П.Морнель «Технологии эффективного найма» , - М.: Добрая книга, 2007
В этой книге:
приемы оценки деловых и личных качеств потенциальных сотрудников и партнеров;
- методики прогнозирования поведения;
- технологии отбора кандидатов на высшие руководящие должности;
- стратегия и тактика проведения собеседования;
- оптимизация кадровой политики предприятия;
- анализ типичных ситуаций в кадровой работе и кейсы по работе с кадрами
- построение собственной системы оценки и отбора персонала.
Современный менеджмент традиционно рассматривает такие модели управления предприятием, в основе которых лежит умение руководителя выжимать из трудового коллектива максимальный результат путем разного рода приемов и манипуляций.
Эта книга предлагает менеджеру радикально изменить такой подход, сосредоточившись прежде всего на формировании слаженного коллектива сотрудников путем отбора и найма “лучших из лучших” – вместо того, чтобы тратить время, силы и средства на жесткое управление неудачно подобранным персоналом и на его обучение.
Стратегии поведения во время собеседования
«Сколько бы вы ни платили подходящему сотруднику, этого всегда будет недостаточно; сколько бы вы ни платили плохому работнику, этого всегда будет слишком много»
Чарльз Скотт, председатель совета директоров компании Pier One Imports, Inc.
Планируя предстоящее собеседование, я считаю важным держать в уме три следующих тезиса.
1. Единственное, что обычно проверяется на собеседовании, — это умение кандидата проходить собеседования.
Результаты собеседования могут быть впечатляющими, но обманчивыми. Возьмите в качестве примера кандидата, внешне привлекательного, красноречивого и находчивого, отвечающего на ваши вопросы со знанием дела, ясно, лаконично и с юмором. Мне нравятся такие люди.
Но что дает нам такое впечатление от кандидата? Он только что прошел проверку на «личную привлекательность». Возможно, нам стоит взять на работу такого человека, но только если он или она будут оценены столь лее высоко по двадцати другим критериям отбора.
Собеседования могут производить на работодателя очень обманчивое впечатление. Одна из популярных книг, служащих для студентов бизнес-школ учебником по технологиям успешного трудоустройства, отмечает: «Помните, что самые опытные и квалифицированные кандидаты не всегда получают работу. Во многих случаях работу получают те, кто лучше всех общается с потенциальным работодателем».
2. Хороший актер может пустить вам пыль в глаза и дурачить вас раз за разом
В свое время я был слишком самоуверенным и полагал, что, как профессиональный психиатр, легко смогу распознать алкоголиков и наркоманов в солидных адвокатах и врачах, которые порой и сами не знают, что в их словах правда, а что — ложь. Такие актеры не редкость в большом бизнесе.
Так, например, газета Wall Street Journal на первой полосе одного из своих недавних номеров поместила материал с заголовком «История мошенника: как артистизм и искусство перевоплощения помогли обычному клерку украсть миллионы у своих боссов». «Это было так просто», — признавался в интервью скромный на вид бухгалтер, едва скрывая свое злорадство.
Однажды я участвовал в телепередаче, посвященной проблемам взаимоотношений работников и их начальников, тему которой можно было бы сформулировать так: «Самый большой идиот, которого я когда-либо брал на работу». «Приходилось ли вам когда-либо по ошибке брать на работу мошенников, обманщиков, шарлатанов, хронических алкоголиков или разыскиваемых по всей стране преступников?» — спросил один из участников дискуссии. «Мне случалось брать на работу каждого из таких типов, а некоторых из них — по нескольку раз!» — вполне серьезно ответил я.
3. Собеседования, в которых вы искусственно создаете нервную обстановку и давите на кандидата, редко приносят пользу
Загнав человека в угол и заставив его защищаться, вы получите лишь демонстрацию «оборонительного» поведения, Такая тактика проведения собеседования хороша для выявления сильнейших в футболе или шахматах, или если вы нанимаете юриста по трудовым спорам или адвоката, но в остальных случаях напряжение воздвигает стену отчуждения между кандидатом и вами. Цель собеседования, как я полагаю, состоит в том, чтобы совместными усилиями заставить эту стену рухнуть.
Имейте в виду эти три замечания, и используйте при проведении собеседований следующие приемы.
