Майкл Уоткинс «Первые 90 дней: Ключевые стратегии успеха для новых лидеров на всех уровнях». – Киев: Калидос Паблишинг, 2005
Ежегодно практически четверть всех менеджеров в больших корпорациях вступают на новую руководящую должность. Все они встречают на пути в первые дни одинаковые трудности, независимо от того становятся ли они лидерами группы, или предприятия в целом. Процесс вступления на новую должность – это самое важное в карьере. Завоевать доверие и обеспечить себе уверенные ранние победы – прочный фундамент долгосрочного успеха любого лидера.
В книге предлагается модель ускорения периода становления на новой должности, рассматриваются очень важные моменты взаимоотношений между новым боссом и подчиненными, создание команды, согласование стратегий, структуры, систем и навыков организации.
В книге предлагается опыт проб и ошибок таких топ менеджеров ведущих компаний как Айвестер Дуглас, Арджирис Крис, Аугусто Джерри, Габарро Джек, Роберто Майк, Эдмондсон Эмми.
Благодаря этой книге Вы научитесь оценивать ситуацию, определять ее трудности и возможности, Вы увидите свои сильные и слабые стороны, заметите свои уязвимые места.
«Компании очень редко разрабатывают последовательные внутренние процессы адаптации новых лидеров,
хотя это очень важно и существенно влияет на эффективность организации. Книга Майкла Уоткинса «Первые 90 дней»
предлагает мощную структуру и стратегию, которые помогут новым лидерам быстро войти в курс дела на новой должности.
Это бесценный инструмент в самый сложный период – период становления».
Голи Дабари, первый вице-президент по корпоративному лидерству и управлению преемственностью компании Fidelity Investments
«Любая должность – в частном или государственном секторе, гражданская или военная –
имеет свою точку самоокупаемости, и каждый может ускорить процесс своего обучения.
Прочитайте эту книгу, по крайней мере, дважды: первый раз перед своим следующим повышением –
до того, как вас закружит вихрь новых лиц, имен, аббревиатур и вопросов;
а потом перечитайте ее после того, как все уляжется, и подумайте,
как ускорить процесс вступления в должность для своего следующего нового босса и подчиненных».
Полковник Армии США Эли Олфорд
«Уоткинс предлагает блестящее руководство, он рассказывает о том,
что должны знать и делать все вновь назначенные лидеры, чтобы ускорить процесс обучения и добиться успеха в новой должности.
Книга «Первые 90 дней» должна быть включена в стратегию развития лидерства каждой компании,
чтобы любой человек, вступающий в должность в организации, мог входить в новую должность быстрее и проще».
Сюзанн Дэниель, директор по глобальному развитию лидеров компании Aventis
«Майкл Уоткинс взялся за огромную корпоративную проблему и нашел блестящее решение.
Давление на новых лидеров, которые готовятся к прорыву, еще никогда не было так велико,
а вероятность и цена провала постоянно растут.
Уоткинс выбрал правильное время для своей книги «Первые 90 дней».
Гордон Кертис, директор компании Curtis Consulting
«Предприниматели просто обязаны прочитать «Первые 90 дней».
Каждый, кто был директором новой или недавно созданной компании, знает,
что в годы ее формирования приходится пройти через множество 90-дневных периодов становления лидеров.
В этой новаторской книге Майкл Уоткинс предлагает важные знания,
а также набор приемов, которые позволят вам успешно ускорить процессы вступления в должность».
Майкл Кинкед, президент корпорации timeBLASTER Corporation, «серийный» предприниматель,
соучредитель и попечитель Ассоциации IT-компаний штата Массачусетс
Крис Бегли возглавлял отдел качества в Sigma Corporation, компании средних размеров, которая производит товары длительного пользования. Когда босс Криса ушел на пост вице-президента по производству в White Goods, небольшую компанию-производителя электрических приборов, он предложил Крису должность генерального директора одного из крупнейших заводов компании. Крис ухватился за эту возможность.
Sigma была сильной производственной организацией. Крис пришел в эту компанию, только что получив диплом инженера, и успел поработать на всех основных производственных должностях. Он был хорошим профессионалом, но привык полагаться на современные технологии и мотивированный персонал. Прежде чем занять новую должность, он посетил завод White Goods, и понял, что это предприятие не дотягивает до того уровня, к которому он привык. Крис решил все изменить – и сделать это быстро.
Вскоре после перехода на завод Крис объявил, что предприятие устарело, и официально заявил о необходимости его полностью перестроить и поднять до «уровня Sigma». Он пригласил хороших консультантов. Консультанты составили уничтожающий отчет, назвав технологии и системы завода «антикварными», а его рабочих «посредственными». Они порекомендовали провести полную реорганизацию завода, внедрить командные методы, и сделать существенные инвестиции в технологии и обучение персонала. Крис представил этот отчет подчиненным и сказал, что намерен быстро реализовать эти рекомендации. Он решил, что их молчание – знак согласия.
Вскоре после того, как на одной из четырех производственных линий была введена новая командная структура, производительность резко упала, а качество ухудшилось. Крис собрал свою команду и попросил ее «быстро все уладить». Но проблемы остались, и боевой дух рабочих упал до нуля.
