Говард Шульц, Джоанна Гордон, «Starbucks навсегда. Как спасти бизнес, не потеряв душу», — М.: «Манн, Иванов, Фербер», 2013
Если бариста просто повторяет заученные движения, не заботясь о вкусовых качествах напитка, это означает, что Starbucks утратила цель, ради которой создавалась 40 лет назад, — вдохновлять людей. Понимаю: это звучит чересчур пафосно, ведь речь идет всего лишь о чашечке кофе. Тем не менее, именно этим занимаются предприниматели в любой сфере деятельности, которые верят, что творение их рук сможет изменить чью-то жизнь.
Секрет успеха Starbucks не в том, чтобы наполнять желудки, а в том, чтобы наполнять души.
Описывая историю успешной реорганизации компании, Шульц делится с читателями секретами эффективного менеджмента, убедительно демонстрируя, что построение социально ответственного бизнеса — это не только обязанность перед обществом любого предпринимателя и топ-менеджера, но и необходимое условие прибыльной работы компании.
В начале марта 2008 года факт моего возвращения к управлению Starbucks перестал быть новостью. Интересовавшиеся нашими делами люди вне компании — инвесторы, аналитики, журналисты — оставили нас в покое, переключившись на другие темы и гадая, удастся ли нам реализовать задуманное. Многие в это не очень верили.
Я работал сутками. Готовил документы по сделке с Clover. Планировал выведение на рынок смеси Pike Place. Анализировал структуру затрат. Занимался вопросами персонала. Разрабатывал новое видение и стратегию. Времени на сомнения не оставалось.
Разочаровывающие результаты первого квартала и негативные прогнозы на второй заставляли меня жалеть, что в сутках только 24 часа. Я физически ощущал, что срок, отпущенный на мобилизацию усилий партнеров и возрождение их веры в будущее, истекает.
Мы запланировали провести совещание двухсот менеджеров высшего звена из подразделений со всего мира; ничего подобного в компании раньше не случалось. Мы и так уже существенно запоздали с его проведением. Правильный выбор места и времени должен был подчеркнуть значение мероприятия. Мы не оглашали предварительно повестки дня, да и вообще начавшееся 4 марта ровно в 8 часов утра совещание было окружено завесой секретности.
Руководители департаментов и региональные директора Starbucks съехались со всего мира — Азии, Европы, Канады, Латинской Америки, всех уголков США, ну и, конечно, Сиэтла и его окрестностей. Это было символично. Глава регионального отделения Starbucks в Китае Джииьлон Ван оказался на расстоянии вытянутой руки от руководителя канадского отделения Колина Мура. Специалисты по логистике сидели рядом с архитекторами. Ведущие эксперты расположились вперемешку с директорами по маркетингу. Каждый из присутствующих прибыл на совещание с собственной историей развития компании и собственным видением ее будущего.
Стоя на небольшой сцене высотой в несколько футов, трудно было отличить оптимистов от циников, находящихся в зале. Кто из них верит в Starbucks и, что в данном случае одно и то же, в меня? Передо мной сидели партнеры компании со всего мира, из всех подразделений и отделений, мне оставалось только вступить с ними в искренний открытый диалог.
«Я помню высказывание, приписываемое Полу Маккартни, о том, как он понял, что близится распад «Битлз», — начал я, а затем поведал историю о том, как члены легендарной группы впервые играли на переполненном нью-йоркском стадионе Shea летом 1965 года перед 55 тысячами ревущих истеричных фанов — самой многочисленной аудиторией, перед которой когда-либо приходилось выступать. Из-за криков и хаоса, царивших на стадионе, они не слышали собственной музыки. Именно такие масштабные события знаменовали собой конец «Битлз» как музыкального коллектива.
В зале чувствовалось напряжение. С того дня, когда мое печально известное обращение, где я впервые сказал о разрушении традиций Starbucks, без моего ведома оказалось в интернете, прошел почти год. Курс наших акций продолжал падать, сравнительные продажи тоже уходили в отрицательные значения, но даже это не вызывало такого беспокойства, как раньше. Все равно они оставались показателем нашего финансового благополучия, игнорировать которое было невозможно.
Мой голос звучал печально, когда я вслух размышлял над тем, когда же мы перестали слышать собственную музыку. Может быть, ее заглушило стремление довести количество кофеен до 40 тысяч? Когда мы забыли, что работа исключительно ради гостей? Когда из наших сердец ушла страсть к кофе? Когда мы окончательно погрузились в искаженный мир квартальных сравнительных продаж и бюрократических процедур? Почему не смогли вести бизнес в соответствии с такими же высокими стандартами, какие установили для кофе? На эти вопросы не существовало однозначных ответов, однако гораздо важнее был тот факт, что все присутствующие согласились: Starbucks действительно сбилась с пути.
