Анализ затрат в трудовые ресурсы компании

Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюлид, Дэйв Ульрих .«Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия, производительность» .– М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007

В наши дни многие компании разрабатывают стратегии для оптимизации таких ресурсов, как капитал, технологии, бренды и т.д. Однако, как показали исследования в этой области, очень немногие организации с таким же вниманием относятся к выработке стратегий для своего самого ценного и дорогостоящего ресурса — рабочей силы. А вместе с тем четкая и убедительная стратегия в этой области является одним из основных условий эффективной реализации общей бизнес-стратегии. Авторы этой книги дают конкретные практические рекомендации, базирующиеся на огромном опыте их сотрудничества с руководителями самых разных фирм, которым приходится постоянно сталкиваться с реалиями все усложняющейся бизнес-среды. Эта книга наглядно демонстрирует, какова должна быть роль современного HR-департамента в обеспечении конкурентного преимущества организации. В книге представлены идеи, которые будут интересны руководителям высшего уровня, специалистам в области делового администрирования и управления трудовыми ресурсами, ученым и аспирантам, специализирующимся на выработке стратегий и управлении рабочей силой. Эту книгу также обязательно должны прочитать линейные менеджеры и специалисты функции трудовых ресурсов, которые совместными усилиями реализуют бизнес-стратегии своих компаний.

«Очень интересный подход к определению и оценке влияния трудовых ресурсов на основные показатели эффективности фирмы. Эта книга – настоящий прорыв в современных отношениях к функции трудовых ресурсов». Пол Мак-Киннон, старший вице-президент по трудовым ресурсам Dell Computer Corporation.

«Книга Измерение результативности работы HR-департамента полезна и теоретикам и, и практикам. Она поможет менеджеру создать практический набор моделей для оценки стратегической роли архитектуры трудовых ресурсов. HR-департаменты уже сегодня могут воспользоваться книгой для переоценки своего вклада в успех бизнеса и донести ее идеи до других членов компании». Стивен П. Кирн, вице-президент по новаторству и организационному развитию Sears, Roebuck and Co.

Возможно, одна из наиболее важных функций системы показателей эффективности трудовых ресурсов состоит в том, что она позволяет в четких количественных мерах определить различия между реальной, имеющейся у вас, и идеальной архитектурой трудовых ресурсов. Эти различия могут возникнуть в элементах самой системы трудовых ресурсов, между системой трудовых ресурсов и стратегией фирмы или же между желаемым и фактическим поведением служащих.

Например, в одной из фирм, которую мы посетили, система показателей эффективности трудовых ресурсов и процессы планирования свидетельствовали о том, что в перспективе, когда определенное количество менеджеров среднего звена достигнет пенсионного возраста, компания столкнется с их нехваткой. (Дело в том, что снижение темпов роста бизнеса и ограничения в сфере многоуровневого найма существенно сократили поступление новых сотрудников, способных заменить уходящих на пенсию.)

Топ-менеджеры по трудовым ресурсам данной организации задали нам ряд вопросов. Как можно наиболее эффективно развивать компетенции служащих, необходимые для удовлетворения текущих и будущих потребностей фирмы? Стоит ли организовать систему обучения непосредственно в фирме, или же выгоднее пользоваться услугами внешних поставщиков? Возможно, необходимо рассмотреть и исследовать какую-либо абсолютно иную стратегию? На какую рентабельность инвестиций в обучение можно рассчитывать при использовании различных рассматриваемых сценариев?

В этой главе мы сосредоточимся на вопросах такого рода. В частности, мы исследуем процесс сбора данных и аналитические методы оценки окупаемости краткосрочных и долгосрочных программ в области трудовых ресурсов. В совокупности названные методы составляют так называемый анализ затрат и результатов. Во многих аспектах анализ затрат и результатов является своего рода микрокосмом структуры системы показателей эффективности трудовых ресурсов. Определение того, какие элементы вашей работы следует «калькулировать», представляет собой стратегическую задачу; следовательно, его нужно увязать с конкурентной стратегией и операционными задачами фирмы. Чтобы повысить результативность процесса принятия решений, следует сконцентрировать его только на нескольких жизненно необходимых видах деятельности трудовых ресурсов. Иными словами, система показателей эффективности трудовых ресурсов поможет вам определить стратегические возможности и базовые способности, которые и будут изучаться в процессе анализа затрат и результатов.

Как и большинство других специалистов в области трудовых ресурсов, вы, по всей вероятности, уже понимаете огромную важность оценки затрат и результатов, связанных с инвестициями в ту или иную политику и практику в области трудовых ресурсов вашей организации. Действительно, на протяжении многих лет практические работники в этой сфере напряженно стремились к получению подобного рода информации — это был настоящий поиск Святого Грааля. Многие менеджеры по персоналу говорили нам, что руководство их организаций было бы счастливо финансировать более масштабные действия в отношении трудовых ресурсов и инноваций в данной сфере, но только в том случае, если бы лидерам в области трудовых ресурсов удалось обосновать такую политику с экономической точки зрения.

Определение рентабельности инвестиций по отдельным вмешательствам в сферу трудовых ресурсов как конечного показателя или средства для принятия решений по вопросам политики и практики в указанной области является не настолько сложным процессом, как это может показаться на первый взгляд. Тем не менее это дело требует определенных знаний в области финансов, бухгалтерского учета и бюджетирования капиталовложений. Также оно предусматривает прохождение конкретного последовательного процесса. В данной главе мы подробно исследуем, этот процесс, а затем вкратце опишем рекомендуемый набор его этапов.

Операционный и стратегический анализ затрат и результатов

Большинство видов анализа затрат и результатов являются либо операционными (разработанными для снижения затрат), либо стратегическими (разработанными для реализации стратегии фирмы). Операционный анализ затрат и результатов указывает нам способы усовершенствования тех видов деятельности, которые фирма уже осуществляет. Оценивая их, организация исследует возможности снижения издержек, связанных с подбором кадров, сравнить преимущества аутсорсинга функции распределения премиальных выплат с сохранением ее в рамках своей организации и т.д. А стратегический анализ затрат и результатов, напротив, сам базируется на стратегии фирмы и ее операционных целях, и, следовательно, акцентирует внимание на вопросах типа: как наилучшим образом обеспечить стратегическую направленность служащих? Ответы на ключевые вопросы легко можно получить с помощью системы показателей эффективности трудовых ресурсов вашей фирмы — это стратегические возможности, которые мы рассматривали в предыдущей главе.

Во многих случаях анализ затрат и результатов требует создания специальной проектной группы. Более того, поскольку необходимых данных вы не найдете ни в финансовой, ни в управленческой системе отчетности (как мы уже убедились), вам придется самим разработать метод сбора данных с учетом ваших конкретных требований. Хорошая новость состоит в том, что, несмотря на относительно высокую стоимость начальных издержек на разработку такой системы, вы можете внедрить свой метод формально и впоследствии использовать его для постоянного улучшения ситуации в вашей организации.

Какие виды деятельности трудовых ресурсов следует «калькулировать» и почему

Многие менеджеры по трудовым ресурсам спрашивают нас, как можно определить рентабельность инвестиций в трудовые ресурсы. Данный вопрос часто является результатом исполненных благих намерений попыток продемонстрировать, каким образом инвестиции в функцию трудовых ресурсов (как противоположность инвестициям в их архитектуру) создают стоимость в рамках всей организации. Мы постоянно отвечаем, что анализ затрат и результатов может оправдать весьма немалые затраты времени и денежные, расходы только в том случае, если топ-менеджеры, ведающие вопросами персонала, максимально четко сформулируют свои цели, прежде чем приступить к выполнению столь дорогостоящего проекта.

Таким образом, прежде чем приступать к дальнейшим действиям, задайте себе вопрос: какие виды (или категории) деятельности трудовых ресурсов следует оценивать с точки зрения издержек и почему? Важно ли точно знать, чему равен показатель рентабельности инвестиций в такую сферу, как обучение персонала, или достаточно информации о том, что результаты деятельности по обучению превышают издержки на нее? Что целесообразнее: определить издержки фирмы в расчете на одного нанятого или определять наиболее эффективный способ развития компетенций служащего в той или иной конкретной сфере, например, в области повышения уровня финансовой грамотности? Следует ли решать оба этих вопроса? На этом этапе ваша система показателей эффективности трудовых ресурсов может быть весьма мощным и полезным инструментом. В частности, она должна помочь вам определить наиболее значимые стратегические возможности и базовые способности вашей рабочей силы. Эти элементы должны стать главным фокусом любого анализа затрат и результатов, который вы проводите.

