Создание оптимального пространства и окружения для сотрудников с высоким потенциалом для того, чтобы зажечь и активировать их внутренние ресурсы - основная тема в управлении талантами, которая рассматривается как на советах директоров компаний, так и в академических кругах уже в течение нескольких лет.
В марте месяце международная команда Mind Gym, в которую входили методологи «Абирой», завершила многолетнее обширное исследование.
Цель: определить требования к той обстановке, которая должна быть создана в компании, чтобы способствовать появлению сотрудников с высоким потенциалом.
Период исследования: 6 лет.
Аудитория: в исследование были вовлечены 229 предпринимателей уровня исполнительных и управляющих директоров международных компаний.
Итог исследовательской работы:
Выявлены 6 обязательных условий, участвующих в создании корпоративной среды, где личности с высоким потенциалом могут проявить себя и действовать на пике своих возможностей. Речь идет об экосистеме, где все элементы – взаимосвязаны: когда один усиливается, то он автоматически усиливает и поддерживает другие.
Команда исследования проверяла правильность следующего суждения:
Эффективность сотрудника на 5% состоит из его личного потенциала и на 95% - из условий, сформированных средой, в которой сотрудник реализует свой профессиональный потенциал (В.Эдвардс Дэминг (W.Edwards Deming)). Он оспаривал мнение, что организации должны быть сосредоточены только на формировании системы отбора, а не на "настройке людей".
Шесть обязательных условий для формирования среды для появления талантливых сотрудников, выявленные исследователями:
1. Цель. «Зачем я это делаю?» Чем богаче наш ответ, тем более вероятно, что мы будем эффективнее работать. Существуют три типа «целей», которые напрямую влияют на производительность HiPo:
Цель в отношении Задачи. Осознание, что наша работа несет смысл и пользу.
Коллективная Цель. Свидетельство того, как наша работа объединяется с действиями других, чтобы создать что-то, что мы не могли бы сделать в одиночку.
Социальная Цель. Понимание, что наша работа приносит стоящий и более широкий вклад.
2. Вызов. Мы лучше всего справляемся с задачами, когда отвечаем на вызов. Вопрос в том, каков по силе должен быть вызов для HiPo? И чтобы он касался большего, нежели постановка целей и измерение производительности труда. Росту бизнеса активно способствует не только растяжение целей, но и помощь сотрудникам с высоким потенциалом в осознании того, что они смогут их реально достичь.
3. Внимание. Обратная связь, которая меняет многое с позиции наглядности, информативности и неформальности. Простой акт – заметить и озвучить то, что вы увидели, может стать самой мощной обратной связью. Ключевые элементы внимания к подобному инструменту: простота и частота. Быстрое наблюдение, озвученное в неформальной форме, может оказать большее воздействие, чем формальная беседа.
4. Рост. Мы растем быстрее, когда обладаем растущим мышлением, определенной ролью, которая помогает раскрыть наши сильные стороны, и видением лучших перспектив в пределах нашей досягаемости. Те, кто не видят прогресса, застревают в прошлом: ослабили силу стремлений, снизили планку самооценки, меньше вовлечены, менее эффективны и скорее всего, примут решение уйти из проекта или компании. Кроме того, качественный «переход» означает гораздо больше, чем просто перемещение по карьерной лестнице. Прогресс может включать новые навыки, проектные возможности, боковые перемещения, смену работы, командировки, работу в тени, возможности для лидерства или даже «субботник» за пределами компании. Все эти действия помогут сотрудникам «сняться» с насиженных мест и начать двигаться.
5. Признание заслуг. HiPo ощущает себя более оцененным, когда признание заслуг:
Справедливое. Основано на четких критериях и распространяется на равных по уровню менеджеров внутри всех подразделений компании.
Личное. Адресовано лично талантливому менеджеру и не основано на планах человека, озвучивающего это признание.
Дифференцированное. Разница в том, как выделяются лучшие и худшие менеджеры, имеет свои отличия и основана на объективных, связанных с эффективностью критериях.
Один из сильнейших предсказателей удовлетворенности – общественное сравнение: те сотрудники, кто смотрят на свое окружение и осознают, что они не были признаны на основе критериев справедливой оценки, перестают быть эффективными.
6. Выбор. Мы поддерживаем выбор HiPo среди сотрудников, когда мы:
Формируем сети поддержки. Создаем устойчивые сети технической, эмоциональной и практикоориентированной поддержки.
Принимаем оптимистичный взгляд на мир. Рассматриваем вызовы как краткосрочные, специфические и несущие инсайты.
Сосредоточены на том, что в пределах нашего контроля. Привлекаем всю свою внутреннюю силу и характер, чтобы поддерживать усилия и интерес на высоком уровне на протяжение всего проекта. Это позволяет создать устойчивую производительность, несмотря на возможные препятствия. Очень критично рассматривать пути передачи сотрудникам автономии и власти над своими идеями и действиями для увеличения возможностей выбора. Руководители талантливых сотрудников должны вести со своими командами политику открытости: делиться ошибками, рисками, успехами, вызовами и возможностями, а также вдохновлять их учиться на совокупном опыте.
Кто же несет реальную ответственность в процессе управления талантами?
В традиционном мире современного бизнеса основная ответственность лежит на линейном менеджере и HR-специалисте. Они и являются главными двигателями прогресса. Однако, чтобы удостовериться в том, что представленные ранее шесть условий полностью соблюдены и активированы, сотрудники с высоким потенциалом должны играть проактивную роль в этом процессе. И у менеджера, и у его талантливого сотрудника есть свои функции. Обе стороны только тогда выиграют эту партию, когда будут играть в паре. HiPo получит «расширенную лицензию» и станет напрямую влиять на собственные шансы в достижении успеха. В то же время менеджеры будут сосредоточены на том, чтобы настроить всех членов своей команды на волну преуспевания.
