Питер Уэйл, Джин У. Росс «Управление ИТ: опыт компаний-лидеров. Как информационные технологии помогают достигать превосходных результатов»,М.: Альпина Бизнес Букс, 2005
Книга основана на разработках Центра исследований информационных систем Слоунской школы бизнеса Массачусетского технологического института и исследованиях практики использования информационных технологий (ИТ) в бизнесе более чем в 250 компаниях. В ней показано, насколько велика роль ИТ в работе любых современных предприятий и как много зависит от ИТ-грамотности руководителей предприятия. Какова роль ИТ в управлении предприятием? Как грамотно созданная структура ИТ-управления способствует увеличению стоимости бизнеса? Как построить взаимоотношения между ИТ-специалистами и бизнес-менеджерами? Как инвестировать в ИТ? Ответы на эти и другие вопросы, содержащиеся в книге, помогут руководителям организовать управление ИТ на своих предприятиях. Книга предназначена для менеджеров и руководителей предприятий, специалистов в области информационных технологий, преподавателей и студентов.
Лидерские принципы управления ИТ
- Способствуют ли ИТ-системы повышению конкурентоспособности вашего бизнеса или ослабляют ее?
- Осознают ли менеджеры вашей компании свою ответственность за эффективное управление и использование ИТ или полагают, что об этом позаботится подразделение ИТ?
- Направлены ли ваши инвестиции в ИТ на стратегические цели всего предприятия, или ресурсы распыляются на различные тактические инициативы?
Мы добавляем еще один вопрос:
- Стимулирует ли управление ИТ желаемое поведение при использовании ИТ?
В данной книге предполагается, что разница между отрицательными и утвердительными ответами на эти вопросы отражает характер управления ИТ. Проще говоря, предприятия с эффективным управлением ИТ создают стратегические преимущества от ИТ через желаемое поведение сотрудников в отношении ИТ. Управление ИТ требует руководящей роли высшего менеджмента. В этой главе мы говорим о руководстве прежде всего как об определении необходимости действий. Мы рассматриваем симптомы неэффективного управления ИТ. Чем больше таких симптомов, тем более необходимы немедленные действия топ-менеджеров. Затем мы проводим краткий обзор шагов по разработке или переосмыслению управления ИТ. Далее мы определяем десять основных принципов эффективного управления ИТ и предоставляем руководителям контрольный список. И поскольку обязательным условием для умелого управления ИТ является значительная роль директора по ИТ, мы рассматриваем критерии оценки и мотивации его деятельности.
Симптомы неэффективного управления
Время управления ИТ пришло. Текущие инвестиции капитала и внимание менеджеров к ИТ заставляют проводить тщательную оценку управления ИТ. Кроме того, стратегическое значение решений в отношении ИТ повышает ставки на эффективное принятие решений по ИТ и на их реализацию. Грамотное управление улучшает принятие решений по ИТ и повышает эффективность. Разработка управления заключается в назначении компетентных сотрудников для принятия решений по ИТ и контроля над эффективностью. Правильно разработанное управление дает уполномоченным сотрудникам возможность принимать решения далее при изменении потребностей. Здесь мы представим некоторые типичные симптомы неработающего управления. Для каждого симптома выделено несколько простых критериев, помогающих оценить необходимость вмешательства. Проверьте, насколько «здоровым» является ваше управление.
Высший менеджмент ощущает низкую рентабельность инвестиций в ИТ. Проявляют ли топ-менеджеры интуитивное беспокойство или неуверенность в том, что инвестиции в ИТ принесут прибыль? Топ-менеджеры обычно реагируют на это одним из нескольких способов. Одни с головой погружаются в изучение информации об ИТ, стараясь лично принимать как можно больше решений и контролировать ситуацию. Другие перекладывают ответственность на коллег, например на менеджеров подразделения ИТ, поскольку не уверены в том, как следует поступать, или не считают это важным. Некоторые менеджеры привлекают консультантов или нанимают новых сотрудников для «решения проблемы». Вместо того чтобы усиливать контроль, слагать с себя полномочия или нанимать новых сотрудников, следует прежде всего взглянуть на управление ИТ. Возможно, решения в отношении ИТ принимаются некомпетентными в ИТ людьми или людьми, которым требуется дополнительное образование в области управления. Грамотное управление выработает систему показателей, с помощью которой можно будет подтвердить или опровергнуть интуитивные ощущения топ-менеджеров. Если никто из топ-менеджеров не может четко указать, какие результаты принесли последние инвестиции в ИТ, значит, в управлении существуют проблемы.
ИТ часто являются преградой для осуществления новых стратегий. Часто ли ИТ, вместо того чтобы предоставлять новые стратегические возможности, являются преградой для них? Если ИТ ограничивают способность реагировать на новые возможности рынка, то, вероятно, неисправна инфраструктура ИТ. Как показывает опыт компании Delta Air Lines, ИТ не способны поддерживать новые инициативы, если это влечет за собой интеграцию несовместимых систем. Такая несовместимость может возникать по причине устаревания технических платформ, многослойных приложений или многослойных данных с нестандартными описаниями. Эти проблемы обычно возникают из-за исходных приложений, если системы разрабатывались независимо друг от друга, зачастую на базе различных платформ и в разное время при отсутствии общей архитектуры предприятия. Для восстановления инфраструктуры требуется согласование стратегий с руководителями ИТ.
Если подразделение ИТ узнает о стратегических инициативах только после окончательного принятия решений, оно оказывается в положении исполнителя заказа. Тогда подразделение ИТ создает определенное решение, а не платформу, соответствующую стратегическому видению. Такая последовательность действий препятствует развитию инфраструктуры, которая могла бы дать компании дополнительные возможности. В результате стратегические инициативы осуществляются очень медленно. Типичной причиной этой задержки является неспособность существующей инфраструктуры ИТ, например клиентской базы данных или сетевой безопасности, поддержать новую инициативу. Если инфраструктура была установлена еще до того, как все приложения стали поддерживать новую инициативу, управление будет неэффективным. Процесс управления, не привлекающий силы ИТ при обсуждении стратегии, ограничивает возможности корректировки инфраструктуры. Если конкурентам удается быстрее реализовывать новые инициативы с привлечением ИТ, следовательно, в управлении вашей компании существуют проблемы.