Доверяйте своим инстинктам — симпатия имеет решающее значение
Если в прошлом вам легко удавалось выявлять из общей массы кандидатов настоящих профессионалов и успешных людей — доверьтесь своему чутью. Впечатление о кандидате обычно складывается в первые несколько минут общения. Это либо симпатия, либо антипатия, либо равнодушие. Если наличие симпатии к кандидату играет для вас важную роль и вы чувствуете, что человек вам несимпатичен, сделайте беседу краткой и быстро завершите ее. Заранее предупредите всех кандидатов, с которыми собираетесь общаться: «У нас состоится короткая предварительная беседа. Не более 15-20 минут, чтобы просто познакомиться».
Гарри Квадрацци основал компанию Quad Graphics в 1969 году, имея 250 тысяч долларов стартового капитала, банковский кредит, полученный под залог своего дома, и самую современную по тем временам печатную машину. Сегодня он входит в четвертую сотню самых богатых людей мира по версии журнала Forbes, a Quad Graphics стала компанией с оборотом в миллиарды долларов. Он говорит: «Одно из моих железных правил — никогда не делать бизнес с теми, кто мне несимпатичен. Если человек вам не нравится, это веский аргумент. Вероятно, вы не доверяете этому человеку и, возможно, окажетесь правы. Мне не важно, кто этот человек и какие гарантии он может дать, даже если это полная предоплата наличными. Если вы делаете бизнес с тем, кто вам не нравится, рано или поздно вы об этом пожалеете».
Колин Баррет, второй человек в авиакомпании Southwest Airlines и самая высокопоставленная женщина-руководитель в мире авиаперевозок, выразила это по-другому: «Каждый раз, когда я не прислушиваюсь к своей интуиции, мне приходится жалеть об этом».
Оба эти руководителя имеют в виду симпатию. Если она присутствует, — выражаясь в теплых улыбках, крепких рукопожатиях, когда вы смотрите друг другу в глаза и чувствуете прилив сил во время общения, — вы немедленно осознаете это и переходите к следующему этапу отбора.
Однако взаимная симпатия — дело, касающееся обоих. И ваши ощущения — только половина дела. Симпатия важна, но не менее значимо и то, как вы интерпретируете получаемую информацию. Например, мои клиенты иногда признавались: «Устав, я принимаю неверные решения», «Я ненавижу проводить собеседования по пятницам во второй половине дня», «Мне нравятся высокие мужчины. Если рост кандидата более 1 м 80 см, в моих глазах он немедленно получает преимущество перед остальными», «Если женщина говорит с британским акцентом, она кажется мне привлекательной».
Хотим мы этого или нет, но такие предубеждения существуют. Кроме того, нам следует иметь в виду, какие темы мы имеем право с точки зрения трудового законодательства обсуждать на собеседовании. Симпатия — лишь один из элементов процедуры приема на работу, и в случае подозрений в дискриминации работодатель обязан привести серьезные аргументы в пользу того человека, на котором он в итоге решил остановить свой выбор.
Но что делать, если кандидат встал со стула, и вы видите, что он высок и хорош собой? или тучный лысеющий мужчина с пивным брюшком? Если она говорит с бруклинским акцентом, а не с британским? Двигается ли он без посторонней помощи или прикован к инвалидной коляске? Кто он по происхождению — афро-американец или метис? В современном мире, где царит многообразие, совершенно необходимо осознавать наши бессознательные пристрастия, чтобы из-за первой спонтанной реакции не пропустить те прекрасные кандидатуры, которые не вписываются в круг наших привычных представлений об «идеальном сотруднике».
Как же отбросить в сторону наши предубеждения? Если мы осознаем их, то сможем лучше понять, чего хотим от кандидата.
Робин Бредфорд управляет крупным кадровым агентством «Бредфорд-Персонал». Она хорошо изучила все свои предубеждения. «Опоздание кандидата — один из моих «бзиков», — говорит она. — Я признаю, что это меня раздражает, и делаю несколько глубоких вдохов и медленных выдохов. Кроме того, обнаружив свою необъективность и предвзятость, я замедляю темп разговора и внимательнее присматриваюсь к кандидату. В самом деле, некоторые из самых лучших людей, которых я когда-либо встречала за все годы работы в кадровом агентстве, были теми кандидатами, которые поначалу выводили меня из душевного равновесия и раздражали. Иначе я, в конце концов, стала бы работать только с теми, кто как две капли воды похож на меня».
«Бзик» Билла Гейтса — высокий коэффициент интеллектуального развития кандидатов. Ему нужны выдающиеся программисты. Сознательно или неосознанно, Билл Гейтс не заботится о возникновении взаимной симпатии. Возможно, для него «проявление симпатии» — это перенос рабочих отношений в киберпространство.