Основным итогом данного этапа является наличие у вас идеально четкого логического обоснования для реализации весьма дорогостоящего проекта, а также уверенности, что эти усилия сочетаются со стратегией фирмы, а также с созданной на ее основе системой показателей эффективности трудовых ресурсов. Чтобы иметь предельно четкую и ясную цель, проект должен обладать следующими характеристиками.

• Стратегическая важность. Проект должен быть непосредственно связан с процессом реализации стратегии фирмы. Независимо от того, какие проблемы он призван решить — операционные или стратегические, его итоги должны напрямую соответствовать общей стратегии фирмы. (Наличие этой взаимосвязи вы можете определить с помощью анализа движущих факторов создания стоимости.)
• Финансовая значимость. Эффективный дорогостоящий проект должен быть нацелен на те области деятельности трудовых ресурсов, которые требуют значительных и постоянных инвестиции, - например, на всеобщее обучение и развитие в противоположность тренинговому семестру.
• Широкое влияние. Наиболее ценные дорогостоящие проекты должны обладать потенциалом влияния на значительную часть рабочей силы фирмы. Существует и альтернативный вариант: они должны быть нацелены на те категории служащих (например, ученых, занимающихся исследованиями и разработками в биотехнологической фирме), которые тесно связаны с общим успехом бизнеса. Так, проект по определению рентабельности инвестиций в программу обучения, которая оценивается в миллионы долларов, оказывает влияние на тысячи служащих и реализуется на протяжении многих лет, может стать источником важной и очень объемной финансовой информации.
• Связь с элементами бизнеса, характеризующимися значительным непостоянством. Успешные дорогостоящие проекты должны оценивать характеристики рабочей силы фирмы или архитектуру трудовых ресурсов с высоким уровнем непостоянства результатов деятельности или показателей эффективности. Например, если система развития менеджмента определенной фирмы очень успешно работает в одной области бизнеса, но катастрофически неудачна в прочих аспектах, то анализ затрат и результатов поможет найти причины подобного явления.
• Сосредоточенность на основном вопросе, проблеме или решении, с которыми сталкиваются менеджеры по производству. И наконец, эффективные дорогостоящие проекты должны предоставлять ответ на ключевой вопрос или проблему, которые беспокоят фирму. Намеример, нужно ли поручать процесс найма на работу другой фирме, или же стоит осуществлять эту деятельность в рамках организации? Является ли уровень текучести кадров оптимальным? Перед стартом такого рода проекта определите, существует ли всеобщая заинтересованность в результатах предложенного исследования. Если нет, задайте себе вопрос, почему вы желаете провести это исследование.

Финансовые операции и здравый смысл

Менеджеры по персоналу, запрашивая средства у линейных руководителей компании, как правило, сталкиваются с более жестким контролем, чем их коллеги из производственных, операционных и маркетинговых подразделений. Эти другие области деятельности имеют многолетние традиции количественного представления потенциальных затрат и результатов предлагаемых ими программ, и они предоставляют свои предварительные оценки в понятной, общедоступной форме — в денежном выражении. А большинство специалистов в области трудовых ресурсов, напротив, обладают незначительным опытом количественного представления результатов своей деятельности. В мире, в котором цифры отодвигают интуицию на второй план, такие менеджеры находятся в явно невыгодном конкурентном положении.

Как же можно исправить эту ситуацию? Во-первых, менеджерам по трудовым ресурсам необходимо ознакомиться с азами финансов и бухгалтерского учета, в частности, с процессом бюджетирования капиталовложений. Организации используют бюджетирование капиталовложений для принятия решений о распределении капитала среди альтернативных вариантов инвестирования. Например, покупаем новое здание или принимаем решение в пользу аренды площади? Расширяем производственную линию или переходим на работу в три смены? Покупаем другую компанию или нет? Процесс составления смет по капитальным вложениям не только помогает составить бюджет для других подразделений фирмы, но и становится надежной логической основой для принятия рациональных решений. Более того, поскольку этот процесс требует от менеджеров учитывать затраты и результаты по каждому проекту на протяжении всей его полезной жизни (а не только в текущем году), он стимулирует долгосрочный фокус в отношении затрат и результатов в целом ряде временных периодов. Существует широкий выбор программ, доступных менеджерам по трудовым ресурсам, которые желают повысить финансовую грамотность, — от ознакомительных курсов в учебных заведениях до внутренних проектов, реализуемых непосредственно фирмой.

Оценка рентабельности инвестиций в трудовые ресурсы: трехэтапный процесс

Теоретически процесс определения рентабельности инвестиций в тот или иной вид деятельности — задача несложная. По сути, в данном случае необходимо оценить общие затраты и общие результаты, связанные с данными инвестициями, а затем вычислить разницу между ними. Это можно сделать, пройдя следующие этапы

• Определение потенциальных затрат.
• Определение потенциальных результатов.
• Расчет рентабельности инвестиций в конкретную программу с использованием соответствующего индекса.

Процесс достаточно простой, поэтому, как и в большинстве аналогичных случаев, сложность заключается в деталях. В данной ситуации основная проблема состоит в сборе или оценке данных. Большинство фирм на постоянной основе не отслеживают информацию о затратах и результатах деятельности своих трудовых ресурсов и в итоге сталкиваются с необходимостью делать приблизительные прикидки и оценки Ниже представлены несколько способов решения этой проблемы.

Определение затрат и результатов

По своей природе определение категорий затрат и результатов и увязывание их с денежным эквивалентом является частично искусством, а частично — наукой. Потенциальные результаты оценивать сложно из-за того, что: а) они, скорее всего, будут иметь место когда-нибудь в будущем (в то время как затраты видны уже сегодня); б) как уровень результатов, так и вероятность их получения сопряжены с высокой степенью неопределенности. Это нормально. Фокус в том, чтобы максимально правдоподобно оценить их и доверительный интервал (промежуток, который с заданной вероятностью включает в себя возможные значения исследуемого параметра). Как мы убедимся дальше, определение этого промежутка для каждого показателя является очень важной задачей. Если, например, ваша смета по рентабельности инвестиций в программу обучения составляет 22% пли минус 3%, это будет свидетельствовать об очень высокой вероятности успешной реализации проекта. Если же оценка составляет 25% плюс-минус 25%, уровень риска по такому проекту будет очень высоким.

Успех на этом этапе зависит от качества экспертной оценки (и тщательного анализа) как менеджеров по персоналу, так и линейных менеджеров. Существует ряд способов получить нужные данные. Один из эффективных методов состоит в том, чтобы сначала создать, что называется, «подставное лицо», шаблон категорий потенциальных затрат и результатов. Дальше, благодаря привлечению коллег, экспертов в определенных сферах, фокус-групп и архивных данных, следует наладить обратную связь по отдельным категориям и попросить о помощи в составлении смет в денежном выражении по каждой определенной вами категории. Тут важно помнить, что некоторые из этих данных могут полностью либо частично содержаться в вашей информационной системе по трудовым ресурсам. Важной задачей является также тщательное определение затратных категорий до составления смет по ним.

Огромное значение этой идеи можно объяснить на простом примере. Если вы спросите самых лучших специалистов в области трудовых ресурсов, сколько денег они инвестируют в обучение в год или в расчете на одного служащего, они, по всей вероятности, смогут представить вам довольно точные данные, основываясь на бюджете корпоративного обучения. Но в очень больших фирмах часто осуществляется масштабное обучение на уровне отделов или подразделений, и инвестиции в трудовые ресурсы на корпоративном уровне, как правило, не отслеживаются. Кроме того, часто проводится обучение «на рабочих местах», которое вообще не отражается в финансовой отчетности корпорации или отдела. Таким образом, в большинстве фирм корпоративный план обучения и развития может недооценивать реальные размеры затрат на обучение, причем часто разница является весьма существенной. Вот почему так важно тщательно сформулировать свои вопросы до начала сбора фактических данных по затратам (например, хотим мы определить рентабельность корпоративных инвестиций в обучение или общих инвестиций в обучение в рамках всей фирмы?).