Механизмы принятия решений в отношении ИТ действуют медленно или противоречиво. Эффективное управление обеспечивается набором тщательно разработанных и четко действующих механизмов, поддерживающих желаемое поведение. Получают ли исполнители противоречивые сигналы от различных механизмов? Например, одна из исследованных нами компаний руководствовалась набором принципов использования ИТ, выработанных высшим руководством, которое поощряло стратегическое использование ИТ и считало, что, когда системы выходят из строя рано и часто, это хорошо. Однако мы неоднократно слышали о неудачных попытках осуществления инициатив в бизнесе с использованием ИТ под контролем комитета по капитальным инвестициям. Комитет возглавлял финансовый директор, одобрявший только проекты с четко подтверждаемой документами и гарантированной экономией затрат. В результате компания получала поток мелких, зачастую стратегически незначимых, локальных проектов с использованием ИТ в различных бизнес-единицах. Стоимость проектов не достигала порога, при котором требовалось согласование с финансовым директором комитета. Такие противоречивые условия привели к поведению, не совсем оптимальному для компании.
Точно так же затрудняют работу механизмы, которые скорее препятствуют, чем способствуют осуществлению проекта. Например, обработка исключительных ситуаций и их учет при разработке архитектуры требуют многочисленных утверждений и могут затягивать проект, особенно если ответственные лица или комитеты не заинтересованы в быстрой работе или не существует четких критериев для исключительных ситуаций. Если исключительные ситуации не обрабатываются быстро и предсказуемо, сотрудники будут стремиться действовать вне системы. Если очевидна необходимость внесистемного решения исключительных ситуаций, значит, в управлении существуют проблемы.
Ton-менеджеры не могут объяснить управления ИТ. Понимают ли топ-менеджеры, как управляются ИТ? Наши исследования говорят о том, что чем больше менеджеров на руководящих должностях могут четко описать управление ИТ, тем более эффективно управление. На наиболее эффективных предприятиях существует отлаженная система подотчетности. В частности, топ-менеджеры знают, какие решения должно принимать подразделение ИТ, а какие — они сами. Если менеджеры не способны объяснить управление ИТ, то как они могут его осуществлять? Если менее 50% топ-менеджеров могут четко описать управление ИТ и их число ежемесячно не увеличивается, значит, в управлении существуют проблемы.
Описание управления — это только начало. В дальнейшем топ-менеджеры наиболее эффективных предприятий не только осознают свою ответственность перед подразделением ИТ, но и понимают архитектуру предприятия. Некоторые старшие служащие подразделений ИТ говорили нам, что менеджеры часто спрашивают их о том, как предлагаемые проекты могут повлиять на архитектуру предприятия или улучшить ее. Способность сформулировать ключевые компоненты архитектуры предприятия и понять, какие возможности и ограничения они представляют для бизнеса, становится важной управленческой петенцией.
Проекты ИТ часто не укладываются в сроки и превышают бюджет. Многочисленные исследования, проведенные за последние десять лет в нескольких странах, выявили, что процент ИТ-проектов, завершенных в срок и в рамках выделенного бюджета, составляет обычно менее половины Эффективное управление ИТ должно обеспечивать последовательность в управлении проектом и разработке программы. Управление должно обеспечивать распределение выделенных ресурсов, четкую последовательность стадий и формальный мониторинг. Умелое управление проектом обеспечивает его прогнозируемое исполнение. Если 90% не укладываются в срок или превышают бюджет, следовательно, в управлений существуют проблемы.
Toп-менеджеры рассматривают аутсорсинг как быстрое решение проблемы. Выборочный аутсорсинг в области ИТ может оказаться очень эффективной стратегией управления. Многие предприятия используют для обеспечения ИТ-услуг внешние ресурсы, для других услуг — внутренние или объединенные ресурсы (совместная разработка систем с ведущим производителем). Однако иногда выбор аутсорсинга происходит по причине неуверенности в своих силах в области ИТ. Озабоченные издержками на ИТ или отсутствием прибыли, менеджеры обращаются к аутсорсингу как к быстрому способу взять ситуацию под контроль. Использование внешних ресурсов позволяет эффективно заключать договоры между потребителями и производителями продукции ИТ. Если услугу можно четко описать в договоре и ее цену легко сравнить с издержками на производство внутри компании, использование аутсорсинга часто приводит к снижению затрат на ИТ. Чтобы аутсорсинг был эффективен, к нему необходимо прибегать только в результате тщательного сравнения возможностей собственных специалистов и услуг других компаний. Предприятие должно четко определить ожидания относительно провайдера и того, насколько предоставляемые услуги вписываются в архитектуру предприятия. Использование аутсорсинга для быстрого решения проблем при отсутствии уверенности в подразделении ИТ свидетельствует о том, что в управлении существуют проблемы.
Управление часто меняется. Нет необходимости менять управление при каждом незначительном изменении стратегии или смещении акцента. Руководители, работающие в рамках механизмов управления ИТ, принимают решения, обеспечивающие внедрение стратегических изменений. Например, когда Amazon.com добавила к существующим продуктовым линиям электронику и одежду, изменением стратегии компании было включение кино-фотопродукции. Но основная стратегия, предусматривающая предоставление клиентам услуг в интерактивном режиме, не изменилась. Компании Amazon требовались новые функциональные возможности сайта, торговые отношения и даже новые системы поддержки бизнес-процессов, но изменение стратегии не коснулось желаемого поведения. Таким образом, не потребовалось изменений в управлении. Топ-менеджеры, действуя в рамках существующей структуры управления, внесли необходимые поправки в принципы использования ИТ, инвестирование, определение потребностей в бизнес-приложениях, инфраструктуру и архитектуру предприятия.
