Гарет Морган «Имиджи организации: восемь моделей организационного развития». – М.: Вершина, 2006
Гарет Морган — профессор Йоркского университета в Торонто, член Международной академии менеджмента, утверждает, что руководителям необходимо научиться развивать собственные идеи и отстаивать свою позицию.
Эта книга не учебник по менеджменту, скорее это инструмент для генерирования идей по управлению. Оригинальность работы заключается в том, что любую организацию можно представить, соотнеся ее имидж с определенным понятием: механизм, организм, мозг, культура, политическая система, тюрьма для психики, поле трансформаций порядка в хаос и др. Причем на службу управлению могут быть поставлены системный подход и клиническая психология, синергетика и политология, экология и даже марксизм. Морган не ограничивается взглядом на менеджмент и теорию организации с точки зрения одной научной школы, а представляет читателю различные мнения американских, немецких, французских, японских авторов, многие из которых публикуются на русском языке впервые.
Издание адресовано руководителям, специалистам по управленческому консультированию.
У меня просто не хватит хвалебных слов, чтобы описать эту книгу. Я использовал ее первое издание в качестве учебника на моих семинарах по функционированию организаций, и результаты были потрясающими все, что делало эту книгу шедевром, в новом издании стало еще лучше… Оригинальная, подробная, творчески написанная, практическая книга. Эти эпитеты лишь в малой степени отражают всю ценность и незаурядность данной работы.
Юджин В. Ратсой, профессор, University of Alberta, Edmonton
Организация как обрабатывающий информацию мозг
Любой аспект организационной деятельности зависит от обработки информации в той или другой форме. Бюрократы принимают решения, обрабатывая информацию на основе определенных правил. Стратегические менеджеры принимают решения, формируя стратегию и планы, с которыми в дальнейшем будут сообразовываться при обработке информации и принятия решений другие работники. В мире компьютерных и автоматизированных информационных потоков, а также в связи с развитием Интернета, корпоративных «внутренних сетей» и других сетей электронной коммуникации оказывается, что организация — это и есть решения, стратегии и потоки информации, формирующие повседневную деятельность.
Организация — это информационная система. Она же, коммуникационная система и система принятия решений. А значит, можно понять организацию как обрабатывающий информацию мозг.
Такой подход к пониманию организации, получивший название «метод принятия решений», был предложен в 1940-1950-х гг. нобелевским лауреатом Гербертом Саймоном и его коллегами, среди которых был Джеймс Марш из Технологического института Карнеги (ныне Университет Карнеги-Мелон). Изучая параллели между принятием решений человеком и организацией, Саймон приобрел известность своими заявлениями, что организация не может быть вполне рациональной потому, что ее члены обладают ограниченными возможностями в обработке информации. Утверждая, что люди: а) вынуждены действовать, полагаясь на неполную информацию о возможном ходе своих действий и их последствиях, б) исследуют лишь ограниченное количество альтернатив, относящихся к любому решению, и в) не могут как следует определить ценность полученных результатов, Саймон поставил под сомнение высказанные в экономике предположения относительно оптимизирующего поведения людей. Он пришел к выводу, что люди и организации довольствуются «ограниченной рациональностью» и решениями, основанными на простейших эмпирических правилах и недостаточном поиске неполной информации.
По мнению Саймона, ограниченность человеческой рациональности закреплена в структуре и способах функционирования наших организаций. А это значит, что его теория принятия решений позволяет нам увидеть в организации своеобразный мозг, который фрагментирует, упрощает и ограничивает процесс принятия решения, с тем, чтобы сделать его управляемым. Если взглянуть на организацию с этой точки зрения, мы обнаружим, что различные должности, отделы и прочие подразделения в организации не только определяют структуру рабочей деятельности, но и создают структуру сосредоточения, информации, понимания и принятия решений, которая оказывает огромное влияние на повседневную деятельность организации. С тех пор как Саймон и его коллеги познакомили научное сообщество со своим взглядами на организацию, многие исследователи и консультанты ставят перед собой задачу понимания организации с позиции обработки информации, руководствуясь стремлением улучшить рациональность организации на практике. И хотя Саймон показал, что организация не может быть вполне рациональной и нам остается довольствоваться тем, что есть, его теория парадоксальным образом усилила рациональную модель.