Постоянные и переменные издержки

Попросив своего бухгалтера предоставить информацию о затратах фирмы, вы быстро убедитесь в существовании многочисленных затратных категорий в организации. Традиционные системы управленческого бухгалтерского учета часто делят эти категории на постоянные издержки (т.е. те, которые не изменяются в зависимости от уровня производства или объема выпуска продукции) и переменные (изменяющиеся прямо пропорционально уровню производства или объему выпуска продукции). Постоянные издержки включают затраты на здания, водо-, тепло- и энергоснабжение, страхование, а также накладные расходы, связанные с оплатой труда работников и деятельностью бухгалтерии, финансового и юридического отдела организации. Например, в автомобилестроении затраты на выпуск покрышек будут переменными издержками, поскольку их объем изменяется в зависимости от количества собранных автомобилей.

Почему специалистам в области трудовых ресурсов для выполнения действительно эффективного анализа затрат и результатов важно понимать основные принципы бухгалтерского учета? Дело в том, что мы прежде всего заинтересованы в экономической точке зрения на ту или практику или вмешательство (например, в определении их влияния на акционерную стоимость, при которой оцениваются скрытые издержки фирмы), а не в их трактовке с позиций бухгалтерского учета. По ряду причин системы бухгалтерского учета не обеспечивают нас показателями реальной доходности в том виде, в каком ее определяют экономисты. Например, издержки, связанные с амортизацией физических активов (например, завод и оборудование) весьма серьезно снижают чистую прибыль, заявленную фирмой (отражающуюся в ее отчете о финансовых результатах в виде итоговой строки счета прибылей и убытков в годовом исчислении), и это притом, что фактически за амортизацию никто не платит. Амортизация является просто проводкой, которая используется для корректировки текущих прибылей и текущих расходов — либо реальных, либо сметных. Центральной концепцией в данном случае является то, что с момента инвестирования средств в здание или машинное оборудование, предназначенных для обеспечения определенных экономических результатов на протяжении многих лет, необходимо откорректировать (или амортизировать) стоимость здания или оборудования на протяжении всего периода его полезной жизни. Однако если говорить о трудовых ресурсах, то многие специалисты в указанной области не осознают, что инвестиции в персонал в любой форме не рассматриваются в качеств активов с длительным сроком жизни и оцениваются в полном объеме в том году, в котором они были сделаны. Как было отмечено в главе 1, именно по этой причине менеджеры часто не желают инвестировать в трудовые ресурсы, вкладывая средства в здания и оборудование, особенно если их вознаграждение напрямую зависит от чистой прибыли фирмы.

Системы бухгалтерского учета разработаны для распределения затрат фирмы среди ограниченного количества затратных категорий, в первую очередь, для обеспечения потребностей внешней отчетности организации. Цель состоит в том, чтобы распределить эти затраты с помощью надежного и предсказуемого способа, согласующегося с общепринятыми процедурами бухгалтерского учета (Generally Accepted Accounting Procedures GAAP). Несмотря на то что фирмы обладают полной свободой в данной области и могут разрабатывать свои собственные внутренние системы бухгалтерского учета, большинство из них в процессе принятия внутренних решений использует такие же подходы к распределению затрат, как и при составлении отчетов для внешнего пользования.

Это нередко приводит к искажению процесса принятия решении. Поскольку мы заинтересованы в оценке реальной экономической доходности, а не в том, чтобы четко следовать общепринятым процедурам бухгалтерского учета, всякий раз, выполняя анализ затрат и результатов, нам следует серьезно думать о роли постоянных издержек. Постоянные издержки будут иметь экономический смысл только в том случае, если мы вынуждены тратить на них деньги непосредственно или если они связаны с альтернативной стоимостью где-либо в нашей организации. Например, представьте, что ваша фирма желает определить рентабельность инвестиций в новую программу обучения менеджеров среднего уровня. В на­стоящий момент фирма имеет свой центр обучения работников, который обычно загружен на 60%. Программа, которую вы предлагаете, увеличит эту загрузку еще на 20% — до 80% от общей производительности центра. Следует ли фирме при расчете рентабельности инвестиций в предлагаемую программу учитывать стоимость капитальных активов, связанных с данным центром обучения? Ответ таков: все зависит от ситуации. Если вы хотите распределить все затраты фирмы между определенным набором категорий (как в случае с системами традиционного бухгалтерского учета), то ответ будет положительный. С другой стороны, если вы хотите знать, увеличится ли акционерная стоимость вашей организации в результате реализации этой программы, ответ будет: «Нет». Обратите внимание, что ситуация изменится, если центр обучения работает с полной нагрузкой и для запуска новой программы понадобятся дополнительные инвестиции. В таких случаях всегда следует включать в анализ распределение постоянных издержек. Это различие является очень важным, поскольку многие фирмы (зачастую совершенно неправомерно) требуют, чтобы новые программы полностью покрывали т.н. «полностью распределенные постоянные издержки», что приводит к повышению стоимости программ и снижает вероятность их позитивной рентабельности. Как мы убедились, сравнивая вмененные (скрытые) и бухгалтерские издержки, такое распределение постоянных затрат не всегда приемлемо.

Невозвратимые издержки

Кроме понимания постоянных и переменных издержек, менеджерам по трудовым ресурсам также необходимо разбираться в сути т.н. невозвратимых издержек. Это общие усилия и ресурсы, которые были инвестированы в проект на текущий момент. Наиболее простым объяснением сути невозвратимых издержек может стать следующий пример. Допустим, некто долгие годы увлекался реставрацией старых классических автомобилей. (Наиболее наглядный пример невозвратимых издержек из всех возможных!) Когда реставрируют старую машину, ее начальная стоимость и значительные затраты на реставрацию, как правило, часто превышают рыночную стоимость готовой отреставрированной модели. Представьте, например, что в покупку и частичную реставрацию машины инвестировано $25 тыс. Если продать неотреставрированную полностью машину сегодня, за нее заплатят $15 тыс. Чтобы закончить восстановление машины, придется выложить еще $20 тыс., но и тогда автомобиль будет стоить всего лишь $30 тыс. Получается, что, продав частично отреставрированную машину, некто понесет убытки в размере $10 тыс. Инвестировав дополнительное время и ресурсы и закончив реконструкцию, автолюбитель потеряет $15 тыс. (плюс вмененные издержки, связанные с дополнительными $20 тыс. инвестиций). В данном случае вы как беспристрастный наблюдатель без проблем придете к правильному решению, но в мире бизнеса менеджеры уделяют невозвратимым издержкам слишком мало внимания. Подобно любителю автомобильных раритетов, специалисты в области трудовых ресурсов часто просто влюбляются в свои проекты и желают завершить их любым путем. Принимая решения о том, стоит ли дальше вкладывать деньги в проект, они рассматривают невозвратимые издержки и приходят к выводу, что, инвестировав так много, уже просто не могут оставить свое детище.

Как избежать подобного заблуждения, связанного с невозвратными издержками? Единственным решением проблемы является периодическая переоценка проектов. Являются ли сделанные вами предположения все еще надежными? Оправдывает ли проект ваши ожидании? Видите ли вы результаты, которых ожидали? Помните: в любой точке существования проекта единственными двумя моментами, которые имеют значение, являются объем усилий и ресурсов, необходимых для его завершения, и текущая стоимость денежных потоков, которые я проект обеспечит в будущем. Это, конечно, жестоко, но иногда энергия и усилия, уже инвестированные в проект, могут оказаться потраченными зря. Цели и стратегии изменились, и тогда наиболее разумным решением будет сокращение убытков и переход к другим проектам, которые способны создать большую стоимость для вашей организации.

Финансовое влияние эффективности персонала

Кроме понимания важного значения постоянных, переменных и невозвратимых издержек, в процессе определения категорий затрат/результатов и их оценки вам также необходимо понимать финансовый аспект эффективности работников. В своей основе определение рентабельности инвестиций в персонал предполагает определение влияния работников с высокой и низкой эффективностью труда на общие результаты деятельности фирмы. В некоторых случаях влияние будет минимальными; Но все же многие менеджеры недооценивают его. Например, недавно мы работали с руководителями компании, работающей в нефтегазовой отрасли, которые не рассматривали управление рабочей силой как потенциальный источник конкурентного преимущества фирмы. Как они полагали, в бизнесе сырьевых товаров основными источниками конкурентного преимущества были доступ к нефтепроводу и цена неочищенной нефти. Только убедившись, что уровень пропускной способности нефтепровода (основной стратегический фактор доходности фирмы) значительно варьируется в зависимости от рабочей смены и что благодаря обучению сотрудников, расширению компетенций и управленческих мероприятий можно серьезно изменить этот показатель, они признали потенциальное влияние персонала на прибыль их фирмы.

