Доброго времени суток, уважаемый Читатель!
Продолжаю цикл статей, основанный на моей книге «6 шагов в бюджетирование», где я кратко излагаю свой взгляд на порядок постановки бюджетирования на предприятии.
Шаг 4. НАПИШИ ПРАВИЛА СБОРА ФАКТИЧЕСКИХ ДАННЫХ
Планировать и не иметь возможность сопоставить планы с фактом? Такое может случиться, если не продумать сбор фактических данных. Вы уже, наверняка, столкнулись с особенностью бухгалтерского и управленческого учета Вашего предприятия в процессе разработки плановых показателей. Вы столкнулись с тем, что фактические данные учитываются где-то с недостаточной детализацией, а где-то с избыточной. Каких-то данных нет в принципе, а какие-то можно взять в нескольких местах, но с разной детализацией и, почему-то, не совпадающим итогом. Например, данные о продажах есть у менеджеров по продажам, в бухгалтерии и на складе. У менеджеров по продажам – у каждого только свои контрагенты, свои экселевские или вордовские таблички. В бухгалтерии – проводки на общую сумму, а перечень проданных товаров аккуратно подшит в папки и виде накладных. На складе нет компьютера и кладовщик прекрасно обходится карточками, ручкой и калькулятором. Необходимо продумать, где будут браться фактические данные, где они ведутся своевременно, с достаточной степенью надежности и наиболее удобны для обработки. На этом этапе Вам, может быть, понадобится внести коррективы в систему планирования и где-то снизить требования к детализации. А, может быть, имеет смысл внести изменения в систему учета? Может быть! Необходимо проанализировать имеющиеся возможности по изменению учета и то, каких затрат это потребует. Если управление предприятием требует детального планирования, то и уровень детализации учета фактических данных не должен ему уступать. Уровень детализации при планировании не должен превышать уровня детализации при учете фактических данных, иначе плановые данные невозможно будет сравнить с фактическими, невозможно будет выяснить причину отклонений факта от плана - планирование выродится в процесс планирования ради самого планирования, а не ради управления.
По аналогии с планированием, для сбора фактических данных Вам необходимо описать порядок сбора и обработки информации - составить регламент. Кто, какую, каким образом, в какие сроки, куда заносит фактическую информацию для того, чтобы она попала в раздел фактических данных бюджетов? Необходимо проработать и эти вопросы – очень часто планирование и фактический учет одних и тех же показателей выполняются не просто по разным алгоритмам, но и разными подразделениями, а каждый должен знать свой порядок работы, каждому нужен свой регламент.
Итак, на шаге №4
НЕОБХОДИМО НАПИСАТЬ РЕГЛАМЕНТ СБОРА И ОБРАБОТКИ ФАКТИЧЕСКИХ ДАННЫХ.
Шаг 5. ПОДБЕРИ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Слава богу, времена, когда все расчеты делались на счетах, канули в прошлое. Сейчас на рынке можно подобрать программу на свой вкус и в соответствии со своими потребностями. Более того, практически любую программу продавцы готовы подогнать под Вас, сделав в ней необходимы доработки. Все, что вы описали на предыдущих шагах, поможет Вам при разговоре с разработчиками программного обеспечения. Если масштабы бюджетирования не велики, то на первых порах Вы так же можете использовать Эксель. Более того, я настоятельно советую сделать рабочую модель в Экселе до того, как Вы начнете подбирать какую-нибудь специализированную программу. В рабочую модель надо включить все бюджеты со всеми разрезами. Если модель получается слишком большой и запутанной, то уменьшите количество разрезов, но оставьте все бюджеты. Прогоните модель несколько раз, посмотрите на результаты. Уверен, что всплывут какие-то нестыковки, Вы захотите внести изменение в набор показателей. Прогон системы в экселевской рабочей модели обойдется Вам дешевле, чем многократная переделка и доработка специализированной программы. Хотя бы потому, что Вам не придется покупать эту программу (а Эксель, наверняка уже стоит на Ваших компьютерах) и не придется платить разработчикам за доработки.
Может так получиться, что реализация Ваших идей в специализированной программе окажется неоправданно дорогой для Вас. Чтобы этого не случилось, заранее ознакомьтесь с имеющимися программными продуктами, с их возможностями и недостатками – я уже говорил об этом в самом начале и повторяю тут. А вот чего делать не стоит – так это не стоит начинать постановку бюджетирования с выбора программного продукта. Так обычно поступают, когда не хотят реально задуматься о своих проблемах и самостоятельно поискать пути их решения, когда рассчитывают на то, что кто-то другой решит их проблемы. Но никому другому не интересно решать ваши проблемы – разработчикам надо продать свой продукт. Пропустив первые шаги, вы не будете знать, что именно вы хотите от бюджетирования, что именно должна делать программа и для чего она должна это делать. Пока вы не прошли первых шагов, вам только кажется, что вы все знаете о своих проблемах и желаниях. Пока все не изложено в документах, пока все нельзя распечатать и почитать – это все иллюзия знания. Это как пойти в магазин за одеждой и не знать своих размеров, не определиться с цветом, фасоном. Пойдя купить то, не знаю что, вы именно неизвестно что и купите, а подробности узнаете после того, как заплатите деньги за программу. Попытаетесь купленную программу использовать, «повтыкаете круглое в квадратное» и разочаруетесь в программе, «похороните» и израсходованные деньги и саму идею бюджетирования. Ключевым фактором в выборе программы является соотношение затрат на внедрение программы (покупка, доработка, отвлечение сотрудников и т.д.) и получаемых возможностей.
Итак, на шаге №5
НЕОБХОДИМО ВЫБРАТЬ ПРОГРАММУ ДЛЯ ВЕДЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ.
На сегодня все, продолжение следует. Если Вы не хотите ждать продолжения, то полный текст книги можете скачать бесплатно, посетив мой сайт. Кстати, полный текст несколько отличается по объему и по стилю изложения
Обсудить содержание можно на форуме. Комментарии и конструктивная критика приветствуются!
Цитаты и любое распространение материалов из данной книги мной одобряется при условии ссылки на источник.
Удачи!