Так или иначе, когда вы чувствуете симпатию или антипатию по отношению к кандидату, отдавайте себе отчет в том, откуда исходят ваши чувства. Они могут стать как узами дружбы, так и стеной отчуждения между вами и тем, с кем вы беседуете.
Ищите увлеченных кандидатов
Несмотря на то, что некоторые юристы не рекомендуют напрямую интересоваться увлечениями кандидата, энтузиазм всегда отличает исключительных, неординарных людей. Увлеченный сотрудник будет любить свою работу. Энтузиаст станет упорно и настойчиво трудиться. Когда в характере человека присутствует увлеченность и страсть, пределов нет. Когда энтузиазм отсутствует, кажется, весь мир ополчился против него и ему ни в чем не будет удачи.
Житейская мудрость подсказывает нам, что энергия и энтузиазм — ключевые качества увлеченных людей, и я с этим согласен. А что говорит об этом мудрость профессиональная? Вот три соображения, которые вы можете учесть.
1. Желание что-либо доказать себе и окружающим
Это может быть сущностью многих увлеченных людей. Их мотивация крайне высока. Один из наиболее ярких примеров — Уоррен Баффет, которого не приняли в Гарвардскую школу бизнеса, и он уехал в Колумбию, где встретил своего учителя и наставника Бенджамина Грэхема. Баффет стал самым выдающимся инвестором в американской финансовой истории. Сегодня, регулярно выступая перед студентами Гарварда, он не упускает возможности упомянуть об одном из мотивов, который двигал им на пути к славе: «Меня выгнали из Гарварда».
Менее известный пример — Пол Орфалиа, которому пришлось из-за неуспеваемости сменить двенадцать школ. Некоторые учителя считали его умственно отсталым. Позднее у него обнаружилась дислексия. Будучи молодым человеком, Пол открыл собственный магазин на арендованной площади в 60 квадратных метров в Санта- Барбаре, штат Калифорния. Спустя двадцать пять лет его компания Kinko's владеет 900 магазинами по всему миру.
2. Спортсмены, иммигранты и предприниматели
Мне нравятся кандидаты, которые увлекаются музыкой, спортом, компьютерами, книгами, театром, воспитанием детей — чем угодно. При правильной постановке дела увлечение или хобби в настоящем предвещает энтузиазм в работе в будущем. Например, большинство моих клиентов-работодателей одобряют и поощряют занятия своих сотрудников спортом. Большинство тех, кто занимался спортом в imcarte или в институте, выносливы, хорошо переносят стрессы, отлично работают в команде и дисциплинированы.
Я знаю некоторых работодателей, которые симпатизируют иммигрантам и охотно нанимают именно их, несмотря на то, что законом запрещено интересоваться происхождением при приеме на работу. Эти люди говорят, что самые преданные их сотрудники — американцы «в первом поколении», страстно желающие утвердиться на новой для них родине. Другие руководители ищут самостоятельных кандидатов-энтузиастов среди мужчин и женщин с опытом самостоятельного индивидуального предпринимательства. Доверяйте своей интуиции и опыту в этой области.
3. Маниакальная увлеченность работой — болезнь или благо?
Кандидат известен своим трудолюбием? Если так, прекрасно. Но остерегайтесь трудоголиков. Некоторые люди пытаются компенсировать низкое качество своей работы, допоздна засиживаясь в конторе. Трудоголики могут быть невероятно невнимательны к своему здоровью — сверхурочная работа становится для них «палкой о двух концах». Если увлеченность и энтузиазм кандидата не зависят от времени суток, отметьте это и переходите к следующему этапу.
Задавайте кандидату все вопросы сразу
Когда собеседование официально началось, задайте кандидату все имеющиеся у вас вопросы сразу, «списком».
Да, именно так. Выложите кандидату все свои вопросы в начале беседы. Этот прием преследует сразу три цели. Во-первых, вы сразу же даете претенденту возможность говорить (или вменяете ему это в обязанность). Вы задали вопросы, теперь он должен отвечать. В центре внимания сразу же оказывается сам кандидат, который вынужден следовать вашему сценарию и проявлять свои деловые качества: у него не остается времени на то, чтобы «продавать» себя вам, а вы избавлены от необходимости многословно описывать и расхваливать свою организацию.