Сегодня большинство менеджеров уже убедились в том, что уровни эффективности отдельных работников значительно различаются. Но несмотря на это управленцы часто не могут с уверенностью сказать, какой именно может быть разница в результатах деятельности служащих с наиболее высоким и наиболее низким уровнем производительности. Например, попробуйте ответить на обманчиво простой вопрос об относительной экономической стоимости служащего, который, по результатам оценки эффективности труда, находится в пятидесятой процентили, и служащего, который пребывает в восемьдесят четвертой процентили. (Такая разница — 34% — отражает разность стандартных отклонений.) Стандартное отклонение является традиционным показателем вариаций. Другими словами, вам надо определить, каким будет относительный экономический вклад среднестатистического служащего по сравнению со служащим, показатели эффективности работы которого намного выше среднего?

В данном случае мы имеем дело с двумя важными идеями. Во-первых, нам необходимо знать экономический вклад (разница между добавленной стоимостью и заработной платой и другими важными затратами) среднестатистического (т.е. находящегося в пятидесятой перцентили) служащего. Это будет «проверкой в реальных условиях» правильности распределения ресурсов вашей фирмой. Например, если разница между чистыми результатами и затратами, связанными с деятельностью вашего торгового персонала, в среднем составляет $50 тыс. на одного служащего, вы должны исследовать возможность дополнительного приема на работу продавцов, поскольку каждый торговый представитель создает на $50 тыс. больше ресурсов, чем потребляет. Если разница между результатами и затратами в расчете на одного служащего близка к нулю, вам стоит рассмотреть другие варианты действий, например возможность реструктуризации или перераспределения персонала либо, в наиболее экстремальных случаях, сокращение его численности.

Основной вопрос состоит в том, насколько значителен вклад служащих, занимающихся той или иной конкретной работой, в успех вашей организации. Экономисты в основном используют в качестве показателя экономического вклада в результаты деятельности фирмы средний уровень заработной платы на определенной должности. Чтобы фирма получала прибыль, вклад служащего в ее успех должен приравниваться как минимум к сумме его заработной платы и премиальных выплат плюс компенсация риска акционеров. Например, фондовые брокеры обычно зарабатывают больше, чем дворники, поскольку предположительно они обеспечивают фирме больше прибыли и, соответственно, вносят больший вклад в результаты ее деятельности.

Во-вторых, вам надо измерить вариации влияния эффективности служащих на результаты деятельности вашей фирмы. Представьте себе ситуацию, когда очень эффективные сотрудники (восьмидесятая процентиль и выше), занимающие определенную должность, обеспечивают уровень влияния на результаты деятельности организации, лишь незначительно превышающий уровень влияния средних служащих (хотя убеждены, что это нереалистичный сценарий). В такой ситуации компания вряд ли будет заинтересована в инвестировании значительных ресурсов в процесс привлечения, отбора и развития таких служащих, поскольку их компетенции и эффективность в целом не оказывают существенного влияния на общие результаты деятельности организации.

Давайте рассмотрим более подробно, как работает представленная выше схема. Предположим, что в вашей фирме существует два вида сотрудников. Для первой группы характерны высокие средние уровни заработной платы по отношению к остальным служащим фирмы, а также высокая степень вариаций уровней эффективности между показателями отдельных сотрудников. Например, в большой торговой организации торговый представитель с самым высоким уровнем продаж зачастую продает в десять раз больше, чем торговый представитель, имеющий самый низкий показатель объема продаж. Однако первая группа представителей, как правило, будет относительно небольшой, скажем, лишь 500 из 50 тыс. служащих. Для второй группы характерны низкие уровни заработной платы и низкий уровень вариации показателей эффективности. Следует обратить особое внимание на тот факт, что наилучшие служащие в этой группе оказывают на результаты фирмы экономическое влияние, которое превышает вклад самых неэффективных работников из указанной группы не больше, чем в два раза. Но таких служащих в фирме значительно больше.

Вы убеждены, что в результате изменения программ обучения и процессов менеджмента эффективности, а также в результате реализации планов материального стимулирования вам удастся обеспечить рост эффективности среднего служащего в каждой группе, переведя их из пятидесятой в семьдесят пятую процентиль? Если все предложенные вами программы имеют позитивный показатель рентабельности инвестиций, у вас возникнет желание использовать их все. И естественно, в первую очередь вы захотите сконцентрировать внимание на программе с самым высоким уровнем рентабельности инвестиций. Но как сделать этот выбор?

Понятно, что оценка влияния служащих с высоким и низким уровнем эффективности на общие результаты деятельности фирмы является непростой задачей. Действительно, эта оценка — «ахиллесова пята» сферы трудовых ресурсов. К счастью, в вашем распоряжении много способов. Тут, например, может оказаться очень полезным понимание основных методов проведения социологических исследований. Став на время социологом, вы сможете провести, что называется, социальные эксперименты на местах и собрать сведения об относительном влиянии служащих на общую эффективность организации. Например, вы можете заметить, что вмешательство касалось какой-то одной части организации, но не касалось другой. Какие результаты вы получите в каждой конкретной ситуации? Или, как это было в нашей истории о нефтяной компании, вы можете выявить, что эффективность труда одной смены высокая, а другой — низкая. Более подробное изучение причин происходящего может обеспечить вас данными, особо важными для понимания ситуации.

Метод вычисления экономической стоимости высокоэффективного и низкоэффективного труда Беккера и Хьюзлида

Ученые на протяжении многих лет трудились над разработкой методологии, с помощью которой можно было бы определять экономически результаты высокой или низкой эффективности служащих, занимающих определенную должность. Например, ученые, работающие в области анализа полезности, затратили множество усилий на определения экономических результатов использования более эффективных (жизнеспособных) отборочных тестов для проверки эффективности работников.

Общий вывод всех этих исследований состоит в том, что служащие, эффективность которых можно считать высокой (т.е. служащие, по результатам оценки эффективности находящиеся в восемьдесят четвертой процентили, либо те, показатель которых выше среднего на одно стандартное отклонение), имеют эффективность, на 40—80% превышающую средние показатели (т.е. служащих, находящихся в пятидесятой процентили). На основании сделанного вывода можно утверждать, что высокий уровень эффективности работников оказывает более значительное экономическое влияние, чем считалось раньше.

Хотя этот вывод основан на исследованиях, предметом которых было множество фирм, можно провести расчет экономического влияния эффективности работника и в рамках одного предприятия. В 1992 году Беккер и Хьюзлид разработали процедуру определения таких показателей. В выборке из 117 розничных магазинов по продаже товаров отечественного производства Беккер и Хьюзлид использовали постоянно получаемые данные и определили, что торговые представители с высоким уровнем эффективности обеспечивают более высокие экономические результаты (с 74 до 100%), чем служащие со средним уровнем эффективности.

Эта процедура может быть использована, если у вас в наличии имеются финансовые данные, которые можно собрать отдельно по каждому подразделению или рабочей команде. Например, подразделения в рамках отдела розничной торговли, гибкие производственные модули и сбытовые отделы продаж часто привязывают показатели объема продаж или прибыли к бизнес-единицам. Необходимы также данные, характеризующие индивидуальные уровни эффективности служащих, и соответствующие контрольные переменные, такие как уровень образования и опыт работников. После сбора этих данных можно провести многомерный регрессионный анализ и определить влияние независимой переменной (эффективность сотрудника) на зависимую (объем продаж или прибыль).

Подобный анализ может помочь определить, какие категории работников создают основную часть стоимости в вашей организации. Эту информацию можно использовать в дальнейшем для поиска направления вмешательств организации в ее трудовые ресурсы.

Вычисление разницы между результатами и затратами

Предположим, вы выбрали категории затрат и результатов для анализа своего проекта в области трудовых ресурсов и дали вполне правдоподобную оценку по каждой из них. Следующим этапом является сравнение затрат с результатами для определения чистой прибыли (или затрат!), связанных с данным проектом или программой.

Если все результаты или затраты от конкретных инвестиций в трудовые ресурсы имели место в рамках одного временного периода (скажем, одного года), то расчет их рентабельности по данной программе будет чрезвычайно прост. Вы можете либо разделить доходы от программы в денежном измерении на затраты (получив таким образом процент), либо вычесть затраты на реализацию программы из ее результатов (получив в итоге показатель экономии в денежной форме). Например, аутсорсинг операций по администрированию премиальных выплат может способствовать сбережению $1,2 млн. «внутренних» затрат, но при этом консультационные издержки составят $800 тыс. плюс $100 тыс., связанных с внедрением этих изменений. Рентабельность данной операции в процентном выражении будет следующей:

(1200000 - [800000 + 100000]/[800000 + 100000]) = 0,3 (3%).

