Александр Кудряшов: Учет цикличности в повседневной деятельности руководителя

Александр Кудряшов

Восходит солнце, и заходит солнце, и на место свое поспешает,
Чтобы там опять взойти;
Бежит на юг и кружит на север, кружит, кружит на бегу своем ветер,
И на круги свои возвращается ветер;
…………………………………………..
Что было, то и будет, и что творилось, то творится,
И нет ничего нового под солнцем.
Соломон, Экклезиаст

О цикличности повседневной деятельности руководителя

К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущие действия менеджмента по управлению компанией, отдельными подразделениями, направлениями работ, проектами, процессами, причем эти действия обычно являются составной частью должностных обязанностей сотрудников и регламентируются соответствующими положениями и инструкциями.

Повседневная деятельность руководителей различного уровня во многом основана на работе с управленческими событиями (УС). Под управленческими событиями понимаются мероприятия, поручения, совещания, документы внутренней и внешней переписки, электронная почта, информация из корпоративных систем управления, входящие и исходящие телефонные звонки и другие события, касающиеся вопросов управления предприятием, его подразделениями, проектами и т.д., в которых тот или иной менеджер принимает прямое или косвенное участие.

Сообщение электронной почты или телефонный звонок, на которые нужно ответить, очередной документ, который необходимо рассмотреть и подписать, приглашение на совещание, к которому следует подготовиться и другие события, инициируют деловую активность руководителя и влекут за собой соответствующие затраты рабочего времени. С этой точки зрения управленческие события генерируют определенные единицы работы для руководителя, образующие поток работ повседневной деятельности.

На первый взгляд, повседневная деятельность представляет собой поток УС, лишенный признаков закономерности, состоящий из работ, которые случайным образом обрушиваются на руководителя, создавая известное напряжение «текучки», когда делается вроде бы много, менеджер крутится, как белка в колесе (циклично), а искомого результата как не было, так и нет.

Но обычно эти события систематически повторяются, с той или иной периодичностью и в них можно увидеть как общую часть, практически одинаковую для большинства компаний и предприятий, так и специфические процессы, свойственные конкретным организационным структурам из различных отраслей.

С опытом, из хаоса случайностей, обычно вырисовывается картина системности в управленческих событиях, поступлении документов, выполнении работ, поручений, подготовке отчетов и т.д. Постепенно становится ясно, что подавляющая часть УС носит далеко не произвольный характер, а отражает реалии жизни, внутренние процессы, иногда скрытые, как небольшой компании, так и гигантов рынка. С опытом, при внимательном взгляде руководителя на происходящее, начинают просматриваться причинно – следственные связи между событиями, уясняется типовая последовательность УС, обнаруживается повторяемость управленческих событий и вызываемых ими бизнес - процессов.

Правильно распознав и уяснив цикличность, руководитель может предвидеть и планировать управленческие события, а значит, лучше исполнять свою повседневную работу.

Виды управленческих циклов

Начнем с примеров очевидных циклов естественно – календарного происхождения.
Основной период – сутки. Начало рабочего дня, еженедельник открыт, компьютер включен, так много хочется сделать. Но раздается первый телефонный звонок, поступает неожиданная информация, запланированные дела отменяются, график перекраивается, так начался рабочий день… А на завтра все опять повторится сначала.

Недельный цикл - оперативка у руководства, получение ценных указаний, затем совещание со своими подчиненными, исполнителями, встречи с заказчиками и т.д., с почти точным повторением событий на следующую неделю.

В конце месяца - контроль выполнения планов, совещание с подразделениями, отчетность по договорам, учет платежей по договорам, разбор завершенных работ и т.д. С точки зрения состава работ следующий месяц будет почти аналогичным прошедшему. А там уже и квартальные мероприятия и отчетность недалеко.

Неожиданно завершается год, приходит декабрь, подведение итогов, плотная работа с заказчиками и соисполнителями, разработка и обсуждение концептуальных документов, стратегических и оперативных планов на следующий год и т.д., а потом - все опять повторится сначала.

Везде здесь, на суточных, недельных, месячных и иных календарных интервалах, существует повторяемость управленческих событий. При этом наблюдается сходство по форме УС, но, естественно, не их прямое воспроизводство, поскольку внутренняя и внешняя обстановка для руководителя и компании изменяется на каждом из этих этапов, следовательно, фактически развивается итеративный процесс ПД.

Википедия так определяет итерацию: (лат. iteratio — я повторяю) — в широком смысле слова: термин, обозначающий повторение какого-либо действия, явления или процесса. В узком смысле слова наиболее часто применяется для описания поэтапного процесса, в котором результаты выполнения группы операций в рамках каждого этапа используются следующим этапом.