Через три месяца босс Криса сказал ему: «Ты почти всех настроил против себя. Я пригласил тебя, чтобы ты поднял завод, а не развалил его». А затем босс засыпал Криса вопросами: «Ты потрудился как следует понять ситуацию на этом заводе? Знаешь ли ты, что здесь уже были неудачные попытки использовать командный подход? Ты видел, чего им удалось добиться с теми скудными ресурсами, которые им выделяли? Тебе пора прекратить действовать и начать слушать».
Потрясенный, Крис провел встречи с менеджерами, сотрудниками среднего звена и группами рабочих. Он много узнал о том, какие творческие способности они проявляли, чтобы справиться с недостатком инвестиций в предприятие. Затем Крис провел общезаводское собрание и поблагодарил людей за все, чего они добились до его прихода. Он сообщил, что приостановил реорганизацию, и что прежде чем вносить любые изменения, основное внимание он уделит модернизации технологий завода.
Что Крис сделал не так? Как большинство новых лидеров, он не смог как следует изучить организацию и сделал несколько предположений, которые обошлись ему слишком дорого. Важно выяснить, что нужно знать о новой организации, а потом как можно быстрее это узнать. Почему? Потому что эффективное и продуктивное обучение уменьшит ваше «окно уязвимости». Вы можете определить, какие потенциальные проблемы могут выбить вас из колеи. Вы также сможете с самого начала принимать удачные решения. Помните, ваши внутренние и внешние клиенты не будут ждать, пока вы лениво прогуливаетесь по кривой обучения.
Преодолеть неспособность учиться
Когда новый лидер терпит поражение, практически всегда причина этого – неспособность учиться. Информационная перегрузка может сбить с толку и помешать определить, какие вопросы самые важные. Нужно узнать так много, что непонятно, на что нужно обратить внимание в первую очередь. В потоке информации, окружающей нас со всех сторон, легко упустить важные сигналы. Или можно чересчур сосредоточиться на технической стороне бизнеса – продукты, клиенты, технологии и стратегии – и упустить важные знания о культуре и политике компании.
Еще больше усложняет проблему то, что на удивление мало менеджеров прошли хоть какое-либо обучение в области систематического анализа организации. А те, кто такое обучение прошел, всегда оказываются специалистами по человеческим ресурсам или бывшими консультантами по менеджменту.
С этой проблемой связана и проблема отсутствия плана обучения. Планировать обучение - значит заранее выяснить, какие вопросы самые важные, и как лучше всего на них ответить. Лишь некоторые новые лидеры тратят время на то, чтобы систематически продумать свои приоритеты в обучении. Еще меньше при вступлении в новую должность создают четкий план обучения.
Иногда лидеры даже «неспособны к обучению». Возможно, им мешают какие-то внутренние блоки. Один из них – просто неспособность хотя бы попытаться разобраться в истории организации. Основной вопрос, который должен задать каждый новый лидер: «Как мы дошли до этой точки?». Иначе он рискует сломать заборы, не зная, зачем их поставили. Вооружившись знаниями истории, можно действительно выяснить, что здесь забор не нужен, и его пора убрать. Или понять, что есть веские причины, по которым его нужно оставить на своем месте.
Некоторые новые лидеры страдают от императива действия. Это трудность обучения, первый признак которой – навязчивая потребность действовать. Если, вы постоянно слишком озабочены или слишком заняты для того, чтобы посвятить себя систематическому обучению, то, возможно, страдаете от этого недуга. Это серьезная проблема, поскольку постоянная занятость, мешающая учиться, может привести к гибельной спирали. Если вы не учитесь, то рано или поздно начнете принимать ошибочные решения, которые подорвут вашу репутацию. В итоге люди, вероятно, перестанут делиться с вами важной информацией, и из-за этого ваши решения станут еще хуже. Это порочный замкнутый круг, который может нанести непоправимый вред вашей репутации. Поэтому будьте осторожны! Может показаться, что нужно войти в новую ситуацию и тут же начать решительно действовать, но таким образом вы рискуете оказаться не готовы к тому, чтобы увидеть реальные проблемы.
Но, возможно, хуже всего, когда новый лидер приходит с готовыми «ответами». Он уже знает, как решить проблемы организации. Он привык работать в организации, где «все делалось правильно» и не понимает, что то, что эффективно в культуре одной организации, может привести к плачевным результатам в другой. Как показал Крису Бегли довольно серьезный кризис, такая позиция делает вас уязвимым для серьезных ошибок и может оттолкнуть от вас людей. Даже в тех ситуациях (например, преодоление кризиса), когда вы приходите в компанию специально для того, чтобы внести новые способы действовать, вам все равно нужно познакомиться с корпоративной культурой и политикой компании, чтобы адаптировать к ним свой подход. Кроме того, проявляя искреннее желание и готовность слушать, вы укрепите свою репутацию и расширите свое влияние.