Экономия в денежном выражении вычисляется следующим образом:

1200000 - [800000 + 100000] =300000 ($ тыс.).

Аналогичные расчеты можно использовать для определения периода окупаемости (количество месяцев или лет, в течение которых программа полностью покроет затраты на ее реализацию). Далее, в соответствии с все тем же примером аутсорсинга, предположим, что на данный момент соотношение затрат и результатов таково:

(1200000/12 месяцев) - 100000/месяц.

Затраты на передачу операций составляют $100 тыс. Таким образом, ваша экономия на административных издержках 6уддет следующей:

([1200000 - 800000]/12) = 33333 ($ в месяц).

Следовательно, период окупаемости инвестиции составит:

(100000/33333) - 3(месяц).

И наконец, специалисты в области трудовых ресурсов часто определяют такой показатель, как объем безубыточности (например, количество сотрудников, которые должны принять участие в конкретной учебной программе, чтобы она достигла уровня безубыточности). Одна консалтинговая фирма, специализирующаяся на проведении семинаров для менеджеров высшего звена, рассчитала, что обычный однодневный курс, который она предлагает, требует инвестиций в размер $20 тыс. Эти деньги идут на рекламу, оплату труда штата, заработную плату лектора, аренду зала и оборудования. Перечисленные виды издержек являются постоянными издержками: они будут одинаковыми независимо от того, сколько людей примет участие в семинаре — один ил сто. Каждый участник платит $395 в качестве регистрационного взноса, и из этого платежа вычитаются все переменные издержки (питание, поощрительная компенсация лектору и персоналу), что составляет $100 на каждого участника. Таким образом, количество участников, которое позволит достичь уровня безубыточности по данной программе, будет следующим:

20000/(395-100) = 68 (участников).

Менеджеры рассматриваемой фирмы используют полученное число (и свой внушительный опыт), чтобы составить мнение о жизнеспособности каждой новой программы. По сути, они задают себе такой вопрос: «Действительно ли мы сможем привлечь минимум шестьдесят восемь участников?» В случае отрицательного ответа программа реализации не подлежит.

Но инвестиции в трудовые ресурсы практически невозможно оценить так просто — частично из-за того, что затраты (и особенно результаты) по такого рода программам в большинстве своем появляются по истечении текущего года. Например, разработка и администрирование программы развития менеджмента для всех руководителей высшего

звена фирмы может стоить в течение первого года миллионы долларов. Но компания вряд ли ощутит ее влияние как минимум 18 месяцев с момента начала ее реализации. Для этого периода показатель рентабельность инвестиций в данную программу фактически будет иметь отрицательное значение (значительные затраты при отсутствии результатов на протяжении первого года).

Таким образом, подходящий способ вычисления затрат и результатов в данном случае должен включать множественные временные периоды (которые будут отражать окупаемость этих инвестиций в будущих периодах), а также временную стоимость денег (понимание того, что доллар сегодня стоит больше, чем доллар завтра и послезавтра). Деньги имеют более высокую стоимость в настоящее время, чем в будущем, как из-за вмененных издержек (если у меня сегодня есть доллар, я могу инвестировать его в другую программу или проект), так и из-за неопределенности (чем больше отдалена возможность получить прибыль в будущем, тем меньше вероятность того, что она будет получена).

Большинство организаций сегодня готовы тратить деньги ради получения потенциальной прибыли в будущем только до тех пор, пока они получают адекватную компенсацию в области вмененных издержек и риска, связанного с инвестициями. Они также убеждены, что конкретные программы должны компенсировать им предельную стоимость капитала — процент, который они должны будут выплатить кредитору в случае, если для финансирования программы они берут заем.

Анализ чистой текущей стоимости (NPV — Net Present Value) объединяет все названные выше факторы — затраты и результаты на протяжении многих периодов времени, размеры компенсации за неопределенность, вмененные издержки и стоимость капитала — для оценки общей потенциальной стоимости предложенной программы по развитию трудовых ресурсов. В процессе проведения анализа NPV по той или
иной программе вы заново формулируете затраты и результаты по ней в денежном выражении на сегодняшний день. Далее из текущей стоимости результатов программы вычитается текущая стоимость затрат на ее реализацию, и полученный результат является чистой текущей стоимостью программы. Таким образом, в данном случае вы сравниваете «яблоки с яблоками», но при этом учитываете вероятность того, что программа будет приносить прибыль на протяжении ряда лет.

Представьте, например, что вы рассматриваете возможность разработки и реализации новой комплексной программы в области повышенияния эффективности менеджмента и материального стимулирования. Общая стоимость разработки этой программы составит $250 тыс. Вы вычисляете, что программа будет увеличивать годовой денежный поток от операций (т.е. прибыль) на $270 тыс. в год на протяжен последующих пяти лет. Но, поскольку программа предполагает поощрительные выплаты, заработная плата в этот период увеличится в сумме на $130 тыс. в год. Предположив, что предельная стоимость капитала составляет 14%, есть ли смысл разворачивать новую программу? Анализ NPV в этой ситуации будет выглядеть таким образом. (Помните: факторы текущей стоимости, представленные в данном примере, можно найти в любом учебнике по финансовому анализу для начинающих. Кроме того, эти значения можно рассчитать либо с помощью электронных таблиц, либо с помощью финансового калькулятора.)

Итак, по результатам осуществленного анализа можно прийти к выводу, что данную программу следует разработать и реализовать.

Методика осуществления анализа затрат и результатов: иерархия подходов

Сейчас вы уже понимаете, что существует множество средств и методов проведения анализа затрат и результатов. Необходимость выбора одного из них существенно усложняет и без того непростую задачу. Но вы можете поинтересоваться, как с указанной проблемой справляются другие фирмы, и таким образом собрать очень полезную информацию.

Мы изучали этот вопрос в рамках своего исследования. В частности, нами был проведен опрос 968 топ-менеджеров по трудовым ресурсам на предмет того, какие виды затрат и результатов они оценивают и как именно они это делают. Мы попросили их ответить на интересующий нас вопрос, предложив на выбор один из трех вариантов ответа: 1) мы не оцениваем ни один из элементов; 2) мы используем субъективные оценки или интуицию; 3) мы используем формально утвержденную методику.

Большинство фирм не занимаются тщательной оценкой затрат и результатов, связанных с политикой и программами в области трудовых ресурсов. На самом деле в представленных данных может даже быть завышен объем использования таких процедур в организации. (Например, если фирма использовала метод всего один раз, а в ответе значится, что данный метод пользуется постоянно.)

На основе полученных сведений, а также наших исследований, проводимых для широкого круга фирм, можно сделать вывод, что в исследуемых организациях существует определенный диапазон качества проведения анализа затрат и результатов. Нижней границей этого диапазона являются простые оценки затрат. Далее идет оценка результатов и расчет индексов соотношения затрат и результатов. Фирмы, которые характеризуются наиболее высоким качеством анализа затрат и результатов, осуществляют такие расчеты на регулярной формальной основе.

Хотя теоретически компании могут объединять все перечисленные элементы разными способами, нам удалось определить несколько наиболее типичных комбинаций.

Иерархия решений в процессе проведения анализа затрат и результатов

Уровень 1

Оценка результатов: оценка затрат на интуитивном уровне; вычисления на интуитивном уровне: анализ проводится нечасто либо не проводится никогда

Уровень 2

Оценка результатов: оценка затрат на интуитивном уровне: тщательные расчеты: частота расчетов определяется показателями окупаемости и безубыточности: анализ проводится нечасто

Уровень 3

Оценка результатов: точная оценка затрат: тщательные расчеты: частота расчетов определяется показателями чистой текущей стоимости: анализ проводится постоянно

Организации, представляющие уровень 1, встречаются чаще всего. Эти фирмы не вычисляют на постоянной основе ни свои затраты, ни результаты, связанные с программами в области трудовых ресурсов. Недавнее сокращение подразделений трудовых ресурсов и сближение этой функции с линейными организационными структурами только усиливают данную тенденцию. Поскольку такие фирмы уделяют мало внимания — если уделяют вообще — формальному расчету затрат или результатов, они вообще не вычисляют рентабельность инвестиций в свои трудовые ресурсы.