Во-вторых — и это более важно, — этот прием предотвращает самую распространенную ошибку при проведении собеседований, когда работодатель слишком много говорит вместо того, чтобы слушать. «Я зачастую начинаю симпатизировать кандидату прежде, чем он сядет в кресло, — признавался мне один из моих друзей. — И тогда я начинаю «грузить» его прежде, чем он откроет рот». Другой предприниматель признается: «Говоря слишком много, я сам телеграфирую кандидату ответы, которые хочу от него получить».
Примерно 95% моих клиентов согласны с тем, что словоохотливость работодателей на собеседованиях приняла масштабы эпидемии. Мой друг Мило Шелли считает, что это «самая вопиющая ошибка, которую совершают интервьюеры». Он продолжает: «Мне кажется, часто работодатели говорят на собеседованиях слишком много потому, что не знают, о чем спросить, или по причине собственного непомерного эгоцентризма — им хочется показать другим, насколько они «круты». Один из моих компаньонов однажды спросил меня, что самое важное при проведении собеседований. Я ответил, что здесь есть три правила: «Слушать, слушать и слушать».
В-третьих, в связи с вышесказанным, этот прием принуждает вас слушать. Если вы пожелаете выбрать только один прием из этой книги и попробовать его на следующем собеседовании, я рекомендую вам именно этот. Задайте все ваши вопросы одновременно и настаивайте на том, чтобы кандидат ответил на них в ходе собеседования. При этом позвольте себе расслабиться и понаблюдайте за его поведением, слушая ответы. Приготовьте пять-шесть вопросов, которые кажутся вам интересными, но предложите их разом, один за другим. Вы можете, например, задать следующие вопросы:
- Что хорошего или плохого мог бы рассказать о вас предыдущий начальник?
- Что могли бы сказать о вас ваши бывшие подчиненные?
- По каким признакам вы распознаете некомпетентность сотрудников или партнеров? Что вы делаете с такими людьми?
- Как вы считаете, что такое настоящий профессионализм и совершенство?
- Что в себе вы хотели бы усовершенствовать больше всего?
- Что может заставить вас выйти из себя? Когда и как это происходило в последний раз?
Вот пример, который иллюстрирует пользу этого приема. После двухдневного семинара по технологиям эффективного найма один из моих клиентов, Джордж Хьюм, исполнительный директор корпорации Basic American, решил несколько усовершенствовать свою обычную схему проведения собеседования. Прежде всего, он решил использовать этот прием — задавать все вопросы разом. Перед ближайшим интервью, которое состоялось через 48 часов после окончания семинара, он показал кандидату на должность финансового директора свой офис в Сан-Франциско. Когда они вернулись в кабинет Джорджа и собеседование официально началось, Джордж прямо сказал: «Пару дней назад я побывал на семинаре по технологиям найма. Мне немного неловко делать это, но вот вопросы, которые я хотел бы задать вам в ближайший час. Поскольку я имею привычку слишком увлекаться разговором, не могли бы вы просто ответить на эти вопросы, а я вас послушаю». С этими словами он вручил озадаченному кандидату листок бумаги со списком вопросов.
Спустя час, покидая Джорджа, кандидат на пост финансового директора признался, что это было самое изматывающее собеседование в его жизни.
«Почему?» — искренне удивился Джордж. «Потому, — сказал кандидат, — что я говорил целый час без перерыва, а вы не произнесли ни слова. Честно говоря, я еще никогда в жизни не говорил так долго».
Когда Джордж довел до совершенства свою технологию, собеседования стали для него — и, следовательно, для его собеседников — менее напряженными. Он слушал более оживленно, улыбаясь, кивая и даже иногда перебивая собеседника замечаниями: «Продолжайте... Расскажите поподробнее... Приведите примеры...» Теперь тому кандидату на пост финансового директора пришлось бы намного легче, потому что интервью Джорджа стали протекать более естественно и мягко. Но навык задавать все вопросы одновременно сослужил Джорджу добрую службу; он каждый раз заставлял его слушать кандидата.
Мне известно, как тот же самый прием работает в искусстве ведения переговоров. После лекции, которую читал известный специалист в этой области, один из слушателей спросил его: «Если бы я хорошо заплатил вам, чтобы поучаствовать в переговорах вместе с вами, чему я мог бы еще научиться, наблюдая, — если это можно выразить одним предложением?»
«Одно предложение — это слишком много. Достаточно и двух слов, — ответил специалист по ведению переговоров. — Слушайте внимательнее!»
Десять коварных вопросов
- Задайте кандидату три вопроса одновременно. Посмотрите, запомнит ли он все вопросы и сможет ли ответить на них без напоминания.