Отношение к обучению как к инвестициям
Если вы будете воспринимать свои попытки ускорить вхождение в должность как процесс инвестиций – а скудными ресурсами времени и энергии, которые будут в вашем распоряжении, нужно хорошо управлять – то вы получите прибыль в виде знаний, которые можно будет применять на деле. Знания, которые можно применять на деле, - это знания, которые позволяют с самого начала принимать удачные решения, а значит, позволяют быстрее достичь точки самоокупаемости с точки зрения вашей ценности для компании. Крис Бегли действовал бы иначе, если бы знал:
1) что высшее руководство White Goods постоянно предоставляло его заводу слишком мало инвестиций, несмотря на все попытки менеджеров завода идти в ногу со временем;
2) с учетом своих возможностей, завод достиг заметных успехов в области качества и производительности; и (3) менеджеры среднего звена и рабочие по праву гордились тем, чего смогли достичь.
Чтобы инвестиции в обучение принесли вам максимальную прибыль, из массы доступной информации нужно эффективно и рационально выбирать знания, которые можно применять на практике. Эффективное обучение требует выяснения того, чему вам необходимо научиться и соответственно сосредоточить свои усилия. Как можно раньше выделите время на то, чтобы разработать план обучения и время от времени уточняйте и дополняйте его. Рациональное обучение подразумевает определение лучших источников получения знаний и выяснение того, как достичь максимальных результатов при минимальных затратах времени. Подход к обучению Криса Бегли не был ни эффективным, ни рациональным.
Как составить план обучения
Если бы Крису Бегли пришлось начать все сначала, что бы он сделал? Возможно, он бы решил спланировать для себя процесс систематического обучения – создания эффективного цикла сбора информации, анализа, выдвижения гипотез и их проверки.
Отправной точкой должен стать для вас план обучения. В идеале, его нужно составить еще до того, как вы официально войдете в новую должность. План обучения определяет приоритеты в обучении: Чему вам важнее всего научиться? Он состоит из набора вопросов, которые будут направлять ваши исследования или выдвижение гипотез, которые вы хотите проверить, или и то, и другое одновременно. Конечно, обучение во время процесса вступления в должность циклично: сначала ваш план будет состоять в основном из вопросов, но по мере того, как вы будете узнавать больше, вы начнете строить гипотезы о том, что происходит и почему. Ваше обучение будет постепенно сдвигаться к конкретизации и проверке этих гипотез.
Как составить первый список наводящих вопросов? Начните с вопросов о прошлом, о настоящем и о будущем. Почему все происходит именно так, а не иначе? Обоснованы ли до сегодня причины для сохранения того, что было сделано раньше (например, чтобы отразить угрозу со стороны конкурента)? Или ситуация изменилась, и в будущем придется действовать по-другому? Ниже приведены примеры вопросов в этих трех категориях.
Вопросы о прошлом
Эффективность
· Насколько успешно организация работала в прошлом? Как, по мнению ее сотрудников, она работала?
· Каким образом устанавливались цели? Возможно, они были недостаточно или чересчур амбициозными?
· Использовались внутренние или внешние контрольные показатели?
· Какие меры принимались? Какие нормы поведения они поощряли или ограничивали?
· Что происходило, если цели не были достигнуты?
Основные причины
· Если компания действовала эффективно, то благодаря чему?
· Каковы были относительные вклады в стратегию организации, ее структуру, технические возможности, культуру и политику?
· Если компания действовала неэффективно, то почему? Связаны ли основные проблемы со стратегией организации? С ее структурой? С ее техническими возможностями? С ее культурой? С ее политикой?
История изменений
· Какие усилия были приложены, чтобы провести изменения в организации? К чему они привели?
· Кто играл важную роль в формировании организации?
Вопросы о настоящем
Видение и стратегия
· Каковы официальная стратегия и видение организации?
· Следует ли компания этой стратегии? Если нет, то почему? Если да, ведет ли стратегия в нужном направлении?
Люди
· Кто работает эффективно, а кто нет?
· Кому можно доверять, а кому нельзя?
· Кто пользуется авторитетом и почему?
Процессы
· Каковы основные процессы организации?
· Эффективны ли они с точки зрения качества, надежности и своевременности? Если нет, почему?
Подводные камни
· Какие неожиданности могут возникнуть и выбить вас из колеи?
· Каких потенциально разрушительных культурных и политических ошибок нужно избегать?
Первые победы
· В каких областях (люди, отношения, процессы или продукты) вы можете победить с самого начала?
Вопросы о будущем
Трудности и возможности
· В каких областях предприятие скорее всего столкнется с серьезными проблемами в предстоящем году? Что можно сделать сейчас, чтобы к ним подготовиться?
· Какие самые перспективные возможности еще не использованы? Что должно произойти, чтобы их потенциал был реализован?
Препятствия и ресурсы
· Каковы основные препятствия для реализации необходимых изменений? Это технические препятствия? Культурные? Политические?
· Существуют ли области совершенства, или другие качественные ресурсы, которые можно использовать?
· Какие новые возможности необходимо развить или приобрести?
Культура
· Какие элементы культуры необходимо сохранить?
· Какие элементы необходимо изменить?
Фото: pixabay.com