Организации, представляющие уровень 2, в отличие от представителей предыдущего уровня начали систематически оценивать затраты, связанные с инвестициями в трудовые ресурсы. Однако в целом они используют интуитивные или субъективные показатели потенциальных результатов такого рода программ. Кроме того, они используют относительно несложные процедуры, такие как периоды окупаемости, объемы, необходимые для достижения точки безубыточности, или расчеты рентабельности инвестиций для одного временного периода. Также данные компании характеризует то, что подобные виды анализа проводятся нечасто.

Организации, представляющие уровень 3, встречаются наиболее редко. Эти фирмы демонстрируют высокий уровень сложности по всем трем элементам: они оценивают как затраты, так и результаты своих программ в области трудовых ресурсов и используют при этом соответствующие, зачастую весьма сложные, оценочные процедуры (например, анализ NPV). А поскольку они понимают огромную ценность работы в этом направлении, то проводят ее на регулярной основе.

Следует ли вашей организации осуществлять анализ третьего уровня в отношении всех видов ваших программ в области трудовых ресурсов? Возможно, вас удивит наш ответ, но мы считаем, что не стоит. Уровень компетентности, необходимый для проведения оценочных мероприятий, требует также умения сопоставлять глубину и широту процессов сбора данных и процедур анализа с важностью решений, которые вы намерены принять. Например, представьте себе, что вы оцениваете целесообразность создания детсада при своей организации. Вам известно, что оценивать этот проект стоит только в том случае, если оценочный уровень результатов как минимум равен затратам (NPV = 0). И у вас нет необходимости рассчитывать точный показатель рентабельности инвестиций в этот проект, если по всем признакам предполагается, что он является существенным и позитивным.

И наоборот, представьте, что вы пытаетесь оценить жизнеспособность двух альтернативных вариантов: аутсорсинга функции начисления премиальных выплат или дальнейшего осуществления этой де­ятельности в рамках фирмы. В данном случае очень полезным для вас может оказаться более высокий уровень точности и переход к анализу третьего уровня. Если то или иное решение потребует огромных вложений денежных ресурсов или предположительно имеет большое стратегическое значение, у вас также может возникнуть желание провести более точную оценку и получить более точные показатели его будущего успеха. Мы считаем, что фирме необходимо собрать не больше информации, чем ей нужно, но и ни в коем случае не меньше.

Роль бенчмаркинга

Любое обсуждение анализа затрат и результатов инвестирования в менеджмент трудовых ресурсов неизменно поднимает вопрос бенчмаркинга, или процесса сбора данных по разным аспектам деятельности системы управления трудовыми ресурсами из разных фирм и дальнейшего использования этих данных для оценки своей фирмы.

Исследования с использованием бенчмаркинга можно подразделить на такие, которые акцентируют внимание на конкретных уровнях том или иной переменной или характеристики (например, насколько сопоставим наш уровень затрат на одного служащего с аналогичным показателем других фирм нашей отрасли), и такие, которые фокусируют внимание на конкретных процессах (например, как Wal-Mart управляет своей системой материального снабжения и распространения). Исследования первого типа часто проводятся путем опросов на базе большого количества фирм; исследования второго типа, как правило, проводятся на базе всего нескольких компаний путем их посещения или проведения телефонных интервью,

Мы пришли к выводу, что бенчмаркинг процессов способен стать для организации богатым источником информации, понимания, а часто и вдохновения. Хотя некоторые специалисты относятся к такого рода исследованиям весьма скептично и называют их «промышленным туризмом», мы считаем, что изучение типичных чужих процессов на местах может стать базой для приобретения очень важных и полезных знаний для команд, которые несут ответственность за разработку и использование новых процессов в рамках своих организаций. При этом мы испытываем намного меньше энтузиазма по отношению к исследованиям с применением бенчмаркинга уровней конкретной переменной.

К чему замалчивать факты? Некоторые новейшие тенденции чрезвычайно усложнили задачу проведения высококачественных исследований данного типа в области управления трудовыми ресурсами или результатами их деятельности. Дело в том, что подразделения трудовых ресурсов многих организаций стали намного меньше, чем раньше, что свидетельствует о сокращении числа специалистов для проведения необходимых опросов и обзоров. Кроме того, дальнейшее сближение как самой функции трудовых ресурсов, так и сферы ее ответственности с линейной организационной структурой еще больше усложняет задачу сравнения показателей трудовых ресурсов разных фирм.

Сможет ли бенчмаркинг приобрести стратегический характер?

Чтобы бенчмаркинг помог организации создать долгосрочный источник конкурентного преимущества, информация, полученная благодаря этому процессу, должна быть редкой, сложной для имитации и ценной с точки зрения внутренних или внешних потребителей фирмы. Проще говоря, если фирма готова обмениваться такими данными, то они вряд ли будут представлять стратегическую ценность. Давайте рассмотрим это на примере Hewlett-Packard. Эта компания является одной из фирм, получивших всемирное признание. Ее бизнес-процессы (особенно философия и практика управления трудовыми ресурсами) неоднократно рассматривалась в деловой прессе, а также во многих научных книгах и статьях. Почему же HP готова делиться такого рода информацией, ведь в этом случае последняя несомненно станет доступной и для ее конкурентам? Мы думаем, тому есть минимум две причины. Во-первых, даже если фирма полностью открыта в вопросах того, что она делает, вам это не поможет, если вы не знаете, как она принимает соответствующие решения, а также нюансов контекстов, в которых эти решения воплощаются в жизнь. То есть даже при наличии рецепта существует большая вероятность того, что вы не сможете приготовить вкусный суп. Во-вторых, инфраструктура менеджмента корпорации HP во многом основана на компетенциях и способностях работников в области поиска новых и нестандартных решений. Существуя в таком контексте, фирма постоянно развивает свой интеллектуальный капитал, и пока ваша фирма повторит все, что узнала во время процесса бенчмаркинга, корпорация уже создаст новый уровень компетенций, который позволит ей приспособиться к новой ситуации. Во многих отраслях именно фирмы, которые способны учиться быстрее других, становятся победителями. Корпорация HP — отличный пример именно такой организации.

Наш вывод заключается в том, что процесс бенчмаркинга основных процессов может быть весьма ценным, особенно если он помогает вам узнать о новых процессах и практических методиках. А если процессы, в отношении которых проводится исследование на основе бенчмаркинга, взяты из других отраслей, они обладают потенциалом обеспечить вас еще более полезной и ценной информацией и новыми идеями. Но проводить бенчмаркинг уровней следует очень осторожно, если стоит вообще.

Обобщение вышесказанного: пример

Мы уже рассмотрели много разных концепций и подходов к вычислению затрат и результатов. Как же объединить их все в реальной жизни? В этом вам может помочь конкретный пример. Поскольку мы давно считали и считаем, что фирмы сильно недооценивают затраты, связанные с текучестью кадров (особенно среди служащих с высоким уровнем эффективности), давайте используем именно эту проблему для построения модели-примера оценки затрат.

Чтобы понять влияние уровня текучести кадров на организ; первым делом необходимо оценить уровень эффективности ув шихся и выяснить, можно ли было что-либо сделать, чтобы оь влияние на решение служащего уйти из вашей компании. Понятн текучесть кадров среди служащих с низким уровнем эффектйв: для фирмы желательна. Но в наше время для работников (и их о характерен фактор повышенной мобильности. При этом в семье» быть два человека, желающих сделать карьеру, и некоторые слуд могут уходить из фирмы по причинам, не связанным с работой, ких случаях текучесть кадров выходит из-под вашего контроля и j стать неизбежным явлением. Фактически большинство ученых, рые проводят исследования в этой области, считают, что существу тыре разные категории текучести кадров.

• Нежелательная контролируемая текучесть кадров. Увольняются служащие со средним и высоким уровнем эффективности, и фирма упустила возможность удержать их. Это «плохая» текучесть кадров.
• Нежелательная неконтролируемая текучесть кадров. Увольняются служащие со средним и высоким уровнем эффективности, но фирма не может контролировать эту ситуацию (например, мужа вашей сотрудницы перевели на более высокую должность в другой город). Такой тип текучести кадров нежелателен, неизбежен.
• Желательная контролируемая текучесть кадров. Увольняются служащие с низким уровнем эффективности, причем с вашей помощью. Это «хорошая» текучесть.
• Желательная неконтролируемая текучесть кадров. Служащие с низким уровнем эффективности увольняются по собственному желанию и выбору. Это также «хорошая» текучесть, но в данном случае фирма не знает о намерениях служащих или уровне их эффективности, а потому не может контролировать их уход.