- Задайте вопрос неожиданно, в середине интервью, прервав собеседника на полуслове. Посмотрите на его реакцию.
- В ходе беседы выскажите противоречащие друг другу мнения. Посмотрите, обнаружит ли это кандидат или согласится с каждым из них.
- Пригласите кандидата выпить кофе, пообедать и т.п., но съездите с ним в кафе на его автомобиле. Как он водит машину? Быстро и уверенно? Медленно?
- Спросите кандидата, какая наклейка размещена на заднем стекле его автомобиля.
- Спросите его, привлекался ли он к ответственности за административные правонарушения, о которых вы уже знаете, выступал ли в качестве истца в судебных разбирательствах (если в ходе изучения его истории вы случайно это установили). Посмотрите, скроет ли кандидат эти страницы своего прошлого или будет с вами искренним.
- Попробуйте излюбленный прием Генри Форда: пригласите кандидата на обед и посмотрите, будет ли он солить блюдо прежде, чем попробует его.
- Спросите: «Как вы собираетесь транжирить мои деньги?» (Подразумевается: «Какие ошибки вы совершали в прошлом? Какие еще ошибки вы можете совершить и где?»)
- Для оценки кандидатов на должности в отделах продаж: попросите перезвонить вам в начале следующей недели. Посмотрите, что кандидат считает началом недели. Хорошо, если звонок вам будет первым делом, которое он сделает в понедельник утром. Один из моих знакомых советует некоторое время не отвечать на звонки кандидата, чтобы проверить его настойчивость, — особенно если речь идет о кандидате на должность менеджера по продажам.
- Спросите кандидата: «Удачливый ли вы человек?»
Сделайте собеседование веселым и увлекательным
Возьмите на вооружение два или три вопроса в стиле детектива Коломбо и наслаждайтесь происходящим. Кандидат должен реагировать соответственно, и вы узнаете в процессе разговора много нового.
«Часто ли вам везет?» — любимый вопрос Реда Скотта, который он задает каждому кандидату на собеседовании. Это один из аналогов любимого вопроса Генри Форда: «Вы любознательны?» Правда это или нет, но существует классическая история о том, что Генри Форд после отбора всегда приглашал кандидатов-финалистов на обед. Если претендент на руководящую должность солил поданное блюдо прежде, чем попробовать его, Форд заключал, что кандидат — человек привычки и недостаточно любознателен, чтобы попробовать новое блюдо в незнакомом ресторане. А люди привычки не входили в число тех, кого Генри Форд хотел видеть в руководстве своей компании.
Так почему же Ред Скотт спрашивал потенциальных сотрудников, часто ли им везет? По Реду, если кандидат был достаточно находчивым и отвечал: «Да, я везучий — в лотереях и розыгрышах я всегда выигрываю», еще одной проблемой с ним становилось меньше. С другой стороны, если кандидат не улавливал тона вопроса и вообще был занудой, отвечая: «Ну, вообще-то не очень...» — Ред говорил себе: «На фоне всех прочих проблем в моей компании, мне определенно не нужен этот бедняга-неудачник».
Ларри Ступски, бывший вице-президент компании Charles Schwab, юрист, получивший образование в Йельском университете, необычайно умный и успешный руководитель, любил поиграть «в Коломбо» с кандидатами, устраивавшимися на работу в его компанию. (Коломбо, как вы помните, был на первый взгляд неуклюжим детективом, чьи хитроумные вопросы в конце концов выводили преступников на чистую воду.) И хотя Ларри прекрасно знал обо всем, что творилось в каждом из отделов его компании, начальники которых регулярно отчитывались перед ним (в том числе и отдел кадров), он любил немного поиграть с кандидатами, которых кадровики присылали к нему на собеседование. «Послушайте, — обращался он, бывало, к потенциальным сотрудникам в начале интервью, — я просто занимаюсь финансами и юриспруденцией, но ничего не смыслю в кадровой политике компании, и уж тем более не знаю, что там происходит у этих ребят в отделе кадров. Вы не знаете, чем на самом деле занимается директор по кадрам?»
Если кандидат мог толково и детально все объяснить, Ларри вежливо выслушивал его и переходил к следующему вопросу. Если же он отвечал ему с долей юмора, вворачивая в разговор профессиональный жаргон и всякие модные словечки, Ларри счастливо кивал и улыбался, думая: «Это именно тот человек, который мне нужен!»
