Тарасов В. К. Искусство управленческой борьбы. Технологии перехвата и удержания управления. М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2003.
Сразу скажу, что я считаю очень важной ту работу, которую в течение многих лет проводит Владимир Тарасов. У всех управленцев, что называется, «на слуху» такие его проекты, как Таллиннская школа менеджеров и Федерация управленческой борьбы. Эти проекты давно получили международное признание, со времен бородатого социализма тысячи менеджеров прослушали курсы, объединяющие серьезные темы с ролевыми и экономическими играми.
По идее, книга, выдержавшая четыре издания, должна представлять все самое лучшее из многолетнего тренерского опыта такого уважаемого автора. Ан нет! Лично у меня после прочтения данной книги остались определенно двойственные ощущения. Я теперь не знаю, чему и верить. С одной стороны, масса уважительных отзывов от моих знакомых и коллег, с другой - моя интуиция и большой опыт вдумчивого читателя, которые, в свою очередь, редко когда меня подводили. Не понравилась мне эта книга, но я жду отзывов уважаемых Сообщников. Может быть, будут аргументы «за». А пока позвольте привести аргументы «против».
Первое, и самое главное, мне осталось непонятным, для кого она написана. Кто, выражаясь модным термином, ее target group? Судя по простому языку, эта книга «доступна для широкого круга читателей». Оно и понятно. Это как в том анекдоте про уборщицу, которая уволилась с Казанского вокзала, потому как «всюду интриги». То есть, навыки управленческой борьбы необходимы всем и каждому - от продавца до генерального директора.
Так то, оно, конечно, так. Кто бы спорил. Возьмем, скажем, шахматы. Содержание, актуальное для перворазрядников, вряд ли заинтересует гроссмейстеров. Чем шире аудитория, тем более сфокусированным должно быть послание. Если же оно окажется усредненным, то пройдет мимо ушей и глаз многих. Возьмем примеры (case-study) из этой книги.
С одной стороны, уже навязшие в зубах притчи о мало кому сегодня известных китайских полководцах, живших в такие эпохи, которые и динозавры уже вряд ли помнят. Это сейчас модно. Китайские стратагемы. Бизнес - это война. Короче, Конфуций отдыхает.
С другой стороны, множество примеров из личного опыта автора книги. Примеры эти проистекают либо из времен развитого социализма, когда Тарасов боролся с партократами, бюрократами и прочими начальниками, мечтающими сжить его со свету. Либо из лагеря менеджеров, в котором Тарасов устраивал потешные игры среди маленьких государств, имеющих свои правительства и валюту. Кстати, во всех случаях, автор всегда выходит победителем, легко и непринужденно разрушая хитроумнейшие каверзы своих врагов, которые явно не читали «Искусство управленческой борьбы».
Таким образом, содержание книги рыхлое. Читать вроде легко и удобно, главки маленькие и заканчиваются они этакими вдумчивыми резюме. А после прочтения целостной картины не остается, ибо что-то явно знакомо, что-то просто неинтересно, а кое-что читаешь как откровение.
Переходим ко второму аргументу «против». Я, конечно, понимаю, что любое знание стоит определенных денег. Ни для кого не является секретом, что многие книги пишутся в качестве визитной карточки и раскрутки на последующие консультации, семинары и прочие услуги авторов. В нашем случае из книги не очевидно, чему же такому сверхинтересному учат в знаменитой Таллиннской школе менеджеров? В чем суть управленческих методик? И есть ли они вообще?
Вот в книге приводится большой и разнообразный набор приемов. Что надо делать читателю с этими приемами? Попытаться все запомнить и немедленно начать практические тренировки на коллегах и родных? Или взять только те, которые наиболее понравились? А если очевидно, что против меня применяют некую каверзу, явно описанную в «Управленческой борьбе» - что мне делать? Поставить противника в известность: «Ты знаешь, я прочитал книгу Тарасова, ты сейчас, нехороший такой, применяешь против меня двадцатую китайскую классическую стратагему «Мутить воду, чтобы поймать рыбу». Или попытаться, в свою очередь применить супротив визави какую-нибудь другую, не менее классическую стратагему?
Как говорил классик, вопросы остаются. И вновь нам не избежать сравнения с шахматами. Такое впечатление, что в книге описаны простейшие комбинации или даже просто правила движения отдельных фигур. А разбор партий мастеров не приводится, тренировочные задания не даются, ошибки не разбираются. Далеко с таким самоучителем не уедешь.
Итак, остается легкое разочарование, которое, кстати, уменьшает желание все бросить, узнать правила поступления, продать последнее и все-таки овладеть настоящим мастерством управления. А вдруг и на известных курсах Тарасова все тоже самое, что и в книге - те же хаотичные наборы броско упакованных житейских премудростей?
Ответ, наверное, очевиден, но его, кстати, нет в книге. Если управление это искусство борьбы, то ни в какой школе экстерном этот вид мастерства не выучить, оптом не получить. Овладевать знаниями и навыками в этой области придется долго, кропотливо, учась, прежде всего, на собственных ошибках и маленьких победах. То есть, это Путь, а не спринтерский забег.
Может быть, этот вывод и есть главный урок рецензируемой книги?