Например, ученых, работавших в областях исследования операций управления системами принятия решений и управления информационными системами, его теория вдохновила на создание таких способов обработки информации и принятия решений, которые способствовали бы принятию более рациональных решений. Это привело к появлению сложных теорий и систем управления данными в области снабжения, производства, распределения, финансов, продаж, маркетинга и других сфер деятельности, а также к созданию групп и отделов планирования, проектирования, обеспечения, которые «думают» за всю организацию контролируют ее деятельность. В результате у многих организаций появился эквивалент централизованного мозга, регулирующего всю деятельность. Большие и сложные организации, которые зависят от огромного количества данных, обрабатываемых с целью управления производством, организации работы с клиентами и распределения, сегодня вряд ли могли бы функционировать без такой поддержки.
Немалый вклад в рациональную модель принадлежит теоретикам, пытавшимся понять структуру организации в рамках модели обработки информации. Например, Джей Гелбрэйт, объясняя существование таких разных стилей организации, как механический и органический, особое внимание уделил взаимоотношениям между неопределенностью информации и структурой организации. Неопределенные задачи требуют обращения огромного количества информации между лицами, принимающими решения. Чем больше неопределенность, тем труднее программировать и нормализовать действие, заранее планируя ответную реакцию. По мере того как неопределенность возрастает, организации, как правило, стараются контролировать результаты (например определяя цели и задачи) вместо того, чтобы контролировать поведение (например используя правила и программы), и полагаются на постоянную обратную связь как на средство контроля. Иерархия предоставляет эффективные способы контроля над ситуациями, которые можно назвать определенными, но в неопределенных ситуациях эти способы работают плохо.
Теории, связанные с обработкой информации, открыли новое понимание организации, но подверглись критике с двух сторон, способствовавшей появлению двух новых направлений.
Во-первых, ориентированные на принятие решений и обработку информации представления имеют «левостороннее смещение» и преувеличивают централизацию организационного разума. Как признался Саймон, в своих ранних работах он намеренно использовал логику (особенно ее способность делать выводы на основе предпосылок) как главную метафору для описания процесса принятия решений. Именно поэтому его исследования усилили бюрократическую модель. Акцент был сделан на рациональных, аналитических, упрощающих способах обработки информации и разрешения проблем. Интуитивные, нелинейные способы, свойственные «правосторонней» ориентации, во внимание не принимались.
Однако достаточно разработанная теория принятия решений должна включать в себя особенности как левого, так и правого полушария. Саймон предпринял определенные шаги в этом направлении и признал, что правое и левое полушария взаимосвязаны, а не являются полярными противоположностями, и что нередко суждения, которые выглядят нелогичными, являются результатом сложной обработки информации, связанной не столько с формальной логикой и анализом, сколько с распознаванием образов. Интуитивные руководители умеют распознавать целые блоки информации и принимать на их основе решения. Их поведение нередко выглядит нерациональным, поскольку они не способны объяснить, почему приняли то или иное решение, тем не менее в их сознании проходили скрытые аналитические процессы.
Такого рода интуитивный, нелогичный подход к принятию решений в организации был предложен Джеймсом Маршем, бывшим коллегой Саймона, и другими учеными, интересовавшимися нестабильной и неформальной сторонами организации. Они использовали множество нетрадиционных метафор, например описывали организацию в виде «мусорного бака», «организованной анархии», «качелей» и «палаточного лагеря», пытаясь отобразить непредсказуемость способов, посредством которых решения ищут проблемы (а не наоборот), того, как рациональные объяснения нередко налагают на решения после того, как они уже приняты, а также того, как один образ или устройство организации может прийти на смену другому без всякого рационального анализа. Вместо того чтобы ограничиться той областью, в которой руководители и их организации пытаются найти средства уменьшить неопределенность или вообще избавиться от нее, что свойственно рациональным подходам к принятию решений и структуре организаций, они сделали предметом своего исследования противостояние неопределенности и слияние с ней. Главная задача состояла в поиске открытого образа мышления и принятия решений, позволяющих преодолеть рациональную модель.
Во-вторых, немало упреков вызвало то, что в модели, созданной для понимания процесса принятия решений в организации, главную роль играет образ ограниченных возможностей обработки информации, что характерно для отдельной личности, а не для организованной группы людей. Такова имплицитная предпосылка «ограниченной рациональности» Саймона. Ограниченность разума личности применяется для доказательства ограниченности разума организации.
Сегодня многое изменилось, развитие информационной технологии и форм «сетевого интеллекта» направило в новое русло понимание процесса обработки информации в организации и его применение на практике.