Чтобы оценить затраты, связанные с текучестью кадров, вам необходима информация о типах служащих, которые обычно увольняются их фирмы, об уровнях их эффективности и о причинах ухода. Мы считаем, что текучесть кадров среди служащих со средним и высоким уровнем эффективности обходится компаниям очень дорого, в то время как текучесть среди служащих с низким уровнем эффективности фактически выгодна, особенно если фирма может заменить их работниками с высокими показателями эффективности труда. Однако большинство фирм сталкивается с тем, что им дороже удерживать необычно одаренных служащих, чем средних или неталантливых. Таким образом, тип текучести кадров, которые вы решите «калькулировать», будет влиять также и на расходы, связанные с вашим вмешательством в ситуацию. Наш опыт показывает, что картотеки персонала, а также интервью при уходе с работы могут помочь вам сгруппировать всех увольняющихся в четыре категории, описанные выше. Понятно, что большинство фирм затем сосредоточивают внимание на оценке затрат и результатов в категории «желательной контролируемой текучести кадров».

Рассмотрим пример организации, которая успешно расширила свой бизнес, но потом была обеспокоена таким явлением, как массовый уход менеджеров среднего звена с высоким уровнем потенциальной эффективности. В этой фирме работали 1000 менеджеров, из которых 400 считались высокоэффективными работниками. 30% из их числа оставили фирму на протяжении одного года, и компании пришлось нанять 120 менеджеров для их замены. (Обратите внимание на то, что этот пример акцентирует внимание только на менеджерах с высоким потенциалом эффективности — общие затраты, обусловленные текучестью будут намного выше.) Предположим, что каждый менеджер получает $100 тыс. в год и что все работники из этой группы увольнялись по собственному желанию. Таким образом, затраты, связанные с разрывом контрактов или увеличением пособий по безработице, в данном случае отсутствуют. Поскольку служащие, которые оставили фирму, по определению обладали высоким уровнем эффективности, можно предположить, что их замена в среднем приведет к его снижению (как минимум, на начальном этапе). В табл. 4.2 представлены основные категории затрат и соответствующие оценки.

Уровень текучести кадров среди менеджеров среднего звена с высокими показателями эффективности, по оценкам, обходится рассматриваемой фирме в $6,7 млн, в год, или примерно $55,5 тыс. в расчете на одного менеджера. Эти показатели соответствуют последним оценкам, предполагающим, что замена менеджера среднего звена может стоить около 50% его заработной платы, не считая скрытых издержек. Это, конечно же, большие затраты. Но слишком ли они велики? Или это просто стоимость ведения бизнеса? Чтобы ответить на данный вопрос, необходимо выяснить, будут ли усилия по снижению уровня текучести кадров дешевле. Для этого необходимо сравнить предельные издержки, связанные со снижением текучести, и предельные результаты. А поскольку менеджер, которого организации удастся удержать, вернее всего, останется в ней больше, чем на один год, в оценках необходимо также принять во внимание множественные временные периоды.

Таблица 4.2. оценка затрат, связанных с замещением вакансий 120 менеджеров с высоким уровнем потенциала

Год 1 (нанято 120 новых менеджеров) ($)

Затраты, связанные с уходом старых менеджеров 60 000

Затраты, связанные с наймом новых менеджеров 900 000

Затраты, связанные с отбором кандидатов 900 000

Затраты, связанные с обучением и адаптацией новых сотрудников 600 000
Более низкий уровень продуктивности — период адаптации 1 200 000

Более низкий уровень продуктивности — долгосрочный период 3 000 000

Итого 6 660 000

Обратите внимание: все показатели представлены в значениях текущей стоимости.

В табл. 4.2 представлены только затраты, связанные с текучее кадров служащих. Эти данные имеют значение только в том случае, если мы сравниваем их с результатами, которых фирма достигнет благодаря усилиям, направленным на снижение нежелательной текучести кадров. Даже в самой лучшей ситуации текучесть кадров редко бывает нулевой. Предположим, что на основе интервью с увольняющимися работниками фирма, которая рассматривается в нашем примере, определила, она может снизить уровень текучести кадров среди менеджеров с низким потенциалом с 30% (120 менеджеров в год) до 15% (60 менеджеров в год). Каким образом? Предложив более высокий уровень заработной платы, возможность повышения квалификации и улучшенные возможности продвижения по карьерной лестнице для служащих с самым высоким потенциалом. Очевидно, что некоторые из затрат, связанные с подобной деятельностью, будут разовыми, другие же будут требовать дальнейших инвестиций.

Следует ли фирме инвестировать средства в программу снижения уровня текучести для менеджеров с высоким потенциалом эффективности? Представим, что в этой ситуации линейные менеджеры выражают скептицизм по отношению к предложенной программе. Они высоко ценят результаты деятельности талантливых менеджеров, но не убеждены в том, что инвестиции, необходимые для их удержания, будут иметь весомую рентабельность. В табл: 4.3-4.4 представлены оценки затрат и результатов снижения текучести кадров в этой группе с 30 до 15%. (Оценки затрат, представленные в табл. 4.3, относятся ко всем служащим в анализируемой категории, поскольку вы заблаговременно не знаете, кого из них вам придется удерживать. Но оценки результатов из табл. 4.4 отражают показатели только по 60 дополнительным сотрудникам, которых вы ожидаете удержать в организации за первый год.)

Таблица 4.3. оценка затрат на снижение уровня текучести кадров с 30 до 15%

Год1 ($)
Увеличение суммы переменных выплат сотрудникам с высоким уровнем эффективности
1 200 00
Улучшение возможностей продвижения по карьерной лестнице 360 000
Дополнительное обучение (повышение квалификации) 600 000
Год 2

Увеличение переменных выплат сотрудникам с высоким уровнем эффективности
1 200 000
Улучшение возможностей продвижения по карьерной лестнице 360 000
Дополнительное обучение (повышение квалификации) 600 000
Год З

Увеличение переменных выплат сотрудникам с высоким уровнем эффективности
1 200 000
Улучшение возможностей продвижения по карьерной лестнице 360 000
Дополнительное обучение (повышение квалификации) 600 000
Текущая стоимость затрат (за 3 года при стоимости капитала 10%) 5 858 381 Приведенные таблицы наглядно отображают, что инвестиции в человеческий капитал часто требуют издержек в текущем году которые не окупаются на протяжении нескольких лет в будущем. Это особенно заметно именно в области трудовых ресурсов, поскольку, как мы выяснили, большинство систем бухгалтерского учета акцентируют внимание менеджеров только на текущем периоде. Такой подход имеет смысл, если мы думаем об этом с нескольких точек зрения. Как красноречиво выразился знаменитый бейсболист Йоги Бэра: «Очень трудно делать предсказания, особенно если они касаются будущего». Сказанное одинаково справедливо как для трудовых ресурсов, так и для бейсбола Люди уходят, стратегии изменяются, новые конкуренты появляются на рынке. Каждый из перечисленных элементов увеличивает рискованность инвестиций в трудовые ресурсы. В то же время мудрые менеджеры знают, что благоприятные возможности в бизнесе появляются. постоянно. А потому единственным вариантом получить преимущество от этих возможностей является развитие компетентной, способной и гибкой рабочей силы. Поэтому менеджеры, как правило, сравнивают текущую стоимость результатов от своих вмешательств в данную сферу с текущей стоимостью ее затрат, стараясь получить компенсацию свои усилия и риск. В табл. 4.5 на примере рассматриваемой компании показано, как осуществляется этот процесс.

Таблица 4.4. оценка результатов снижения уровня текучести кадров с 30 до 15%

Год 1 (60 сотрудников) ($)
Повышение продуктивности и снижение затрат на первоначальную адаптацию 3 000 000
Год 2 (120 сотрудников)
Повышение продуктивности и снижение затрат на первоначальную адаптацию (сотрудники, удержанные в течение текущего и предыдущего года) 6 000 000
Год 3 (180 сотрудников)
Повышение продуктивности и снижение затрат на первоначальную адаптацию (сотрудники, удержанные в течение текущего и предыдущих лет) 9 000 000
Текущая стоимость результатов (за 3 года при стоимости капитала 10%)
13 320 929

Таблица 4.5. чистая текущая стоимость снижения урс текучести кадров с 30 до 15% ($.)