Это разделение устанавливает границу между управлением и менеджментом. Менеджмент определяет то, какие принимаются решения. Решения менеджмента обычно изменяются, если изменяются стратегии. Управление же устанавливает, кто принимает решения, и поэтому изменяется не так часто, как стратегия. Нет необходимости изменять управление каждый раз при изменении стратегии, поскольку многие механизмы управления, такие как комитеты и бюджеты, не зависят от стратегии. Управление следует изменять только тогда, когда изменение стратегии должно повлечь за собой изменение желаемого поведения. Например, смещение основного внимания с тесных взаимоотношений с клиентом к лидерству по продукту свидетельствует об изменении ценности сотрудничества бизнес-единицы. Такое более радикальное изменение стратегии — изменение стратегической цели — скорее всего, повлечет за собой изменения в управлении.
Частые перемены в управлении ИТ практически гарантируют неэффективное использование ИТ. Не способные осознать или успеть за изменениями, менеджеры скорее будут полностью пренебрегать управлением. Если управление одним или более из пяти основных решений в ИТ изменяется довольно часто — чаще, чем раз в год, — это означает, что в управлении существуют проблемы.
Мы перечислили семь типичных симптомов неэффективного управления ИТ. Если предприятие достигает порогового значения, приведенного для какого-либо из симптомов (например, для 10% проектов превышены сроки или бюджет), стоит задуматься об эффективности управления ИТ. Чем больше симптомов наблюдается у предприятия, тем более «нездоровым» является управление и тем острее необходимость во внимании менеджеров.
Шаги по пересмотру и разработке управления ИТ
В этом разделе приводится краткое описание шагов, направленных на борьбу с симптомами при помощи разработки или переосмысления управления.
- Нанесите текущие данные по управлению предприятием на диаграммы «Модель управления» и «Матрица структуры управления» (как это было сделано для компании State Street Corporation). Невозможность быстро создать любую из этих диаграмм свидетельствует об отсутствии ясности в управлении ИТ.
- Сравните эти диаграммы и ответьте на вопрос, насколько цели, обозначенные в модели управления, достигаются структурой в матрице структуры управления. Обратите особое внимание на технологические показатели, которых не удалось достичь. Как можно скорректировать структуру управления для достижения целей, связанных с эффективностью?
- Проверьте механизмы управления ИТ.
1. Как много механизмов используется? Используется ли каждый из них более чем для одного из основных решений в ИТ? Используются ли они также для управления другими ключевыми активами предприятия (например, взаимоотношениями с сотрудниками?
2. Являются ли механизмы эффективными при совместном использовании, а также по отдельности?
- На собрании команды топ-менеджеров обсудите левую и правую верхние ячейки модели структуры управления. Затем определите, какую матрицу структуры управления (а также среднюю ячейку модели управления) вы предпочитаете. В основе матрицы должны лежать стратегия и цели, связанные с эффективностью. Хорошим подходом будет изучение схем управления компаний-лидеров в отрасли. Например, если предприятие желает достичь наибольшего в отрасли роста дохода, то следует прежде всего рассмотреть схемы управления компаний — лидеров по росту дохода. Затем шаблон следует скорректировать в соответствии с культурой, структурой, стратегией и целями предприятия. От этого шага уже рукой подать до готовой структуры управления. Мы не знаем, какие конкретные правила необходимо здесь применить. Скорее, следует инстинктивно понять, что будет работать (или что должно работать) для того или иного предприятия. Обязательно отрегулируйте системы стимулов и поощрений в управлении ИТ.
- Проводите изменения, используя подготовленные заранее версии модели управления и матрицы структуры управления для своего предприятия. Воспользуйтесь этими диаграммами для обмена информацией, обучения, убеждения, усовершенствования и измерения успеха управления ИТ.
Десять основных принципов управления ИТ
Мы объединили уроки, полученные нами при изучении и работе с сотнями предприятий, а также от многих выдающихся руководителей, в десять принципов управления ИТ. Мы надеемся, что сжатое изложение этих принципов станет для руководителей азбукой, настольной книгой, контрольным списком при совершенствовании управления ИТ.
1. Активно разрабатывайте управление
Многие предприятия создали механизмы, несоответствующие друг другу и самому управлению ИТ. Эта несогласованность неявно снижает результаты управления, поскольку каждый раз предлагается только один механизм для решения конкретной проблемы (например, проблем архитектуры, или превышения бюджета, или дублирования). Находить решения проблем по мере их возникновения — это оборонительная тактика, ограничивающая возможности стратегического влияния ИТ. Напротив, топ-менеджерам следует активно планировать управление ИТ в соответствии с целями предприятия и предполагаемыми технологическими задачами.
Активное планирование управления подразумевает, что высшие руководители принимают на себя управление и распределение ресурсов, внимание и поддержку процессов. Диаграммы, приведенные в книге, позволяют провести анализ всех механизмов управления и целей предприятий. Для некоторых предприятий это будет первый опыт такой подробной разработки управления. Часто удается использовать в качестве отправной точки процессы управления зрелых предприятий. Например, Tennessee Valley Authority (TVA), которая построила управление ИТ на основе своих более развитых механизмов управления бизнесом, таких как процесс капиталовложений. Управление ИТ компании TVA включало работу комитета по анализу проектов, бенчмаркинг и выборочное использование системы возврата платежей – все эти механизмы известны из бизнес-инжиниригна.
