Рассмотрим реальный пример влияния асимметричности информации на рынок.
На российском рынке HoReCa и Retail работали три компании-дистрибьютора, назовем их условно: A, B и C, товаров тайваньского производителя Y, который производит линейку товаров под брендом X.
Дистрибьюторы закупали товар на равных условиях и поставляли его конечным потребителям и партнерам также на равных условиях, но становились дистрибьюторами компании Y в разное время.
Спустя год после получения статуса дистрибьютора, компания C стала проявлять большую активность по продвижению товара X на рынке России.
Ввиду широкого ассортимента товара X, его качества и известности бренда, этот товар очень быстро занял крупную нишу в сегменте рынка торгового оборудования России. Объемы продаж товара Х продолжали расти, эта ситуация ввела всех дистрибьюторов в эйфорию, что так будет продолжаться долго, бытовало мнение: «на всех клиентов хватит». Но на фоне все большего захвата рынка дистрибьюторами, часто стали возникать ценовые войны, на крупных объектах стали сталкиваться интересы всех трех поставщиков. Все чаще стали поступать сигналы о демпинге ради получения крупного контракта.
Между тем, клиенты чаще стали обращаться в компанию C благодаря слаженной работе опытных специалистов: маркетологов, коммерческого директора и директора по развитию. Тем более, компания С – единственная среди дистрибьюторов, отказалась от продаж товара Х для конечных клиентов (только для дилеров) и ввела практику предпродажной бесплатной проверки товара для дилеров, что положительно сказалось на объемах продаж.
На 4-м году с момента первой поставки товара Х в Россию стали проявляться явные признаки асимметричности информации в понимании ситуации на рынке продаж товара X. Руководство компаний A и B из-за неправильного анализа рынка и получения неполной, а порой искаженной информации об общем состоянии рынка, связанного с продажей товара X, не заметили (или просто не отслеживали) усиления влияния конкурента. Им нужно было проанализировать ситуацию на рынке и менять политику продвижения товара, так как их конкурент предложил клиентам новые технологии продаж. Но компании A и B проигнорировали эту тенденцию.
А компания C, в отличие от них, провела правильный анализ рыночных сигналов, создала новый локальный бренд на базе товара Х, разработала и внедрила новую маркетинговую программу, привлекательную для клиентов и стимулирующую их к дальнейшей работе с компанией С.
Также компания С создала новую партнерскую программу, которая развивала помимо всего прочего, субдилерство для крупных региональных дилеров, стала проводить жесткую и открытую ценовую политику, без демпинга, чем создала привлекательный имидж у клиентов и партнеров и перетянула на себя большую долю потенциальных клиентов за короткий срок – меньше года.
Это позволило, в конце концов, дистрибьютору C заключить эксклюзивный договор на продажу товара X на рынке России с производителем Y, доказав свои возможности практикой продаж и объемами закупок. Компании A и B потеряли рынок, были лишены статуса дистрибьютора, хотя и получили это статус раньше своего конкурента.
По разным оценкам, из-за лишения статуса дистрибьютора, потери компании B составили от 65 до 75% выручки по направлению продаж торгового оборудования, и компании пришлось в пожарном порядке искать другого поставщика для удовлетворения спроса своих клиентов.
Для компании A результат оказался еще плачевнее – компания заморожена, так как поставка товара X была ее основной деятельностью, т.е. линейка товара Х была ее единственной «дойной коровой». Учитывая то, что компания А первой получила в свое время статус дистрибьютора и закончила продвижение товара X на рынок России так бесславно, приведенный пример можно назвать поучительным и хрестоматийным для тех, кто начинает дистрибьюторский бизнес.
Вывод: асимметричность информации о состоянии дел у конкурентов может (а чаще всего, приводит) привести к потере рыночных позиций или полный уход с рынка.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