Текущая стоимость результатов 13 320 929
Текущая стоимость затрат – 5 858 381
Разница между текущей стоимостью результатов и текущей стоимостью затрат 7 462 548

В приведенном конкретном сценарии чистая текущая стоимость предложенной программы по снижению уровня текучести кадров много выше нуля ($7,5 млн.). Таким образом, данные свидетельствуют о том, что инвестиция будет иметь смысл даже при менее благоприятных исходных предпосылках. В случае неоднозначного итого, когда рентабельность инвестиций гарантирована при оптимистических предпосылках, но сомнительна при более консервативных, мы полагаемся на тщательный сбор дополнительных данных и проведение более подробного анализа. Специальная методология для в высшей степени подробной и точной оценки затрат, получившая название учет затрат по видам деятельности, стала сегодня популярным инструментом в сфере управленческого бухгалтерского учета.

Резюме: сравнение анализа затрат и результатов с процессом создания системы показателей эффективности трудовых ресурсов

В данной главе мы провели разграничение между процессом разработки системы показателей эффективности трудовых ресурсов и расчетом рентабельности инвестиций в ту или иную программу или вмешательство организации в область деятельности трудовых ресурсов.

Во-первых, анализ затрат и результатов отличается от составления систем показателей эффективности трудовых ресурсов объемом (он намного уже и более сфокусирован). Кроме того, результаты анализа затрат, как правило, доступны только лицам, привлеченным к процессу принятия решений. А система показателей эффективности трудовых ресурсов намного шире и масштабнее; это своего рода изложение теории, объясняющей, каким образом люди создают стоимость в рамках своего бизнеса. Кроме того, она используется более широкой аудиторией, постоянно пересматривается и обновляется. Система показателей применяется как инструмент для осуществления процесса реализации стратегии фирмы.

И анализ затрат и результатов, и разработка системы показателей эффективности трудовых ресурсов очень важны; по сути, они дополняют друг друга. Но все же большинство фирм используют их последовательно. Они разрабатывают систему показателей, чтобы определить, где бы они хотели оказаться в будущем и где находятся сейчас, и только потом проводят анализ рентабельности инвестиций, чтобы выбрать наиболее эффективный способ достижения этого желаемого будущего. Менеджерам по трудовым ресурсам необходимо приобрести навыки в области использования обоих названных мощных средств.

В следующей главе мы покажем, как объединить знания, приобретенные в процессе разработки показателей для отслеживания реализации стратегии своей фирмы, с идеями и данными, которые можно получить в ходе проведения анализа затрат и результатов.

Совместный проект HRSP и Университета Рутгерса в обла расчета затрат на трудовые ресурсы

Может ли большинство фирм точно определить, какой объем денежных ресурсов они инвестируют в свой персонал? И, если это им под силу, могут ли они принимать более качественные решения в отношении данных инвестиций? В рамках недавнего проекта, спонсорами которого стали г (Human Resource Systems Professionals— Ассоциация специалистов в области систем трудовых ресурсов) и Университет Рутгерса, Чарльз Фей, Стив Директор, Пол Гемпел и Марк Хьюзлид разработали комплексную расчетную модель, основанную на электронных таблицах, для оценки реальных экономических затрат и результатов, связанных с инвестированием в персонал. Эта модель может применяться независимо от источника инвестиций, которые могут быть сделаны как в рамках самой функции трудовых ресурсов, так и другим подразделением организации. Данная модель преследует две цели:

1) рассчитать показатели затрат фирмы по разным видам деятельности связанным с трудовыми ресурсами;

2) предоставить пользователю возможность оценить затраты, связанные с изменениями разных видов практических методик в области трудовых ресурсов.

Фэй и коллеги показали, что разработка указанной модели — дело далеко не такое простое, как может показаться на первый взгляд. В финансовой отчетности фирмы инвестиции в персонал обычно отражаются в показателях себестоимости реализованной продукции или в показателях коммерческих, общих и административных расходов. Для большинства фирм это означает, что действительные затраты, связанные с инвестициями в персонал, — независимо от того, рассматриваете вы суммарные затраты или затраты, связанные с определенной практикой управления трудовыми ресурсами, — изолировать очень сложно, поскольку они «встроены» в более широкие затратные категории. Действительно, многим фирмам будет очень трудно определить реальную стоимость своих инвестиций в обучение, поскольку они распределяются в рамках всей фирмы, а традиционные системы бухгалтерского учета не приспособлены для фиксирования подобных затрат. Еще больше описанная проблема усугубляется тем, что инвестиции в персонал — даже те из них, которые предназначены для создания стоимости в долгосрочном периоде, — целиком включаются баланс текущего периода. Поскольку фирмы не отслеживают инвестиции в трудовые ресурсы в долгосрочном периоде, у них мало стимулов уделять особое внимание такого рода инвестициям.

Учитывая все это, при разработке модели HRSP/ Университета Рутгерса авторы были вынуждены использовать в ней взаимоисключающие и исчерпывающие категории затрат в области трудовых ресурсов. Потом они разработали методологию сбора важных данных и протестировали свою модель на базе выбранных шести крупных фирм. В противоположность предыдущим исследованиям в данной области (которые, как правило, пытались оценить затраты по тому или иному отдельному виду деятельности трудовых ресурсов), их подход сфокусирован на затратах и результатах деятельности всей системы управления трудовыми ресурсами. Авторы проекта HRSP выработали концепции затрат и результатов по каждому типу вмешательства организации в сферу трудовых ресурсов и представили их в виде ряда взаимосвязанных компонентов.

• Прямые издержки
• Административные издержки
• Базовые издержки
• Издержки на приспособление
• Устоявшиеся издержки

Базовые операционные издержки. Годовые издержки, связанные с процессами управления трудовыми ресурсами и их деятельностью. Они представляют собой «исходную точку» и служат показателем, с которым будут сравнивать предложенные изменения в процессы управления трудовыми ресурсами и их деятельностью.

Издержки на приспособление. Эти издержки имеют место только один раз — в результате реализации той или иной новой инициативы менеджмента трудовых ресурсов.

Установившиеся издержки. Это повторяющиеся издержки, связанные с реализацией той или иной инициативы менеджмента трудовых ресурсов плюс издержки, не связанные с этой новой инициативой.

Административные издержки. Это издержки, связанные с разработкой, пилотными проектами, использованием, администрированием и оценкой инициативы в области трудовых ресурсов или их текущей деятельности.

Прямые издержки. Дополнительные издержки, возникающие в результате инициативы в области трудовых ресурсов или в связи с их деятельностью; относятся к административным издержкам. Увеличение общей зарплаты, выплаченной сотрудникам, считают прямыми издержкам.

Как административные, так и прямые издержки делятся на следующие четыре компонента:

• персонал;
• поставки;
• капитал;
• внешние услуги.

Основные уроки проекта HRSP

В процессе разработки и тестирования вышеописанной модели пришли к следующим выводам.

1. Реальные затраты, связанные с инвестициями фирмы в персонал отражены в системах бюджетирования и бухгалтерского учета большинства подразделений по управлению трудовыми ресурсами, На самом деле бюджеты этих подразделений, как правило, серьезно оценивали реальный уровень инвестиций фирм в трудовые ресурсы, поскольку инвестиции такого рода в целом отслеживаются с использованием систем бухгалтерского учета очень неэффективно. Многие инвестиции в персонал распределяются в рамках фирмы в соответствии с операционными бюджетами линейных менеджеров. Поскольку большинство бухгалтерских систем очень неточны в определении того, как они распределяют затраты по инвестициям в персонал, и многие из этих затрат распределяются в рамках всей организации, бюджеты функций трудовых ресурсов серьезно недооценивают общий уровень инвестиций фирмы в персонал. Зачастую эта недооценка достигает 50%. В результате многие фирмы не могут определить уровень своих реальных инвестиций даже в такие общие и широко распространенные категории, как обучение персонала.

2. Мероприятия и подходы, обусловленные переходом от учета инвестиций только в функцию трудовых ресурсов, как это делает функция бухгалтерского учета, к учету экономических инвестиций в персонал вообще (в какой бы сфере организации они не осуществлялись), способны ощутимо помочь в процессе проведения анализа затрат и результатов.

3. Компания может определить реальный уровень инвестиций, связаных с трудовыми ресурсами, но этот процесс требует значительных ресурсов. Прежде чем начать такой проект, фирма должна иметь очень веские причины для этого, поскольку его реализация чрезвычайно трудоемкая.

Фото: pixabay.com