Общее управление требует не только активной разработки, но и регулярной проверки каждого механизма. Старайтесь сократить до минимума число механизмов и повысить их эффективность. Многие из изученных нами предприятий имели до пятнадцати различных механизмов управления, различающихся между собой по эффективности. Маловероятно, что все пятнадцать механизмов могут быть действительно необходимы. Кроме того, они не будут должным образом интегрированы, продуманы и, скорее всего, окажутся недостаточно эффективны. Многие предприятия с эффективным управлением ИТ имеют от шести до десяти интегрированных и слаженно работающих механизмов. В числе основных целей любой перестройки управления должны быть оценка, улучшение и консолидация механизмов. На начальном этапе изучения механизмов может потребоваться значительное число менеджеров. Обычно по мере того как топ-менеджеры начинают лучше понимать достоинства ИТ, предприятие приобретает способность обходиться меньшим штатом менеджеров.
2. Выберите подходящее время для перестройки
Переосмысление всей структуры управления требует усвоения сотрудниками новых ролей и взаимоотношений. На это уходит время. Поэтому перестройка управления не должна происходить часто. Мы рекомендуем проводить изменения в управлении тогда, когда требуются изменения в желаемом поведении. Например, компании State Street Corporation, JPMorgan Chase, Carlson Companies и ЮНИСЕФ изменили управление для обеспечения перемен в желаемом поведении, которые потребовались в результате значительных стратегических преобразований. Все четыре предприятия разработали управление таким образом, чтобы достичь желательного баланса между автономией и общностью бизнес-единиц компании. State Street, JPMorgan Chase и Carlson старались достичь объединения усилий. ЮНИСЕФ использовал ИТ для преобразования операций и улучшения совместного использования в глобальном масштабе, управления информацией, прозрачности и коммуникаций. Такие преобразования включают множество других вопросов помимо ИТ, и для их проведения требуются месяцы.
В этих случаях управление ИТ может стать одним из уровней, обеспечивающих изменения. Например, State Street Corporation начала выделять бюджет на ИТ для всего предприятия, заменяя видение ИТ для бизнес-единиц корпоративным видением. Процесс «покупать — держать — продавать» компании JPMorgan Chase выполнил ту же задачу на уровне технологии. Эти процессы управления распространяются и поддерживают новое желаемое поведение, которое способствует преобразованиям организации.
3. Вовлекайте в процесс управления топ-менеджеров
Наше исследование показало, что в компаниях с более эффективным управлением ИТ в управление было вовлечено больше топ-менеджеров. Для успешного управления ИТ в процесс должны быть вовлечены директора по ИТ. Другие топ-менеджеры должны участвовать в работе комитетов, процессе принятия решений и анализе эффективности. Для многих предприятий привлечение топ-менеджеров к такой работе является естественным продолжением их обычной деятельности. Например, СП Скотленд-Ярд использовал существующую сильную структуру комитета по корпоративному управлению для улучшения управления ИТ и получения синергии при выполнении всех операций. Группа по руководству информационным менеджментом (ГРИМ) — это один из четырнадцати стратегических комитетов, связанных с исполнительным комитетом высшего уровня. Структура взаимосвязанных комитетов обеспечивает внимание топ-менеджеров к ИТ в контексте всего предприятия.
Топ-менеджеры непременно принимают участие в принятии стратегических решений. Это означает, что их вряд ли беспокоит обработка исключительных ситуаций. Однако если исключительная ситуация имеет стратегические последствия, она может быть рассмотрена на уровне исполнительного комитета по руководству ИТ. Генеральный директор компании UPS Майк Эскью так объясняет роль топ-менеджера: «В какой-то момент, когда дело доходит до вас, вы должны найти ответ. Принимать такого рода решения — это часть нашей работы. Нашему директору по ИТ, Кену Лейси, почти всегда удается с этим справиться, прежде чем вопрос попадет ко мне». В таких компаниях, как UPS, топ-менеджерам порой приходится принимать решения, касающиеся исключительных ситуаций, поскольку эти решения являются стратегически важными. Если вопрос об исключительной ситуации доходит до генерального директора, это уже не просто вопрос технологии. В этом случае он превращается в выбор стратегии.
Многие топ-менеджеры хотели бы принять участие в управлении ИТ, но не знают, в каких вопросах это было бы наиболее целесообразно. Будет хорошо, если директор по ИТ и его подчиненные изложат модель управления ИТ на одном листе с рисунком, подобным матрице структуры управления. Матрица позволит обсудить роль каждого топ-менеджера и ответить на все их вопросы.
4. Выбирайте
Умелое управление, как и эффективная стратегия, требует выбора. Невозможно сделать так, чтобы управление ИТ соответствовало всем целям, но управление может и должно выявить и поставить на обсуждение противоречащие друг другу цели. С увеличением числа альтернатив управление становится более сложным. Наиболее эффективные предприятия используют для урегулирования конфликтных целей несколько четких принципов бизнеса. Сформулированные на их основе принципы использование ИТ являются отражением принципов бизнеса. Шесть принципов использования ИТ компании Old Mutual South Africa (OMSA) — «необсуждаемых», как они сами их называют, — обеспечивают удобный алгоритм использования ИТ. Первый принцип, которого должны придерживаться все бизнес-единицы OMSA, гласит: «При использовании технологии или заключении контрактов с поставщиками прежде всего следует учитывать интересы и нужды Группы/OMSA». Прежде чем подписать любой контракт, необходимо получить разрешение соответствующих акционеров.
Некоторые из изученных нами примеров наименее эффективного управления были результатом противоречащих друг другу целей. Эту проблему часто можно было наблюдать в секторе управления, где директивы исходят из множества агентств. В итоге возникали беспорядок, затруднения и путаница в заданиях, поэтому управлению не придавали значения. Неуправляемое количество целей обычно возникало, когда не были выбраны бизнес-стратегии, и это не имело никакого отношения к ИТ. Мы наблюдали, как хорошие менеджеры, стараясь последовательно достигать всех этих целей, запутывались и их деятельность утрачивала эффективность.