И, напоследок, несколько по-настоящему интересных мыслей из рецензируемого произведения. Кому-то они покажутся хаотично подобранными. Но, извините, такова структура текста в оригинале:
Картина будущего всегда присутствует в настоящем. Столкновение даже с приятной неожиданностью должно быть поводом к пересмотру своей картины мира, иначе потом придется столкнуться с неприятной неожиданностью. Неожиданное и есть мера неадекватности картины мира. Если мы сталкиваемся с чем-то неожиданным, значит, наша предыдущая картина мира была в чем-то неадекватна действительности.
Строя картину мира, последовательно и тщательно разглядываете детали. Стройте ее не только логически, но и чувственно. В затруднительных ситуациях берите тайм-аут и разглядывайте будущую победу. Адекватное решение тоже является скрытым кусочком существующей картины мира. Если решение отсутствует - картина мира, скорее всего, просто неверна. Возможно, имеет смысл обратиться к консультанту.
Исходным материалом, из которого строится все человеческое поведение, являются движения: внешние и внутренние, между которыми существует тесная связь. При многократном повторении одной и той же последовательности движений образуется устойчивая система нервных связей - динамический стереотип. Различные наборы движений, собранные в одну группу, называются действием. Привычный способ действия - это стереотип. Образец поведения - сильно укоренившийся стереотип.
Физическое и ментальное «переучивание» - декомпозиция старых образцов, позволяющая создавать новые комбинации без увеличения их протяженности во времени. Новый образец поведения - это такая комбинация старых, при выполнении которой не возникает необходимости в каких-либо технологических паузах.
Ситуация - это наша картина мира, ограниченная двумя соседними, необратимыми во времени событиями. Ситуация длится до тех пор, пока не возникло каких-либо необратимых событий, делающих невозможным возврат к картине мира, имевшей место до наступления этих событий. Изменение картины мира (другая ситуация). Сам человек предпринял какие-либо действия. Другие люди произвели какие-либо значимые для него действия. Изменилось физическое состояние окружающей среды. Произошли какие-либо значимые для человека изменения его состояния.
Бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов. Большинство работ - бросовые. Большинство управленческих акций - безрезультативные. Большинство бизнес-проектов - провальные. И большинство жизней - впустую.
В ситуации борьбы одновременно присутствуют картины мира двух сторон и наблюдателя или судьи, то есть, третьей стороны. Каждый момент времени в борьбе что-то изменяется, и достаточно часто изменяется необратимым образом. Выгодой в управленческой борьбе является определенная взаимная комбинация распределения ролей. Причина борьбы или войны, не желание достичь определенных выгод, а различие в прогнозах по поводу тех условий, на которых в итоге будет заключен мир. Любая война- это борьба за мир, но на определенных условиях.
Управленческую борьбу можно разделить на деловую и позиционную, подобно тому, как в войне различают бой и маневр. Позиционной борьбой мы будем называть такую борьбу, при которой каждая из сторон устремляется к собственной выгоде, отличной от выгоды противника.
Бой является измерением духовных и физических сил враждующих сторон путем их непосредственного столкновения. Деловой борьбой мы и будем называть лишь такую борьбу, в которой обе стороны претендуют на одну и ту же выгоду: получить или не дать одну и ту же роль. Деловая борьба имеет место, когда различаются прогнозы сторон относительно того, кому в итоге достанется эта выгода.
Компромисс в деловой борьбе вполне уместен и оправдан как только прогнозы сторон более или менее начинают совпадать. Поэтому обе стороны заинтересованы бороться (а стало быть, измерять) лишь до той поры, пока их прогнозы на окончательный результат борьбы в принципе не совпадут. Эта заинтересованность обеих сторон в избежании лишних потерь является объективной предпосылкой компромисса.
Жестокость борьбы за настоящее проистекает из обратимости результатов борьбы в настоящем. И поскольку настоящее значительно более обозримо, чем прошлое или будущее, то у сторон возникает единство в понимании выгоды, и легко вспыхивает деловая борьба (бой) – измерение сил. Задача борьбы за настоящее – как можно быстрей создать необратимые события, закрепляющие или исключающие ту или другую роль.
Умение конвертировать борьбу во времени позволяет умело направлять естественное развитие конфликтной ситуации в полезную для себя сторону. Понимание ролевого распределения между партнерами, чистый и точный переход от роли к роли – основа успеха в управленческой борьбе.
Человек играет множество ролей и находится с партнером (другим человеком) во многих ролевых соотношениях. При этом по одним ролевым координатам эти два человека борются (воюют), а по другим у них мир и дружба.
Для борьбы лучше всего освоить в совершенстве один прием, чем знать теоретически 50. Стадии совершенствования в борьбе связаны с совершенствованием в предвидении поведения противника и собственной непредсказуемости.
Открытость, эмоциональность очень хороша для сотрудничества, поскольку в этом случае человек дает своим партнерам качественную обратную связь. Эмоции и энтузиазм хороши для новичков, но мастерам они мешают подняться к подлинным вершинам. Эмоции легко поменяют нам цель на похожую, но нам не нужную. Когда же мы твердо держим цель, исчезают и эмоции.
Фото: tourisminchina.ru