Другой удачливый предприниматель, Алан Даче, развлекался тем, что спрашивал кандидатов: «И как вы собираетесь транжирить мои деньги?» Это, конечно, была явная «подколка», и Алан всегда внимательно слушал и наблюдал, как кандидаты отвечали на этот неожиданный, но вполне законный с точки зрения трудового права вопрос.
Другой руководитель, Гэд Сивел, написавший книгу «Customers for Life», полагает, что самый важный тест при приеме на работу — «тест на неусидчивость». Ему нравятся активные, энергичные люди. Это покажется странным, но если вы способны спокойно просидеть все собеседование с ним на одном месте, вы никогда не получите работу в его компании.
Как психиатру, мне интересно отмечать, какие фрагменты из истории своей жизни кандидат опускает в своем рассказе. Подобно Шерлоку Холмсу в «Собаке Баскервилей», я прислушиваюсь к дыханию той собаки, которая не рычит и не лает. Так, например, несколько лет назад одна из моих клиенток попросила меня провести собеседование с инженером, который был кандидатом на должность директора-распорядителя. Все члены совета директоров ее компании были женщинами, и из-за этого она автоматически попадала в разряд «ненадежных» в любых тендерах на распределение государственных контрактов.
Меня попросили встретиться с этим уравновешенным, красивым сорокапятилетним мужчиной, получившим когда-то университетское образование, в одном из отелей Лос-Анджелеса, где я проводил свой семинар. В телефонном разговоре я попросил его уделить мне час времени. Я начал собеседование, задав ему сразу все интересовавшие меня вопросы: «Расскажите мне поподробнее о вашей нынешней работе. Затем я хотел бы услышать от вас детальный рассказ о вашем образовании, опыте работы и о вашей жизни вообще. У вас есть около часа времени, которым вы можете располагать. Я буду внимательно вас слушать, делать заметки и, возможно, задам вам несколько вопросов, когда вы закончите».
Я слушал, как отставной армейский офицер долго рассказывал о своей жизни, о карьере, о своем отце, братьях, о своих преподавателях в Университете Вест Пойнта, о пятилетней службе в инженерных войсках, о трех годах работы в Сан-Диего, где он занимался разработкой снаряжения для астронавтов. Кроме того, он упомянул о двух своих сыновьях. Однако отставной капитан ни единым словом не обмолвился о своей матери, сестрах, жене, дочерях, которые, как я полагал, должны быть живы и здоровы, — в его рассказе они казались «без вести пропавшими». «Пропавшими», в то время как кандидат устраивался на работу в фирму, руководство которой состоит из одних женщин!
Явное «белое пятно» в отношениях с женщинами было отмечено и обсуждалось непосредственно с кандидатом, сначала мной, а затем и моей клиенткой. И поскольку проблема была заранее выявлена и предупреждена, решение нашлось. Кандидат был достаточно умен и заинтересован в достижении успеха, и это служило лучшей гарантией того, что отставной капитан инженерных войск и выпускник Вест Пойнта будет наиболее подходящей кандидатурой для этой работы. Принципиальный и дисциплинированный, на предыдущих местах работы он зарекомендовал себя как отличный командный игрок и неформальный лидер. Кроме того, моей клиентке был нужен именно мужчина, чтобы разбавить женский руководящий состав и поддерживать контакты с клиентами, среди которых подавляющее большинство составляли мужчины с высшим техническим образованием.
Эта история завершилась благополучно. Несмотря на мое первоначальное беспокойство, выпускник Вест Пойнта оказался прекрасным руководителем и стал ценным приобретением для компании.
Попросите кандидата-финалиста выполнить небольшое задание
Когда истекут примерно три четверти срока, отведенного вами для собеседования, предложите кандидату небольшое задание, которое он должен выполнить. Это задание не только позволит ему продемонстрировать свои навыки, но и разрушит монотонность самого собеседования. Вот некоторые специфические примеры.
Крупное рекламное агентство в Сан-Франциско показывает кандидату на пост креативного директора фрагменты рекламного ролика для джинсов Levi's 501-й модели. В кадре девяностодвухлетний музыкант, играющий блюз, и два варианта саундтрека: в одном хриплый голос певца завершает ролик, в другом — голос постепенно стихает на фоне мелодии банджо. Какие соображения есть у кандидата? Очевидно, здесь нет правильных или неправильных ответов, но такая задача привносит оживление и конкретность в ситуацию обычного собеседования. Такой подход явно превосходит обычные расспросы вроде «Почему вы хотите работать именно в нашей компании?» или «Чего вы хотите добиться в ближайшие пять лет?»