Можно указать и другие основания для нахождения цикличности в повседневной деятельности.
Например, при выполнении проектов, различных по содержанию, но по форме подчиняющихся единым требованиям и регламентам, принятым для проектного управления. При этом каждый проект разбивается на одинаковые этапы, исполнение которых контролируется сходным образом, с унифицированной отчетностью, и т.д., что создает для менеджера предсказуемый поток управленческих событий и позволяет ему управляться одновременно с несколькими проектами.

Другой источник цикличности связан с наличием периодичности в активности внешнего окружения компании, например, налоговая проверка, при которой для руководства предприятия просто неизбежной становится известная типовая последовательность, цикл действий в этих условиях.

Повторяемость в ПД руководителей проявляется и в тех случаях, когда приходится реагировать на действия конкурентов, например, выводящих на рынок конкурирующий продукт или проводящих агрессивную ценовую политику, что приводит к потере заказов и вынуждающих компанию к определенным, часто уже известным, ответным действиям.

Вопросы перевыпуска организационно - распорядительской документации в связи, с например, изменением нормативной базы или штатной структуры также укладываются в повторяющуюся последовательность мероприятий.

Стандартный набор действий обычно заблаговременно разрабатывается на случай возникновения разного рода кризисных ситуаций, начиная от действий при пожаре, при стихийных бедствиях, в случае отключения компьютерной сети и т.д.

Существуют также циклы причинно – следственной природы. Например, в конце года объем невыполненных обязательств возрастает, нагрузка на исполнителей растет, качество работ падает, трудозатраты на устранение замечаний увеличиваются, множится количество невыполненной работы и т.д., в начало цикла. Эти циклы с положительной обратной связью по управлению, быстро приводят компанию в кризисное состояние и задача ПД руководителей - своевременно выявить и погасить развивающиеся негативные процессы, в т.ч., путем перевода причинно – следственных циклов в календарные.

Наиболее известны и хорошо описаны циклы Деминга. Коротко о цикле Деминга PDCA («Plan-Do-Check-Act»). Это циклически повторяющийся процесс подготовки, принятия, исполнения и контроля результатов решений. PDCA представляет собой алгоритм действий руководителя по управлению определенным процессом и достижению его целей. Цикл включает процессы:

• Планирование (Plan) - установление целей, планирование работ, распределение необходимых ресурсов;
• Выполнение (Do) - выполнение запланированных работ;
• Проверка (Check) - контроль хода выполнения и его результатов, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений;
• Воздействие (Act) – корректировка, принятие мер по устранению причин отклонений, перепланирование работ и ресурсов.

Существует и описан целый ряд других циклов, подходящих для научной деятельности, управления проектами, обучения и т.д. Наука менеджмента занимается этим серьезно. Настолько, что при первом обращении к теории читатель вдруг обнаруживает, как герой Мольера (который не знал, что 40 лет говорил прозой), что он и сам, кажется, уже широко использует итеративно – циклические методы управления. Выглядят эти схемы привлекательно и просто, хотя самостоятельно создать на их основе практически полезные инструменты для управления компанией достаточно трудно.

Одним из примеров успешного практического применения итеративно – циклических методов управления является технология разработки программного обеспечения RUP фирмы ИБМ, в которой для проектируемой информационной системы на каждом этапе ее развития, последовательно выполняется стандартная цепочка операций анализа, проектирования, разработки и т.д.

Стандартные циклы управления

Но как практически поставить управленческие циклы на службу управленцам, менеджменту и компании в целом? Для этого начинать следует с выявления, описания и стандартизации календарных циклов и последующим планированием для них соответствующих управленческих мероприятий. При этом важно обеспечить взаимное согласование повседневной деятельности различных руководителей, начиная с топ - менеджмента, что можно сделать в рамках формирования единых для компании стандартных циклов управления (СЦУ), включающих как календарные (суточные, недельные, месячные, квартальные, годовые), так и циклы иной природы.

Стандартизацию необходимо регламентировать и проводить от крупных циклов, например, годовых, расписывая в плане компании наиболее значительные, важные и неизбежные управленческие мероприятия с обязательным включением в план процессов из цикла Деминга PDCA.

