Питер Друкер «Управление в обществе будущего». – М.: «ИД Вильямс», 2007
В настоящей книге автор исследует две основные проблемы: стремительное влияние информационной волны 1995 года, связанной с развитием Интернет-технологий, и изменение формы общества, в котором нам предстоит жить очень скоро, названном Питером Друкером обществом будущего.
Эта книга раскрывает традиционные темы управления и затрагивает совершенно новые и современные подходы. Она написана о менеджерах и для менеджеров. Основной ее тезис заключается в том, что в центре внимания руководителей в ближайшие десять лет будут оставаться социальные изменения, спровоцировавшие становление нового общества.
Именно социальным изменениям, способным оказать не меньшее влияние на успех или провал компании, чем экономические факторы, и посвящена новая книга автора.
Ключ к конкурентному преимуществу
Сегодня для любой организации намного важнее внимательно относиться к здоровью и благополучию своих сотрудников, чем это было пятьдесят лет назад. Интеллектуальные работники представляют собой рабочую силу, в качественном отношении разительно отличающуюся от менее профессиональных рабочих. Это правда, что интеллектуальные работники составляют меньшинство в общей структуре рабочих сил, и соотношение это вряд ли когда-либо изменится в противоположную сторону. Но они очень быстро становятся крупной объединенной группой и уже стали основным продуцентом материальных ценностей. Все больше успех в бизнесе, и даже выживание, будет зависеть от того, насколько эффективно будет трудиться эта группа сотрудников. А поскольку, согласно законам статистики, единственный способ для компании интеллектуальной эры заполучить «лучших людей» — это выжать как можно больше из них, т.е. повысить эффективность и продуктивность их труда за счет правильного управления их интеллектуальным потенциалом. Перефразируя старую пословицу — заставить обычных людей творить необычные вещи.
Работать продуктивно людей всегда заставляла система, будь то сборочная линия Генри Форда или система всеобщего управления качеством Эдварда Деминга. Система воплощает знания в жизнь. Система продуктивна потому, что позволяет отдельно взятым работникам выполнять поставленные задачи при отсутствии особых знаний или навыков. Фактически на той же сборочной линии, (да, впрочем, и в системе всеобщего управления качеством) более совершенные навыки кого-либо из рабочих могут создавать угрозу для его коллег или всей системы. Однако в интеллектуальной организации производительность системы обеспечивает производительность труда именно отдельно взятого сотрудника. В структуре традиционной рабочей силы работник обслуживает систему. В структуре интеллектуальной рабочей силы система сама должна обслуживать работника.
Вы найдете массу примеров повсюду. Что делает успешным университет? То, что он привлекает в свои стены лучших преподавателей и ученых и, главное, дает им возможность развиваться, эффективно преподавать и заниматься научной работой. То же самое можно сказать и об оперном театре. Симфонический оркестр— интеллектуальная организация, более всего вписывающаяся в каноны интеллектуального бизнеса. Тридцать совершенно разных инструментов оркестра играют как единая команда. Великий оркестр состоит не из великих музыкантов, а из компетентных специалистов, максимально отдающихся делу. Когда для того, чтобы воскресить оркестр, несколько лет пребывавший в забвении, приглашается новый дирижер, ему, как правило, не дают возможности уволить всех старых музыкантов — лишь нескольких самых небрежных или пожилых. Не может он пригласить в оркестр и слишком много новых музыкантов. Он должен заставить продуктивно трудиться тот состав оркестра, который ему достался. Преуспевающие дирижеры добиваются этого, вплотную работая с отдельными членами и секциями коллектива. Их деловые отношения с персоналом определены трудовыми соглашениями и контрактами и практически неизменны. Все дело в человеческих отношениях.
Сложно переоценить важность умения концентрироваться на продуктивности труда интеллектуального работника. Ведь решающей характеристикой интеллектуальной рабочей силы является то, что интеллектуальный специалист воплощает собой не труд, а капитал. А в том, как работает капитал, главное не его стоимость. Важно не то, как инвестируется капитал, — иначе Советский Союз легко стал бы образцом экономического процветания. Важна производительность капитала. Экономику Советского Союза привело к краху именно то, что продуктивность, капиталоотдача ее инвестиций была чрезвычайно низкой — она составляла менее трети капитальных инвестиций в рыночную экономику, а иногда имела и отрицательное значение (взять, к примеру, огромные инвестиции в земледелие времен Брежнева). Причина этого проста — никто не принимал во внимание производительность капитала, никому не вменялось это в обязанность и никто не получал за это денег.