5. Разъясните процесс обработки исключительных ситуаций
Исключительные ситуации — это процесс обучения предприятия. Что касается ИТ, то исключительные ситуации бросают вызов статус-кво компании, в частности, архитектуре и инфраструктуре ИТ. Иногда исключительные ситуации возникают по незначительным причинам, но чаще всего — из-за искреннего желания удовлетворить потребности бизнеса. Если предложенная бизнес-единицей исключительная ситуация является ценной, значит, от изменения архитектуры ИТ выиграет все предприятие. Мы описывали процесс обработки исключительных ситуаций в UPS, State Street Corporation и других компаниях. Процедуры обработки исключительных ситуаций всех предприятий включают три основных элемента:
- Процесс четко определен и понимается всеми. Четкие критерии и быстрый перевод проблемы на более высокий уровень делают работу над исключениями возможной только для бизнес-единиц, имеющих сильную аргументацию.
- Процесс проходит в несколько стадий, и проблема быстро достигает топ-менеджеров. Таким образом, возможность того, что стандарты архитектуры будут замедлять осуществление проекта, минимизируется.
- Успешно разрешенные исключительные ситуации включаются в архитектуру предприятия, дополняя процесс обучения организации.
Формально утвержденные исключительные ситуации предоставляют еще одно преимущество в дополнение к получению организацией новых знаний о технологии и архитектуре. Исключительные ситуации исполняют роль выпускного клапана на предприятии, снимая накопившееся давление. Менеджеры будут чувствовать себя некомфортно, если им запрещать делать то, что они считают полезным для компании. Давление возрастает, и разрешение исключительных ситуаций позволяет устранить чувство неудовлетворенности без угрозы процессу управления.
6. Обеспечьте верные стимулы
О системах стимулов и поощрений написано такое множество работ, что кажется — эта тема хорошо освещена и понятна. Тем не менее типичной проблемой, с которой нам приходилось сталкиваться при исследовании управления ИТ, было расхождение систем стимулов и поощрений с поведением, на поддержание которого была нацелена структура ИТ-управления. Обычно озабоченность выражалась такими словами — «как мы можем рассчитывать на эффективное ИТ-управление, если система стимулов и поощрений способствует другому типу поведения?» Такое несоответствие является проблемой не только для управления ИТ. Однако, управление ИТ менее эффективно, если системы стимулов и поощрений не соответствуют целям организации. Важным условием для приведения в соответствие управления и стимулов является синергия бизнес-единиц компании. Если управление ИТ нацелено на обеспечение синергии или автономии бизнес-единиц либо сочетания того и другого, то стимулы для руководителей также должны этому соответствовать. Например, в крупной компании по выпуску товаров широкого потребления генеральный директор захотел увеличить синергию бизнес-единиц компании, чтобы она имела единое лицо для небольшого числа важных клиентов, которые до этого вели дела с отдельными бизнес-единицами. Генеральный директор и директор по ИТ совместно разработали управление ИТ, чтобы привести ИТ-активы компании в соответствие с новой задачей. Новое управление ИТ способствовало развитию совместного использования информации о клиентах, регистрации контактов, оптимальному ценообразованию и развитию системы заказов для всех бизнес-единиц. Однако управление ИТ тогда начало работать в полную силу, когда была изменена система стимулирования руководителей бизнес-единиц, которая ранее почти на 100% определялась эффективностью бизнес-единиц, а теперь стала на 50% определяться эффективностью компании в целом.
Избегать финансовых препятствий для желаемого поведения так же важно, как и обеспечивать финансовое стимулирование. DSB Ваnk в Сингапуре не назначает плату за поддержку архитектуры, чтобы стимулировать проектные группы консультироваться с ее разработчиками. Когда стимулирование основывается на результатах бизнес-единиц, возврат платежей может стать причиной конфликтных ситуаций. Предприятия могут использовать оплату, чтобы стимулировать желаемое поведение, но ценообразование, связанное с возвратом платежей, должно быть обосновано и понятно.
Трудно переоценить важность приведения системы стимулов и поощрений в соответствие со структурой управления. Если тщательно разработайное управление ИТ не дает ожидаемого эффекта, прежде всего стоит обратить внимание на стимулирование.
7. Определите владение и подотчетность в управлении ИТ
Как в любых главных организационных инициативах, в управлении ИТ должны быть определены владелец и ответственность (подотчетность). В конечном счете, за управление в целом отвечает совет директоров, но при этом ответственность за разработку, осуществление и эффективность управления ИТ он обычно возлагает на конкретное лицо (например, генерального директора или директора по ИТ) или на группу — по аналогии с тем, как комитет по финансам или финансовый директор отвечают за управление финансовыми активами. При выборе подходящего соттрудника совету директоров или генеральному директору как избранному представителю следует принять во внимание три пункта.
Во-первых, нельзя разрабатывать управление ИТ без учета остальных ключевых активов компании (финансовых, человеческих и пр). Таким образом, лицо или группа, на которых возложено управление ИТ, должны видеть ситуацию всей компании, выходя за рамки ИТ, а также иметь доверительные взаимоотношения со всеми руководителями бизнеса.
Во-вторых, ответственное лицо или группа не могут осуществлять управление ИТ в одиночку. Совет директоров или генеральный директор должны разъяснить всем менеджерам, что они также обязаны вносить свой вклад в управление ИТ – как в управление финансами или любыми другими ключевыми активами.
В-третьих, ИТ-активы приобретают все большее значение для эффективности большинства предприятий. Надежный, эффективный с точки зрения затрат, регулируемый, обеспечивающий безопасность и соответствующий стратегии портфель ИТ становится сегодня более важным, чем когда-либо. Лицо или группа, ответственные за управление ИТ, должны понимать, что можно и чего нельзя сделать с помощью технологии. Решающее значение имеют не технические детали, а двусторонняя симбиотическая взаимосвязь между стратегией и ИТ.