Обратите внимание, например, на то, как компьютеризированный учет запасов и современные контрольно-кассовые пункты в супермаркетах изменили использующие их организации. Направив лазерный луч на закодированный ярлык продаваемого товара, кассир фиксирует цену и название продукта и передает информацию в отделы анализа финансового состояния, продаж, управления запасами, закупок, а также запускает множество других действий, связанных с автоматизированным накоплением информации и принятием решений. Система организации, охваченная такой информационной системой, заменяет традиционные модели взаимодействия работников, устраняя целую армию офисных работников, заведующих складами и менеджеров среднего звена. Она объединяет такие разные организации, как производители и поставщики, банковские и финансовые компании, в тесно связанную информационную сеть.
В таких условиях организация все в большей степени существует в пределах информационной системы. Микропроцессорная технология позволяет осуществить процесс организации без наличия организации в физическом смысле слова. Например, производственное предприятие, находящееся на окраине Нью-Йорка, имеет возможность координировать сборку деталей, которые производятся на азиатских заводах. Конечный продукт будет поставляться розничным торговым предприятиям Европы и Северной Америки через независимых дистрибьюторов. Все запросы и проблемы покупателей будут переправляться посредством «линии помощи» в отдел обслуживания клиентов при представительствах в Ирландии, Дании и Нью-Брюнсуике в Канаде. Бухгалтерские расчеты таких операций проводятся на Дальнем Востоке, а оплата поступает в фирму в Атланте. Штат сотрудников нью-йоркской компании состоит из нескольких координаторов и занят преимущественно маркетинговыми и опытно-конструкторскими работами. Это пример типичной «виртуальной организации». Информационная технология используется для преодоления пространства и времени, объединяя действия «специалистов в области информационной технологии» и заводских операторов, находящихся в разных точках земного шара, в совместную деятельность.
Та же схема прослеживается и в компаниях, работающих по системе производства «точно в срок», где компоненты, используемые для производства продукции, доставляются независимыми поставщиками всего за несколько минут или часов до того, как они потребуются. Эта инновация изменила само понятие «организация». В старых системах производства, где поставщики предоставляли сырье или составные части для создания, например, автомобилей, автомобильное производство (Ford, General Motors или Volkswagen) обладало четкой организационной структурой. У него были физические границы и определенная рабочая сила. Однако с развитием систем типа «точно в срок», определенность границ и состава прекратила существовать. Поставщики размещают свое производство на базе территории заводов Ford или GM с целью ускорить процесс доставки, благодаря чему период «как раз вовремя» становится короче, а сервис надежнее. Постороннему наблюдателю трудно, наверное, разобраться в том, кто на кого работает. Вся организация фактически держится на комплексной информационной системе, координирующей деятельность вовлеченных людей и фирм, а не на отдельных компаниях, вносящих свой вклад в процесс. Система «точно в срок» изменила организационные отношения во всем мире, объединив те организации, которые раньше были отдельными, в единые системы интеллекта и деятельности. Сегодня этот процесс развивается в финансовой области и в сервисе.
Рассмотрим в качестве примера, как Интернет и другие сети электронного информационного обмена преображают розничную и электронную торговлю. Крупные компьютерные компании, разрабатывающие программное обеспечение, сотрудничают с производителями, дистрибьюторами, финансовыми компаниями и компаниями, связанными с кредитными картами, для того, чтобы разработать структуру непосредственного взаимодействия покупателей и производителей. Помимо устранения таких фирм-посредников, как розничные торговые предприятия, это направление способствует массовой кастомизации. Например, человек, желающий заказать рубашку или костюм от производителя, сделает заказ с помощью электронного каталога, указав свой вес, рост и все необходимые мерки, оплачивает его электронным способом и спокойно дожидается, когда заказ доставят ему на дом.
Это тоже система организации. Или правильнее назвать такую организацию системой интеллекта? Это явление отражает тенденцию к переходу к зрелой информационной экономике. Организации стремительно развиваются и превращаются в глобальные информационные системы, которые все больше напоминают электронный мозг. То, о чем совсем недавно мы читали в научной фантастике, сегодня становится реальностью: безлюдные фабрики, управляемые безлюдными офисами, мгновенное предоставление услуг по требованию и т. д. Все эти направления ломают старые представления о том, что структура и возможности организации определены «ограниченной рациональностью», как считал Герберт Саймон. До тех пор пока человеческий разум остается движущей силой, сетевая компьютерная Вычислительная техника сможет воплощать в жизнь такие организационные возможности, о которых еще лет десять назад мы могли только мечтать.
В этом мире, где быстрые перемены и преобразования становятся нормой, организации сталкиваются со все новыми и новыми трудностями. Помимо того что перед ними стоит задача планирования и воплощения задуманного эффективным, рациональным способом, организации должны постоянно учиться и, что еще важнее, учиться тому, как следует учиться!
Фото: freeimages.com