Тот же пример иллюстрирует и частный сектор рыночной экономики. В новых отраслях добиться лидерства и удержать его можно лишь за счет инновационных подходов. В традиционных отраслях лидера от остальных игроков рынка практически всегда отличает выдающаяся продуктивность капиталовложений. В начале XX века, например, преимуществами компании General Electric перед ее старыми конкурентами, в частности европейской компанией Siemens, были инновационные технологии и продукты. Но в начале 1920-х годов, когда эра стремительных технических инноваций в электромеханике подошла к концу, GE сосредоточилась на производительности капитала как решающем факторе лидерства на рынке, и с тех пор придерживается именно этой стратегии. Точно так же во времена своего величия компания Sears Roebuck — с конца 1920-х до начала 1960-х — строила свою политику не на ценовых факторах или особенностях системы сбыта. Ее конкуренты — например, Montgomery Ward— не менее преуспели и в том, и в другом. В основе лидерства Sears лежало умение получать в два раза больше прибыли с каждого доллара, чем получала любая другая американская розничная компания. Подобно описанным примерам, интеллектуальному бизнесу нужно сосредоточиться на производительности капитала, которым являются его интеллектуальные работники.
Управлять людьми должны свободные менеджеры
Агентства по временному трудоустройству и особенно организации по трудоустройству специалистов освобождают менеджеров, чтобы те могли сосредоточиться на бизнесе, а не трудовых нормах, правилах и бумажной работе. Расходование четвертой части рабочего времени на решение трудовых вопросов — это напрасная трата действительно ценных, дорогих и ограниченных ресурсов. Это скучное, унизительное и нечестное занятие, и если чему-то и можно научиться, занимаясь решением этих проблем, так это мошенничеству.
Таким образом, у современных компаний есть достаточно причин, чтобы попытаться положить конец рутинным операциям, сопутствующим трудовым отношениям, прибегнув либо к систематизации управления персоналом внутри компании, либо к аутсорсингу этих функций агентству по временному трудоустройству или организации по трудоустройству специалистов. Однако в процессе перехода к новой системе управления персоналом важно не разрушить человеческие отношения. Главное преимущество уменьшения объема бумажной волокиты заключается в том, что остается больше времени на выстраивание отношений между людьми. Руководителям придется научиться тому, что давно известно и декану университета, и дирижеру симфонического оркестра: ключ к успеху лежит в умении раскрывать человеческий потенциал и развивать его. Чтобы сделать факультет университета выдающимся, нужно потратить время на то, чтобы многообещающие выпускники аспирантуры и ассистенты профессоров отшлифовали свое преподавательское мастерство. Чтобы создать оркестр мирового уровня, нужно один и тот же пассаж повторять до тех пор, пока первый кларнет не будет играть его так, как того хочет дирижер. То же самое делает успешным и руководителя промышленной лаборатории. Точно так же для того, чтобы достичь статуса лидера в сфере интеллектуальных разработок, нужно потратить время на подающих надежды интеллектуальных сотрудников: узнать их лучше и позволить им узнать вас; наставлять и выслушивать их; ставить перед ними сложные задачи и поощрять. Эти специалисты могут юридически и не быть штатными сотрудниками организации. Тем не менее они будут ее ресурсом, капиталом и ключом к преуспеванию. Отношения с персоналом можно и нужно систематизировать; а это значит, что они могут — и, наверное, должны — стать безличными. Но тем более важными должны стать человеческие отношения. Если функция управления трудовыми отношениями компании возлагается на внешнее агентство, руководители компании совместно с коллегами этого агентства должны тесно сотрудничать в вопросах профессионального развития, мотивации, удовлетворенности и продуктивности интеллектуальных специалистов, от эффективности и результатов труда которых зависит и успех всей компании. И это, пожалуй, самый главный урок.
Двести пятьдесят лет назад во времена так называемой промышленной революции появились первые из крупнейших в истории организаций. Самыми первыми стали текстильные фабрики и железнодорожные компании. Но каким бы беспрецедентным явлением они ни были, в основе их деятельности все равно лежал ручной труд, как это было повсюду в то время. Ручной труд — будь то работа в фермерском хозяйстве, на производстве, заполнение вручную платежного чека или страховой претензии — пятьдесят или шестьдесят лет назад преобладал даже в странах с наиболее развитой экономикой. Появление интеллектуального труда и интеллектуальных специалистов — даже не принимая во внимание их роль как основного капитала интеллектуального сообщества и интеллектуальной экономики — стало достижением не менее знаковым, чем сама промышленная революция, а может, и еще более важным. Их развитие потребует чего-то большего, чем создания пары-тройки новых программ и практик, какими бы полезными они не были. Это потребует от нас создания новых систем ценностей, и оценочных критериев, новых целей и политик. Можно с уверенностью сказать, что пройдет много лет, прежде чем мы справимся со всем этим. Нас окружает такое множество процветающих интеллектуальных организаций, что уже сегодня легко сказать, какое утверждение будет девизом управления персоналом в интеллектуальной организации: наши сотрудники могут быть нашей самой тяжкой ношей, но наши люди должны быть нашей величайшей возможностью.
Фото: pixabay.com
