисками инновационных путей.

Executive.ru: В числе участников Сообщества E-xecutive очень много сторонников практического, утилитарного подхода к образованию. Предвижу, что они будут сомневаться в таком мотиве как «обновить взгляд на мир». Можно ли подробнее рассказать о мотивации слушателей?

С.Ф.: Тут вот какая штука. Каждый человек приходит в школу, условно говоря, с двумя мыслями: получить диплом и получить знания, или, как говорит профессор нашей школы Геннадий Константинов, «расширить мышление»: обновить кругозор, по-новому посмотреть на вещи. Вопрос в том, что у человека стоит на первом месте. Если диплом, то он ищет вуз с высокой репутацией, но подешевле. Как правило, люди, которые нацелены прежде всего на получение диплома, занятия посещают не всегда: у них есть убеждение, что, раз они заплатили деньги, то, как им могут не дать диплом? У нас он, если не ходит в класс, диплом не получит, эта тема даже не обсуждается. Наша целевая аудитория говорит: «Нам цена не очень важна. Важно, чтобы здесь было интересно, необычно и уровень людей был бы соответствующим». Это тоже еще очень важно – чтобы рядом с тобой за партой сидел адекватный человек. Мы стремимся принимать тех, кто «заряжен на получение знаний», испытывает интеллектуальный голод.

Executive.ru: Социальная сеть выпускников сформировалась сама?

С.Ф.: При нашей поддержке. В школе каждый месяц собирается клуб выпускников, на котором обсуждаем интересные вопросы – иногда новые книги, вызывающие споры, иногда опыт выпускников. В октябре 2010 года в клубе выступали две наши выпускницы (одна окончила программу MBA, вторая – Executive MBA, потом обе защитили диссертации DBA). Они были в двухнедельной поездке по Силиконовой долине, посетили многие корпорации. Делились своими впечатлениями. Собралось человек 30, которые хотели узнать впечатления из первых рук, потому что это не пропагандистские шоу, а рассказы людей, которым ты доверяешь.

Executive.ru: Связано ли поступление на ваши нестандартные программы с кризисом среднего возраста?

С.Ф.: Вопрос интересный. Думаю, что в некоторых случаях связано. Я через кризис среднего возраста прошел, потому что в 40 лет, точно по науке, бросил свою старую специальность – физику и историю физики, где был известным человеком, автором почти десятка книг. В 1992 году полностью сменил профессию – перешел на социологический факультет МГУ, стал заместителем заведующего кафедрой, которой заведовал мой друг американец Стивен Райнсмит. Мы с ним были друзьями, познакомились в рамках одной международной программы по школьным обменам. Когда Стиву предложили создать кафедру социологии организаций, я ему помогал, потому что в начале 1990-х иностранец в Москве без знания русского языка просто погиб бы. Долго искали ему заместителя, но никак не могли найти. Проинтервьюировали порядка 20 человек, никто ему не понравился. Наконец, он сказал: «Сергей, слушай, что мы дурью маемся? Ты же все равно этим занимаешься, мне помогаешь, становись моим заместителем». Я ответил: «Стив, как ты это себе представляешь? Я же не социолог, а физик». Он ответил: «Вот именно, раз ты физик, во всем разберешься. Книги я тебе пришлю». Он прислал несколько коробок книг, и я погрузился в их изучение. Период с 1992 по 1994 год помню плохо, потому что в это время я получал новое образование. Осваивал новые знания и начал одновременно читать лекции. Это был риск, и я на него пошел. Так проявился в моем случае кризис среднего возраста. Люди, которые к нам приходят, конечно, не рассказывают свои истории. Мы их, честно говоря, не спрашиваем, тема очень деликатная. Но я вижу, что многие действительно испытывают трудности, потому что они пришли в бизнес, добились успехов, и не вполне представляют, что делать дальше.

Также смотрите:

Корпоративная шизофрения: откуда она берется?

Маленький и пугливый

Сергей Филонович: «Российскому бизнесу мешает прагматизм и интеллектуальное убожество»

Источник изображения: pixabay.com