Сеть Crate and Barrel проводит собеседования с кандидатами в сотрудники отдела маркетинга в своем головном офисе. Руководитель отдела закупок компании только что вернулся из командировки в Европу, откуда привез новые образцы плетеной дачной мебели, подушки для нее и большие складывающиеся зонтики для защиты от солнца. Разработка весеннего каталога и рекламной кампании для продвижения на рынок мебели и аксессуаров для сада и веранды только началась.
В середине собеседования интервьюер спрашивает кандидата, какие маркетинговые ходы она предложила бы для продвижения этой продукции и почему. Так интервьюер не только уходит от стандартных вопросов и оживляет процедуру интервью, но и имеет возможность оценить творческие способности кандидата, заодно получив лишний совет или идею относительно рекламы и продвижения нового продукта.
Компания United Electric Controls в Бостоне использует в процессе отбора и найма новых сотрудников специально разработанную процедуру оценки квалификации и компетентности. Она включает не только обычные тесты для определения уровня профессиональных знаний, но и демонстрацию навыков работы. Так, например, кандидатов на место слесаря еще до собеседования могут в качестве задания попросить прочитать чертеж детали или сборочную схему. Кандидаты-финалисты должны уже не просто прочитать чертеж, но и изготовить по нему деталь с использованием подручного оборудования и инструмента.
Конкретные задания облегчают процедуру отбора и отсева кандидатов. Зачастую только половина кандидатов в United Electric Controls соглашаются принять участие в таких тестах. Зато отобранные для собеседования претенденты ценят возможность продемонстрировать свои навыки.
Студия рекламы и дизайна готовит отчет о проделанной работе для корпорации Time Warner. Одновременно серьезный кандидат на работу в студии проходит собеседование в присутствии первых лиц компании в их головном офисе в Нью-Йорке. Диаграмму динамики доходов Time Warner кто-то из сотрудников изобразил в виде кролика Баггс Банни, который год от года становится все больше и упитаннее, что символизирует собой рост доходов клиента студии. Интервьюеры спрашивают кандидата; «Что вы думаете об этом приеме? Сработает ли это? Какие зрительные образы понравились бы руководителям из Time Warner больше?»
Корпорация Lexicon Branding берет с крупнейших компаний США и всего мира 40 000 долларов за подбор и разработку «правильных» с точки зрения маркетинга названий и имен для их продуктов, а также оказывает услуги по разработке рекламных слоганов. Недавно Lexicon Branding начала кампанию по привлечению кадров, размещая в региональных отраслевых изданиях приглашения авторам рекламных текстов испытать свое красноречие и творческие способности. Под девизом: «Требуются самородки — творцы новых брендов» — объявления приглашают потенциальных кандидатов на работу в корпорации придумать десять оригинальных названий для сетевой операционной системы и еще десять — для новой модели горного велосипеда или нового лимонного газированного напитка. Самые одаренные «мастера слова» получают новые задания и приглашения к сотрудничеству.
Предположим, творческие личности — кандидаты на вакантные места в рекламном агентстве — могут представить работодателю портфолио — подборку своих работ. Стоит ли на это посмотреть? Конечно. Вы узнаете о творческих способностях кандидата намного больше, чем в ходе импровизированного мини-проекта. И претенденты на работу в отдел рекламы и маркетинга Crate and Barrel, по-видимому, располагают такими портфолио, которые являются своеобразной квинтэссенцией их десятилетнего или двадцатилетнего опыта работы в рекламе. Но все аспекты поведения кандидата в таком мини-проекте — предлагаете ли вы его конкретному человеку или просто повсюду ищите талантливых людей — могут расцениваться, по аналогии с футболом, лишь как 20 матчей из 200 необходимых для объективной оценки кандидата.
Заканчивайте разговор, объявив об оставшихся пяти минутах до окончаниях встречи
«У нас осталось еще примерно пять минут...» — полезное замечание, если вы собираетесь закончить беседу. Обращайте внимание на последующие за этим реплики кандидата: «Кстати...», «О, еще вот что...», «Я чуть не забыл сказать...», что означает: «Это самое важное из всего, о чем я хочу сообщить».
Заявить, что до окончания собеседования осталось пять минут, — то же самое, что сказать марафонцу, что ему осталось преодолеть последний километр дистанции до выхода на финишную прямую. Когда видно, что дело близится к завершению, поведение человека меняется.