Сегодня в большинстве крупных компаний управление ИТ возлагается на директора по ИТ. Другие предприятия предпочли передать управление ИТ либо другому сотруднику (директору по операционным вопросам или даже генеральному директору), либо комитету (например, состоящему из высшего руководства бизнеса и ИТ). Мы не можем утверждать, что какой-либо из этих подходов работает лучше других. Нужен владеющий знанием бизнеса и информацией о компании директор по ИТ, чтобы отвечать условиям первого пункта, или технически грамотный директор по операционным вопросам либо генеральный директор, чтобы обеспечить третий пункт. Проблема комитетов состоит в том, что они собираются лишь периодически и в них размываются границы ответственности и подотчетности.
Мы рекомендуем совету директоров или генеральному директору возложить ответственность за эффективность управления ИТ на директора по ИТ, установив четкие показатели успеха. Затем большинство директоров по ИТ организуют группу топ-менеджеров бизнеса и ИТ для содействия в проектировании и осуществлении управления ИТ. Действия совета директоров или генерального директора по назначению директора по ИТ ответственным за эффективность управления ИТ являются первым необходимым шагом для повышения ставки на ИТ-управление. Без этого не всем директорам по ИТ удается привлечь своих коллег, топ-менеджеров, к управлению ИТ. В другом случае совет директоров или генеральный директор могут определить группу, на которую ляжет ответственность за эффективность управления ИТ. Затем эта группа изберет директора по ИТ для разработки и осуществления управления ИТ.
8. Разрабатывайте управление на разных организационных уровнях
На крупных многофункциональных предприятиях необходимо продумать управление ИТ на нескольких уровнях. Сначала проектируется управление ИТ на уровне предприятия в целом на основе небольшого числа стратегий и целей, общих для всего предприятия. Предприятиям с различными функциями ИТ для различных бизнес-единиц, отделений и на различных территориях требуется отдельный, но связанный с другими уровень управления ИТ. В компании JPMorgan Chase ведется управление ИТ на уровне предприятия, бизнес-единиц и отделений. Обычно потребность в синергии возрастает на низких уровнях, а наивысшая потребность в автономии единиц возникает на самом верхнем уровне организации.
Механизмы, разработанные для высших уровней управления оказывают влияние на низшие уровни. Таким образом, мы рекомендуем начинать с управления ИТ для всей компании, поскольку оно будет воздействовать и на другие уровни управления. Однако начинать с уровня предприятия в целом не всегда возможно по политическим или стратегическим причинам, и может оказаться более практичным начать с уровня бизнес-едиц. Объединение матриц структуры управления для разных уровней предприятия
проясняет взаимосвязи и узкие места.
9. Обеспечьте прозрачность и обучение
В сфере управления ИТ не бывает избытка прозрачности или обучения. Прозрачность и обучение неотделимы друг от друга: чем лучше налажено обучение, тем выше прозрачность, и наоборот. Чем больше прозрачности в управлении, тем больше к нему доверия. Многие компании, такие как State Street Corporation, для передачи информации по управлению ИТ используют порталы или локальные сети. Портал State Street в разделе «Правления, комитеты и советы по ИТ» содержит описание комитета по архитектуре и всех остальных управляющих органов. Портал также предоставляет такие инструменты и ресурсы, как глоссарий терминов и сокращений ИТ и «Контрольный список контрактов по обслуживанию компьютеров». Часто порталы включают списки одобренных или рекомендуемых продуктов. Также часто можно встретить шаблоны для расчета стоимости бизнеса от возможных инвестиций с готовыми электронными таблицами.
Чем менее прозрачны процессы управления, тем меньше сотрудники действуют в соответствии с ними. Совершается больше специфических действий, уменьшается доверие к процессу управления и предпринимается больше обходных маневров. Чем меньше сотрудники доверяют управлению, тем меньше они желают играть по правилам, разработанным для повышения эффективности всего предприятия. Специфические действия и непрозрачное управление приводят к существенному снижению эффективности управления.
Распространение и поддержка управления ИТ – вот единственная наиважнейшая задача высшего руководства в отношении ИТ. Лицо или группа, которым передано управление ИТ, несут наибольшую ответственность за его распространение. Среди исследованных нами компаний наиболее эффективное управление наблюдалось у тех, у которых была наиболее эффективная передача информации по управлению (коммуникации). Наиважнейшими оказывались более формальные средства коммуникации. Например, в среднем директора по ИТ оценивали документацию по процессу управления как неэффективную. Однако компании с успешным управлением ИТ имели высокоэффективную документацию. Для успешного управления большое значение также имела высокая эффективность назначений топ-менеджеров и группы, работающей под руководством директора по ИТ.
Когда топ-менеджеры, особенно руководители бизнес-единиц, демонстрируют непонимание сущности управления ИТ, разрешение этой ситуации предоставляет значительные возможности. Работа с не выполняющими правила менеджерами позволяет понять их возражения. Такие дискуссии дают возможность заглянуть в суть процесса и понять, нужно ли подкорректировать правила, а также предоставляют шанс укрепить управление.
10. Применяйте общие механизмы для всех шести ключевых активов
В начале книги мы описывали, как управление ИТ вписывается в корпоративное управление. Мы утверждаем, что управление построено лучше на предприятиях, использующих одни и те же механизмы управления более чем одним из шести ключевых активов. Haпример, испополнительные комитеты, занимающиеся всеми корпоративными вопросами, включая ИТ, какие существуют, например, в СП Скотленд-Ярд создают синергию, работая со многими активами.