Маленький микрофон, прикрепленный к рубашке, донес мой голос до самых дальних рядов притихшей аудитории: «Леди и джентльмены, не стоит обманывать друг друга. Мы работаем далеко не так хорошо, как когда-то, и не можем больше терпеть постепенного сползания в посредственность». В качестве доказательства вновь обретенного стремления к совершенству я упомянул о более чем семи тысячах кофеен в США, неделей ранее одновременно закрывшихся для переподготовки персонала. «Я не знаю ни одного подобного случая в истории сетевых компаний ни одной страны. Это обошлось нам в миллионы долларов, нашлось множество людей из самых разных учреждений и организаций, сомневавшихся в мудрости такого решения. Но мы считаем, что оно было не просто правильным, оно стало поворотным пунктом в нашей истории».
В спорте часто у тренера бывает всего несколько минут на подготовку команды к величайшему матчу в ее карьере, точно так же и мы не могли терять времени на бессмысленные разговоры или сожаления о прошлых ошибках. Требовалась объективная и честная оценка ситуации, а также искренняя убежденность в том, что нам удастся преодолеть трудности. Я по-прежнему верил в это. Но этого мало. К концу трехдневного совещания каждый из присутствующих — людей, от которых зависел бизнес Starbucks, — тоже должен был в это поверить.
Им предстояло поверить в наш бренд. Нашу цель. А также в план, который мы собирались обнародовать, — план реорганизации. Ведь если топ-менеджеры не примут его к безусловному выполнению, не осознают свою личную роль в его реализации и не поставят конкретные задачи для своих подчиненных, он никогда не станет реальностью. Однако я не мог требовать от них признания своей правоты. Я мог только констатировать неизбежность перемен и постараться заслужить доверие людей.
Тем утром я начал свое выступление так:
Когда неделю назад я вернулся к выполнению обязанностей главы компании, мои дети сказали: «Папа, зачем ты это делаешь? Тебе это не нужно». Я ответил: «Если спросить меня, что я люблю больше всего на свете, то я назову семью и Starbucks». Нет ничего, что я не сделал бы для свой семьи, как, наверное, каждый в этом зале. И нет ничего, что я не сделал бы для компании. На мне лежит огромная ответственность. Я смогу пройти сквозь стены и взобраться на любую гору, чтобы убедиться, что мы дошли до цели ... Но ни я, и никто другой в этой комнате не смогут сделать это в одиночку. В истории Starbucks еще не было периода, когда бы мы нуждались друг в друге больше, чем сейчас.
На меня смотрели преданные нам люди, например Даб Хэй, бывший биржевой маклер и большой знаток вина, посвятивший 25 лет кофейному бизнесу и посетивший самые отдаленные уголки мира. Или Питер Гиббонс, прагматичный специалист по решению любых проблем, родившийся в Шотландии, проработавший в химической промышленности 22 года, трижды отклонявший наши предложения перейти на работу в Starbucks, но все-таки занявший в 2007 году пост директора по производству. У каждого из присутствующих была своя история и точка зрения. Теперь наступил момент написать общую историю. «Думаю, мы приехали сюда, чтобы убедиться, одинаково ли понимаем главную цель нашего существования», — подвел я итог.
****
В тот же день после ланча Мишель Гасс вышла на сцену, чтобы представить присутствующим новое видение компании.
В последние восемь недель в результате многочисленных дискуссий и обсуждений план реорганизации из трех основополагающих принципов вырос в довольно сложный, хотя и компактный документ. Теперь в нем четко описывались основные цели компании и меры, необходимые для их достижения. Причем всего на одной странице. Еще более важным, по крайней мере с моей точки зрения, был его простой и доступный язык, так что сотрудники — бариста, работавшие на полставки, управляющие заведениями, региональные директора, руководители подразделений — могли прочесть его и сразу понять, каковы наши приоритеты и что они лично могут сделать для спасения компании.
Я всегда считал, что следует разработать эффективную дорожную карту со значимыми целями, способную помочь в проведении преобразований. А теперь почти не сомневался, что она у нас есть.
Мишель возглавляла процесс составления плана реорганизации, тесно сотрудничая со мной и другими членами управленческой команды, а также с консультантами SYPartners. За время, прошедшее после первого мозгового штурма, они помогли четко сформулировать наши идеи и внятно объяснить их на многих уровнях. К Сьюзен Шуман и Дэвиду Гликману, помогающим нам, присоединилась и стратегический аналитик Дервала Хэнли.
План реорганизации в его нынешней форме начинался с изложения стратегического видения компании.
