1. Значительная доля повышенных расходов на аренду лежит в области неоптимального формата магазина. Очень важно на этапе разработки концепции магазина четко определить формат или форматы, ведь арендуемая площадь не «резиновая». Ее нельзя «надуть», если места не хватило или «сдуть», если место оказалось лишним. Четкость в прогнозировании необходимых площадей - это залог будущих оптимальных расходов на аренду.
Отдельное внимание необходимо уделить нормативам на подсобные помещения, если кабинет директора магазина занимает 30 кв.м., то платить за него Вы будете как за торговую площадь. В период кризиса все розничные сети занялись активной оптимизацией своих затрат. Аренда является одной из главных затрат в рознице. Если в период бурного развития компания открывала много магазинов с излишними торговыми площадями, то сейчас ей приходится очень туго.
Для того чтобы не ошибиться с выбором оптимальной площади необходимо четко спрогнозировать ваш ассортимент, учесть динамику его изменения на ближайшие 3 – 5 лет, а так же способы представления ( выкладки ) ассортимента в торговом зале. В процессе развития не стоит отклоняться от выбранной стратегии. Что же делать, если такое уже произошло? Еще раз, оценив реально необходимые площади, нужно проверить планировки всех магазинов и выявить все возможные излишки. Далее часть из них сдать в субаренду, а там, где возможно, отказаться от части лишних площадей.
2. Другая составляющая повышенных расходов на аренду связана с неверно выбранным местом. Особенно часто это встречается в рознице, которая развивалась через сделки M&A (слияние и поглощение). Приобретая какую-либо региональную розничную компанию, мы получаем не только быстрый прирост объемов своей компании, но и некоторое кол-во потенциально убыточных магазинов. Во многих случаях до 30% покупаемого актива потенциально убыточны, именно из-за плохого местоположения. Как правило, закрывать только что купленные магазины никто не рискует и начинаются длительные попытки реанимации. Логика такова: раз у прошлого владельца они были прибыльны, то почему у нас они убыточны? Проводится масса различных мероприятий, а тем временем убытки накапливаются. В чем же проблема? Ответ достаточно прост. Успех розничного бизнеса связан с местом, ассортиментом , ценой товара и работой персонала. Место мы приобретаем, но ассортимент, цена и розничный персонал, как правило, существенно меняются. Это отталкивает старых лояльных покупателей, и выручки быстро падают. Новый покупатель на это место может просто не придти или придет, но не сразу, а спустя длительное время. Поэтому при принятии решения о покупке необходимо учитывать не только текущие финансовые показатели, но и проводить серьезную оценку местоположения всех магазинов составляя свой собственный прогноз продаж для каждой торговой точки.
3. Есть еще третья составляющая повышенных затрат на аренду. Не секрет что риэлтерский бизнес сложный и трудоемкий. Поэтому некоторые риэлторы для повышения своей доходности берут помещения в аренду у прямых собственников и пересдают их розничным компаниям в субаренду. Этот процесс, с одной стороны, стимулировался самими владельцами помещений, которые не хотели заниматься поиском арендаторов и управлением своей недвижимости, а хотели просто получать ежемесячные платежи - ренту. С другой стороны, такой бизнес поддерживался постоянным бурным ростом федеральных розничных сетей. Помещений требовалось все больше, конкуренция возрастала, да еще и требовались сжатые сроки. Проверьте свою договорную базу, большая ли там доля субарендных договоров? Прибавка к базовой аренде редко составляла меньше 30%.
4. И наконец, организация Ваших внутренних бизнес процессов, так же влияет на стоимость аренды. Речь идет о построении качественной и долгосрочной работы с арендодателями. Конечно если у Вас, как у генерального управляющего, всего один магазин, то Вы успеваете поддерживать хорошие партнерские отношения с владельцем помещения и вместо стандартного ежегодного 10% повышения аренды договариваетесь на 5% или вообще без изменений ставки. Но если у Вас 20 или 50, или 100 магазинов, то времени на эти ежедневные переговоры катастрофически не хватает.
В крупных сетевых компаниях есть соблазн передать все эти вопросы директорам филиалов. Во многих компаниях так и сделано. Часто это даже эффективно. Но всегда возникает вопрос – сколько времени реально необходимо на эту работу? И какова отдача от этой работы? Это можно рассчитать. В среднем, Вам нужно будет встречаться с арендодателем 3 – 4 раза в год. Встреча займет 3 – 4 часа с учетом время на поездку и стояние в пробках. Если у Директора филиала в управлении 50 магазинов, то эта работа будет отнимать, в среднем, по 3 часа каждый день. Т.е. фактически 35% рабочего времени будет уходить на вопросы аренды, а не на вопросы увеличения продаж. Теперь легко сравнить эффективность использования этого времени. Думаю, что выбор будет в пользу продаж. В некоторых случаях, выгоднее иметь специального сотрудника отвечающего за текущую аренду, чем поручать эту работу руководителям филиалов.
Арендодателю очень важно качество коммуникаций с арендатором. Да, цена аренды конечно на первом месте, но помимо цены еще очень важна оперативность в принятии решений, и ответе на запросы арендодателя. Если Вы думаете неделями и играете в молчанку, отмахиваясь от просьб арендодателя, то ждите, что персонально для Вас, аренда вырастет не на 10%, а на 15% и более процентов. Если Ваши юристы, в связи с большой загрузкой, три недели вычитывали договор и вернули его арендодателю исправленным на 90%, то не ждите скидок с его стороны. Это не значит, что надо не глядя соглашаться на все условия. Это значит, что необходимо строить партнерские отношения с владельцами торговой недвижимости и тратить на это ресурсы и время. Ведь даже 5% сэкономленной аренды могут убыточную розничную сеть превратить в прибыльную.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