Вспомните упражнение в главе 1: перечислить все механизмы, задействованные для каждого из шести ключевых активов. Каждым может управлять свой эксперт, но при этом теряется возможное получения преимущества от синергии. Например, компания, которая вводит единый пункт контакта с клиентами, должна координировать свои активы для обеспечения единых принципов работы. Только лишь обеспечение лояльности хорошего клиента (то есть активы взаимоотношений) при отсутствии продукта, который можно продавать (активы интеллект собственности), не приведет к повышению стоимости бизнеса. Отсутствие высококвалифицированного персонала (человеческие активы, кадры) для работы с клиентами при поддержке полезных данных и технологий (активы информации и ИТ) приведет к снижению стоимости бизнеса. Отсутствие подходящих помещений для производства или торговых точек (материальные активы) также снизит стоимость бизнеса. Наконец, отсутствие координирования инвестиций (финансовые активы) также снизит стоимость бизнеса.
Представленная таким образом координация шести активов совершенно очевидна и понятна. Но только взгляните на свои шесть списков механизмов и оцените, насколько они скоординированы и, самое главное, насколько эффективны. Многим предприятиям удается удачно координировать эти шесть активов в каком-либо проекте (но не для всего предприятия) посредством управления. При разработке управления ИТ пересмотрите механизмы, используемые для других ключевых активов, и подумайте (возможно, вместе с подкомитетом), каким образом их можно распространить на ИТ, вместо того чтобы создавать для ИТ новый независимый механизм.
Эти десять принципов менеджмента выражают основные идеи всех наших открытий, сделанных при работе с предприятиями. Внимательное отношение к ним должно привести к созданию большей стоим использования ИТ. Руководство со стороны директора по ИТ также чрезвычайно важно для создания стоимости ИТ. Поэтому далее мы рассмотрим возможности оценки и стимулирования директора по ИТ.
Оценка деятельности директора по ИТ
Оценка главных руководителей компании — важнейшая часть системы стимулирования. Вопрос о том, как оценить эффективность и определить стимулы для директора по ИТ, обсуждался достаточно широко. Мы представляем свои предложения на основе бесед с директорами по ИТ и другими руководителями. Оценка директора по ИТ требует оценки его вклада по нескольким измерениям:
- Ответственность директора по ИТ, контролируемая им самим.
- Решения и поведение, на которые оказывает влияние директор по ИТ.
- Вклад директора по ИТ как члена команды топ-менеджеров в создание стоимости компании.
Таким образом, оценка деятельности директора по ИТ в конечном счете сводится к оценке стоимости бизнеса, созданной ИТ. Мы предлагаем оценку директора по ИТ по трем факторам:
1. Затраты подразделения ИТ и уровень услуг.
2. Управление процессами бизнеса и ИТ.
3. Стоимость бизнеса.
Первый фактор включает и затраты подразделения ИТ, и уровни услуг, за которые непосредственно отвечают большинство директоров по ИТ. Под затратами подразделения ИТ понимаются затраты бизнеса на каждую услугу ИТ для каждой единицы-потребителя. Директор по ИТ и его команда оказывают огромное влияние на затраты подразделения ИТ посредством архитектуры, использования ресурсов, менеджмента и других действий, поэтому они должны нести прямую ответственность. Затраты подразделения ИТ, в отличие от всех затрат на ИТ, являются оптимальным показателем, поскольку другие руководители (как описано в разделе по управлению инвестициями в ИТ) обычно участвуют в принятии решений относительно инвестирования в ИТ и тем самым определяют общие затраты на ИТ. Уровни услуг ИТ, возникающие в результате инвестиций в ИТ, также учитываются при расчете и входят в сферу ответственности директора по ИТ. Оценка затрат подразделения ИТ и уровней услуг является преимущественно количественной, основанной на бенчмаркинге, сравнении годовых показателей, удовлетворенности пользователей и соответствии соглашениям об уровне услуг.
Второй фактор связан с превращением инвестиций в ИТ в стоимость бизнеса посредством предоставления дополнительных возможностей бизнес-процессам. Для успешной трансформации требуются по крайней мере два типа управления процессами: со стороны бизнеса и со стороны ИТ. Процессами бизнеса обычно руководят не директора по ИТ, а другие руководители. Поэтому разработка и осуществление бизнес-процесса подвержены лишь частичному влиянию директора по ИТ. Обычно директор по ИТ в большей степени несет прямую ответственность за управление и использование систем, включая менеджмент проекта, интеграцию, перемещение, обучение, безопасность и использование оборудования. Эти системы составляют основу ведения бизнеса, поэтому взаимоотношения между этим процессом и управлением ИТ являются симбиотическими и их трудно оценивать по отдельности. Мы предлагаем сочетание количественных и качественных мер для этой части оценки директора по ИТ. Коллеги директора по ИТ, высшее руководство, менеджеры и подчиненные могут датькачественную оценку по таким вопросам, как вклад в компанию, профессионализм, влияние ИТ на управление бизнесом. Количественные меры включают множество измерений эффективности процессов и проектов, применяемых в конкретном бизнесе.
Третий фактор позволяет оценить вклад директора по ИТ и его команды в создание стоимости бизнеса посредством руководства или работы в команде. Насколько удалось директору по ИТ повлиять на стратегию и помочь созданию стоимости бизнеса? Директор по ИТ и его группа должны определить стратегические перспективы и потенциальную синергию предприятии, в частности, используя существующие возможности ИТ. Кроме того, директор по ИТ должен помочь другим менеджерам увидеть, определить и применить стратегии бизнеса. Реальная стоимость бизнеса формируется из затрат бизнес-единиц, уровней услуг, управления процессом, а также руководства бизнесом и работы в команде.
Измерение результатов и вознаграждение за созданную директором по ИТ стоимость бизнеса должны частично основываться на обычной прибыли предприятия с использованием методов оценки, применяемых к большинству высших руководителей. Еще одним компонентом бизнеса служит оценка вклада ИТ в стоимость бизнеса и роли директора по ИТ в руководстве и работе в команде. Опять же, стоимость можно также определить количественно. Например, в сфере финансовых услуг общие затраты на сделку (обработка заявки, операция по кредитной карте и т. .д.) во многом зависят от ИТ и директора по ИТ. Труднее выразить количественно вклад директора по ИТ и его команды в стратегию предприятия. Все более вероятной становится ситуация, при которой ответственность за подвижность стратегии (по крайней мере, компонентов инфраструктуры ИТ), а также частично за подвижность процесса будет возложена на директора по ИТ. Оценка в отношении стратегии всегда основывается на восприятии и является качественной.