Например, разработка плана предприятия на год потребует нескольких итераций (разработка проекта плана, обсуждение и доработка по замечаниям, защита плана, утверждение и ввод плана в действие). Рассмотрим формирование плана предприятия на год. Во времени этот цикл СЦУфпр может выглядеть следующим образом (содержит 4 квартальных управленческих события, для каждого из которых создается подчиненный СЦУ), т.е.,

СЦУфпр = СЦУ1 + СЦУ2 + СЦУ3 + СЦУ4, где

• СЦУ1 - 1 квартал, цикл подведение итогов выполнения планов предыдущего года
• СЦУ2 - 2 квартал, подготовка предложений к плану следующего года
• СЦУ3 - 3 квартал, разработка проекта плана следующего года
• СЦУ4 - 4 квартал, утверждение плана следующего года

Очевидно, что каждый составляющий цикл, в свою очередь, может содержать вложенные циклы, состоящие из множества управленческих событий, обрабатываемых на подчиненных уровнях иерархии. Например, стандартный цикл по подведению итогов года может включать:

СЦУ1 = СЦУси + СЦУпд + СЦУпс, где

• СЦУси - сбор необходимой отчетной информации
• СЦУпд - подготовка отчета и доклада для руководства
• СЦУпс - проведение совещания по итогам года

Детализировать можно и далее, по каждому стандартному циклу, спускаясь до единичных управленческих событий. На практике обычно ограничиваются перечнем существенных для данного уровня менеджмента событий. Подобные итерации составляют сетку событий на управленческом календаре компании и основу для более детального планирования работ компании и подразделений, путем включения соответствующих разделов плана в общий план от задействованных руководителей и исполнителей. Далее, на следующем интервале планирования, этот управленческий цикл повторяется, а поскольку процессы воспроизводятся, они могут быть измерены, оценены и усовершенствованы.

Возможно и движение снизу, при этом инициативы подразделений или отдельных исполнителей в виде перечня конкретных работ не просто фиксируются в плане произвольным образом, а сознательно встраиваются в месячные, квартальные или годовые циклы работы предприятия.

Как использовать стандартные циклы управления?

Для того, чтобы правильно выявить, описать и использовать управленческие циклы, необходимо придерживаться такой последовательности действий:

• Провести инвентаризацию, выявить и зафиксировать как стандартные обнаруженные циклы управления (календарные, плановые, внешние,…)
• Наложить все эти циклы на календарь управленческих событий компании с масштабом отображения от квартала до года или нескольких лет, на интервал планирования
• Провести анализ и оценить устойчивость этих СЦУ, более полно описать и отобрать стабильные СЦУ, для включения их в план компании
• Ввести в план компании стабильные СЦУ и настроить систему оповещения для заинтересованных лиц о наступлении существенных управленческих событий
• Скоординировать свои СЦУ с СЦУ от других руководителей, проиграть и отработать взаимодействие исполнителей в этих СЦУ
• Оптимизировать через план компании позиции работ от СЦУ и от других планов, с целью исключения или минимизации накладок в графиках

Такой подход к формированию планов компании с использованием СЦУ дает следующие преимущества:

• Предпосылки к формированию и работе с единым интегрированным оперативным планом компании, в котором различные СЦУ будут составлять опорную сетку управленческих мероприятий
• Синергетический эффект по управлению за счет четкой координации и оперативного согласования действий менеджмента на всех уровнях компании, увязанных через план компании
• Оперативную концентрацию усилий менеджмента и ресурсов компании на ключевых направлениях работ, на критических проектах, на вопросах разрешения кризисных ситуаций, при их возникновении
• Стандартизацию и регламентацию СЦУ как инструментария планирования и управления прямого действия, через включение циклов как стандартных разделов в соответствующие план (планы) компании
• Непрерывное совершенствование управления компанией за счет мониторинга, измерения характеристик процессов по типу PDCA, систематического анализа, выявления и сокращения потерь в СЦУ
• Использование СЦУ для накопления таких нематериальных активов, как управленческие знания и опыт сотрудников, с целью обучения и самообучения персонала компании.

Понимание природы различных управленческих циклов и навыки учитывать их в процессах своей повседневной деятельности позволит руководителю встречать соответствующие управленческие события более подготовленным, обрабатывать их без чрезвычайности, более оперативно, улучшить свое рабочее планирование и в целом повысить эффективность управленческого труда.

Безусловно, при более глубоком анализе проблематики цикличности неизбежно придется рассматривать индивидуальные и групповые циклы управления, выделять регулярные и не регулярные циклы, проводить синхронизацию циклов, устранять рассогласования и потери в циклах ПД, создавать условия для автосинхронизации циклов и решать много других вопросов. Но дело повышения эффективности управленческого труда этого стоит.

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.