Наши устремления
Стать стабильной великой компанией с одним из наиболее уважаемых и узнаваемых брендов в мире, способным возвышать и питать человеческий дух.
Вслед за формулировкой миссии излагалась квинтэссенция плана — семь главных целей, которые мы назвали семью большими шагами; для каждой приводилась тактика достижения результата.
Семь больших шагов
1. Завоевание бесспорного авторитета в мире кофе
Starbucks не сможет провести реорганизацию, не став лидером в своем ключевом бизнесе. Мы хотим достичь всеобщего признания качества и увлеченности, которые мы демонстрируем в поставках, обжарке и приготовлении кофе. Для этого нам понадобится рассказать свою историю, усовершенствовать качество напитков на основе эспрессо, возродить свежесваренный кофе, предложить гостям новые продукты и увеличить долю компании на внутреннем рынке кофе.
2. Вовлечение в реализацию целей наших партнеров
Каждый партнер должен искренне любить кофе, вкладывать душу в его приготовление и гореть желанием поделиться своей страстью к нему с гостями. Двигаясь вперед, нам следует резко улучшить качество подготовки и планирования карьеры партнеров на всех уровнях бизнеса. Starbucks необходимо разработать для них содержательную и инновационную модель оплаты труда.
3. Восстановление эмоциональной связи с гостями
Люди приходят в кофейни Starbucks за кофе и общением. Мы должны сделать гостей центром внимания, обратившись лицом к их нуждам, предоставляя им желаемое в соответствии с брендом и разрабатывая специальные программы для лояльных посетителей.
В наших заведениях должна быть достигнута максимальная операционная эффективность путем внедрения новых путей повышения качества обслуживания до мирового уровня, приготовления первоклассных напитков при жестком контроле издержек и вовлеченности партнеров в реализацию стратегии компании.
4. Расширение глобального присутствия с одновременной попыткой сделать каждую кофейню Starbucks центром местной общины
Мы продолжаем расширять свое глобальное присутствие в мире — Starbucks занимает менее 1 % мирового кофейного рынка — и при этом стремимся устанавливать контакты и поддерживать местные общины, национальную культуру стран, в которых работаем.
Усиление связей с местными организациями означает реконструкцию существующих и вновь открываемых заведений, предложение новых продуктов, отражающих вкусы местного населения, финансовую поддержку региональных программ, волонтерство.
5. Завоевание лидерства в этически приемлемых поставках кофейных зерен и охране окружающей среды
Starbucks стала первопроходцем в установлении уважительных и достойных отношений с фермерами, непосредственном сотрудничестве с такими организациями, как FairTrade и Conservation International. Теперь нам предстоит удвоить усилия в укреплении этих связей и налаживании новых, одновременно сокращая негативное влияние наших кофеен и фабрик на окружающую среду. Кроме того, мы можем сделать гораздо больше, объединившись в этом с другими компаниями, работающими в данном направлении.
6. Обеспечение нового качества роста бизнеса, соответствующего качеству наших продуктов
Starbucks должна расти не только за счет открытия новых заведений и увеличения продаж кофе, по и благодаря выведению на рынок новых видов продуктов, расширяющих кофейную линию или дополняющих ее, — например чая, охлажденных напитков, растворимого кофе, товаров для здорового образа жизни. Инновации, соответствующие нашим ценностям и ключевому бизнесу, станут отличительной особенностью предстоящей реорганизации.
7. Разработка модели устойчивого развития компании
Без прибыльной модели бизнеса большие шаги с первого по шестой реализовать не удастся. Мы исходим из того, что рефокусирование компании на гостях и ключевом бизнесе одновременно приведет к сокращению издержек и созданию системы поставок мирового уровня, равно как и к формированию корпоративной культуры, стимулирующей повышение качества продуктов, обслуживания и управляемости издержек на постоянной основе. Семь больших шагов, скорее всего, окажутся самой болезненной, наименее приятной и наиболее сложной в исполнении составляющей реорганизаций.
Обсуждая наш план на совещании менеджеров, мы надеялись, что в нем найдут себе место многие ранее запущенные проекты и приобретут вид продуманных шагов, направленных на реализацию глобальной цели. Смесь Pike Place, кофе-машина Clover, например, уже стали этапами в стратегии возрождения свежесваренного кофе.
План реорганизации нельзя было рассматривать как средство спасения в экстренной ситуации. Скорее, он представлял собой мировоззрение, отражающее приоритетные цели организации, в том числе переориентацию на прибыльный рост. Это была одностраничная дорожная карта, которую следовало творчески и увлеченно реализовывать.
Он оказался больше чем просто бизнес-планом, став для нас чем-то конкретным, во что можно верить.
Фото: pixabay.com