Следует определить удельный вес каждого из трех измерений. Если оценивать директора по ИТ исходя из затрат по бизнес-единицам и уровня услуг, это будет стимулировать внимание к затратам и услугам. Если оценивать по стоимости бизнеса, это приведет к ориентированию на руководство и влияние в бизнесе. Оценка по управлению процессом вызовет интеграцию процессов бизнеса и ИТ и внимание к бизнес-операциям.
В частности, если директор по ИТ несет ответственность за управление ИТ, то его оценка и вознаграждение имеют решающее значение. Директор по ИТ, естественно, будет уделять пристальное внимание структуре управления ИТ для стимулирования определенного поведения. Например, если оценка директора по ИТ основана только на затратах подразделения ИТ и уровне услуг, то просить его разработать управление ИТ для достижения другого поведения будет ошибкой. Высшему руководству придется либо изменить систему вознаграждения директора по ИТ, либо найти другого сотрудника для управления ИТ.
Проблемы управления в настоящем и будущем
Пытаясь предугадать развитие в будущем, мы видим множество тенденций, которые будут оказывать влияние на управление ИТ (некоторые из них уже начали действовать в рамках отдельных предприятий). ИТ будет отводиться все более важная роль во всех отраслях. Информация о продуктах, услугах, клиентах и их потребностях станет еще более ценной, особенно с принятием во всем мире новых законодательных норм относительно вторжения в личную жизнь. Все большая часть потока денежных средств предприятий будет перемещаться в онлайновые службы. Доходы от онлайновых услуг некоторых компаний, таких как UPS и Charles Schwab, уже превысили 50%. Наблюдается высокий рост таких доходов и в других компаниях. Все эти перемены только повысят ставки на важность и эффективность управления ИТ. Понимание и совершенствование управления ИТ сегодня становится хорошей инвестицией в будущее.
Мы видим постоянные попытки предприятий обрести бОльшую стратегическую подвижность. Предприятия желают расширить инициативы бизнеса, которые можно сразу же применить, обретая таким образом возможность быстрее реагировать на изменения рынка. Поскольку предприятия не могут предвидеть будущее, чрезвычайное значение приобретает подвижность стратегии. Традиционный подход изменения структуры организации при каждом изменении стратегии больше не будет работать. Изменение структуры слишком обременительно, медленно и неточно для удовлетворения завтрашних, а может быть, и сегодняшних требований стратегической подвижности. Вместо этого подвижность будет достигаться за счет изменения сочетания модулированных бизнес-процессов и деятельности, направленной на удовлетворение новой потребности.
Модульность бизнес-процессов будет в большей степени зависеть от способности предприятия создавать стандартизированные, пригодные для длительного использования системы, процессы, компоненты данных. С помощью этих компонентов будет производиться надстройка основных процессов и инфраструктуры. Следовательно, возможности корпоративных ИТ, особенно архитектура ИТ и соответствующая инфраструктура, будут в значительной мере предопределять подвижность стратегии предприятия. Принятие решений относительно инфраструктуры и архитектуры ИТ, бывшее раньше исключительно ответственностью специалистов ИТ на предприятиях, будет развиваться и становиться совместной ответственностью ИТ-специалистов и бизнес-менеджеров. Эти решения должны стать частью управленческих инструментов и все более интегрироваться в архитектуру цифровой сети предприятия.
В то же время предприятиям придется быстрее принимать решения. Требование скорости усилит давление на управление, в особенности на совместный бизнес и принятие решений в ИТ. Это давление означает, что руководители будут непрерывно модернизировать структуры решений в управлении. Процессу усовершенствования потребуются соответствующие стимулы, а коммуникационным процессам — обновление. Доминирующее положение займут дуополии. В дуополии чрезвычайно важны обе роли: бизнес-руководители или команды должны управлять стратегией, изменениями процессов, приоритетами и реализацией Технические руководители или команды обязаны обеспечить техническое единство, управление проектом, надежность и интеграцию. Повышенные требования безопасности уже сегодня приводят к образованию альянсов технических специалистов и руководителей бизнеса.
Предприятия продолжают прибегать к аутсорсингу для обеспечения услуг ИТ. Ценообразование и поставка услуг в режиме аутсорсинга будут устроены, как в энергосистеме общего пользования: вы вносите плату за подключение, а затем платите по тарифу в зависимости от потребления. С развитием в отрасли аутсорсинга список потребляемых услуг будет постоянно расширяться. Следовательно, предприятия станут сокращать штат специалистов по ИТ. Многие специалисты по ИТ, не имеющие развитых специализированных навыков, перейдут к таким поставщикам услуг, как Accenture, CSC, EDS, HP, IBM и Microsoft. Оставшиеся на предприятиях руководители ИТ будут играть более важную стратегическую роль. Разъяснение стратегии и роли ИТ, а также управление вендорами будет приобретать все большее значение для штатных специалистов по ИТ.
В будущем описание затрат предприятия на ИТ утратит свое значение. Они будут включены в каждый процесс и бюджет как капитал. Измерение и бенчмаркинг уровней инвестиций в ИТ станут бесполезными. В результате, как и для финансового управления, важность управления ИТ будет продолжать расти. Эффективное управление позволит предприятиям извлекать максимальную пользу из ИТ, и в конечном итоге — из всех шести ключевых активов предприятия. Эффективное управление приведет к долгосрочному парадоксу в управлении: с одной стороны, к стимулированию самостоятельного развития сотрудников и, с другой — к усилению соответствия общему видению и принципам предприятия.
В общем, не просто руководите, а управляйте!
Фото: freeimages.com