В своей психиатрической практике я всегда объявлял пациентам, обращавшимся за консультацией, что наше время подходит к концу. Я не просто следил за соблюдением графика работы: я знал, что за дверями кабинета меня ждет следующий пациент. Это замечание было словно мигающий желтый свет для водителя. Тормози или проезжай скорее — движение останавливается. Я убедился, что люди неизменно говорят в этот оставшийся промежуток времени то, что действительно считают важным сказать, независимо от того, сколько времени вы уже провели вместе.
За это открытие я очень благодарен одному своему пациенту, который жил на озере Тахо и каждую пятницу приезжал ко мне на прием, проделав путь в 300 километров. Однажды, когда я куда-то спешил и сказал ему, что до конца нашего сеанса осталось пять минут, он заявил: «О, кстати, я все время забываю вас поблагодарить...» Затем он рассказал мне, что у него есть любовница в Сан-Франциско, у которой он каждую неделю проводит ночь с пятницы на субботу. «Поскольку жена одобряет мои терапевтические встречи с вами по пятницам, — объяснил он, — мне удалось получить у нее согласие оставаться ночевать в Сан-Франциско, чтобы не ехать домой ночью. Ваша психотерапия — отличное прикрытие».
А я-то думал, что этот человек каждую неделю приезжал ко мне на прием за 300 километров, потому что я был замечательным психотерапевтом!
Позже, начав консультировать бизнесменов, я узнал, что многим из них знакомы эти «откровения последних минут встречи». Им приходилось принимать приглашения поужинать с клиентом или партнером, которые, приступив к десерту или кофе, откашлявшись, обычно провозглашали: «Кстати...» — что и было вступлением для перехода к истинной цели их встречи.
Даже если собеседование проходило успешно, и кандидат чувствовал себя вполне комфортно, после объявления вами о последних пяти минутах встречи можно ожидать от него самых разных сюрпризов. Они могут относиться не только к должностным обязанностям или размеру заработной платы, но и затрагивать личные проблемы. Например, один кандидат на должность начальника производственного отдела спросил меня, когда я объявил о завершении нашей беседы: «Позвольте полюбопытствовать, мне что, действительно придется работать по субботам первую половину дня? Эндрю упоминал об этом в нашем предыдущем разговоре. Дело в том, что по субботам утром я обычно занимаюсь с детьми спортом, и если в это время мне придется работать, мои домашние просто убьют меня».
Я не был в курсе дела, но мне кажется, что намного лучше узнать об этом конфликте в планах на субботнее утро сегодня, чем неожиданно столкнуться с этой проблемой завтра. Кандидат попросил меня обсудить эту проблему с Эндрю, который сказал мне: «Он неправильно меня понял. Мы обычно работаем по субботам, если не успеваем сделать все необходимое до выходных. И меня не волнует, когда он будет это делать: он может задерживаться на работе по вечерам в среду и в четверг, главное, чтобы он закончил всю работу к выходным». Позже Эндрю и кандидат обсудили проблему сверхурочной работы непосредственно друг с другом, и, когда новоиспеченный начальник производственного отдела вышел на работу, между ним и его работодателем уже не оставалось нерешенных вопросов.
Другим эпизодом, когда такой «звоночек за пять минут до окончания беседы» сработал, было мое собеседование с кандидатом на должность менеджера по сбыту, который, работая в одной компании, рассматривал наше предложение о переходе в другую. Когда в конце собеседования я сообщил ему, что у нас осталось пять минут, этот человек произнес: «Должен сказать вам, что на самом деле я, кажется, пока не готов перейти на новую работу».
«Почему?» — спросил я. «Потому что меня беспокоит то, что компания не согласится оплачивать медицинскую страховку членам моей семьи, — ответил кандидат и разрыдался, — а моя пятилетняя дочь больна лейкемией. И если на новом месте работы мне не смогут оплачивать ее страховку, весь этот кошмар — эта болезнь, врачи, больницы, химиотерапия — станет для нас настоящим бедствием, которое мы вряд ли выдержим. Что вы можете мне посоветовать?»
Выбора у нас не было. Я поставил этот вопрос перед работодателем, мы посоветовались с юристом и специалистом по медицинскому страхованию, поговорили с сотрудниками отдела кадров и пришли к выводу, что сможем внести необходимые изменения в договор медицинского страхования, который обеспечивает страховку для сотрудников компании. Но если бы эта сугубо личная проблема кандидата не всплыла в нашем разговоре в конце собеседования, этот идеально подходящий моему клиенту кандидат так никогда и не решился бы сменить место работы.
Фото: pixabay.com
